Экономика и менеджмент в электротехнических системах. Учебное пособие

Учение Ф. Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Он решал задачу повышения производительности труда рабочего путем рациональной организации его труда, им были типизированы рабочие операции, он стремился максимально сократить их продолжительность за счет рациональности движений и приемов.

Ф. Тейлор считал, что менеджеры должны думать, рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда. Последователями Тейлора и активными создателями школы научного управления стали Френк и Лилиан Гилберт (изобрели прибор, назвав его микрохронометром), Генри Гантт, а впоследствии – Генри Форд, конвейеризировавший производство (1863–1947).

В первой четверти XX в. идеи научного управления, организации труда и производства получили довольно широкое развитие в работах американских исследователей и инженеров – Г. Эмерсона (1853–1931), Г. Черча (1866–1936), Г. Форда (1863 – 1947), французского инженера А. Файоля (1841–1925) и др.

Следует упомянуть о школе административного управления (более известной как «классическая» школа), развившейся в 20-х гг. XX в. Наиболее известный ее представитель и создатель – Анри Файоль (1841–1925) руководил большой французской компанией по добыче угля и железной руды. Файоль и его последователи обращали свое внимание главным образом на руководство компанией в целом, т.е. на управление как на особый вид деятельности. А. Файоль многое сделал для теории управления, его называют отцом менеджмента.

К классической школе принадлежит и немецкий ученый Макс Вебер (1864–1920), который в развитие идей Ф. Тейлора искал ответ на вопрос, что необходимо для того, чтобы вся организация работала как машина. В основе решения ле-

101

жали процедуры и правила, бюрократическая система. Личность в веберовской концепции организации отсутствовала.

Однако все эти теории и практические разработки продолжали развивать школу классического «научного администрирования».

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека – основная отличительная черта так называемой школы человеческих отношений, зародившейся в США в 20–30-е гг. XX в. Ее идеологи – Мери П. Фоллет (1868–1933), Элтон Мэйо (1880–1949), Ф. Ростлисбергер, позднее – Абрахам Маслоу (1908–1970) установили прямую связь производительности труда с рядом социальных факторов: потребностями и условиями жизнедеятельности наемных работников.

В основе учения «человеческих отношений» лежит так называемый «Хоторнский эксперимент», проведенный Э. Мэйо (профессор Высшей школы деловой администрации Гарвардского университета) на заводе телефонного оборудования компании «Вестерн Электроник» в течение нескольких лет в конце 1920-х гг. Этот классический психологический эксперимент вошел во все учебники по менеджменту. Было, в частности, установлено, что силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителя. Исследователи пришли к выводу, что необходимо использовать приемы управления человеческими отношениями, включая более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента. Если Ф. Тейлор считал рабочего ленивым по природе (так называемая теория «X»), то Э. Мэйо, напротив, утверждал, что, если создать соответствующие отношения, то человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом (теория «Y»).

Таким образом, в отличие от положений рационализма организации труда, внимание «научного менеджмента» было перенесено на человека – его психологические и соци-

102

альные качества. В отличие от Ф. Тейлора Э. Мэйо и его последователи не считали, что рабочий от природы ленив, утверждая как необходимое условие трудового энтузиазма и интереса людей доверие рабочим и создание благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Это стало началом использования и развития психологии в менеджменте. Отсюда получила развитие школа поведенческих наук. Поведенческий подход (внимание, помощь отдельному работнику, повышение эффективности человеческого ресурса) стал настолько популярен, что почти полностью охватил всю область управления в 1960-е гг.

Бихевиоризм – одно из направлений в американской психологии, отдающее приоритет в качестве предмета исследований поведению людей, а не их сознанию или мышлению. Это такие ученые, как А. Маслоу, Фредерик Герцберг, Девид Мак Клелланд. Работы этих ученых в 40–50-е гг. XX в., создавших несколько различных, хотя и близких по существу теорий потребностей, позволили значительно развить важный раздел управления персоналом – «мотивацию эффективного труда».

Среди теоретиков бихевиоризма следует упомянуть Мари Паркер Фоллет (1868–1933), которая впервые дала трактовку менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других лиц», при этом она считала основой успешного управления гибкость и гармонию между менеджерами и рабочими. В работах М. Фоллет, кроме того, заложены основы ситуационного управления.

Однако бихевиористский подход годился только для отдельных работников и ситуаций и не всегда оправдывался в условиях, отличных от тех, в которых проводились эксперименты. Школа «человеческих отношений» достигла наибольшего развития на Западе к 50-м гг. XX в., концентрируя внимание на социально-психологических методах стимулирования труда как основного средства руководства людьми, отождествляя его с управлением. При этом, однако, игнорировались многие экономические и социальные проблемы

103

в общественном производстве, принижалась роль организационной структуры и т.д.

Современный менеджмент. Менеджеризм. В конце 50-х – начале 60-х гг. XX в. на смену доктрине «человеческих отношений» приходит ряд более конструктивных концепций, которые можно охарактеризовать как менеджеризм. Наибольший интерес здесь представляют разработки искусства администрирования, оптимальных систем управления производственным коллективом, рациональной организации труда управленческого персонала.

В США и ряде других ведущих стран проблемы управления сводятся к доминирующей роли «белых воротничков» – управленцев-профессионалов. 60–70-е гг. XX в. в ведущих капиталистических странах связаны с развитием ряда новых теорий учений и методологий, в основе которых лежит так называемый синтетический подход к управлению. В отечественной литературе эти тенденции получили общее название менеджеризм.

Основу теории менеджеризма составляет упор на индивидуальное мастерство талантливых и специально образованных руководителей.

Развитие этого направления привело к необычайной популяризации публикаций различного рода воспоминаний и личных наблюдений практиков менеджмента. В частности, у нас в стране широко известны такие авторы, как Д. Карнеги, У. Оучи, Т. Питер, Р. Уотермен, Ли Якокка, А. Морита и ряд других.

Появилось даже выражение «управление по бестселлерам» как метод прямого использования конкретного опыта, изложенного в популярной форме.

Наиболее выдающимся теоретиком в области современного управления является Питер Ф. Друкер (1909–1984), профессор Нью-Йоркского университета и Высшей школы Кларемонт в Калифорнии.

Системность и ситуационный подход. Для периода 70– 80-х (в России до 90-х) гг. для управления в целом характе-

104

рен системный взгляд на организацию, рассматривающий ее как многоплановое явление, связывающее в единое цели, ресурсы (в том числе и человека), процессы. Особенность этого подхода – в учете влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации. При этом все эти учения исходят из наличия так называемого системного эффекта, который выражается в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Почти параллельно с системным подходом в зарубежной специальной литературе и практике менеджмента развились ситуационные теории, в том числе применительно к управлению людьми, персоналом. Основной смысл ситуационного управления заключается в том, что решения руководителем (менеджером) должны приниматься в соответствии со сложившейся ситуацией, так как необходимые результаты в разных условиях могут быть достигнуты с помощью различных действий – нет универсальных рекомендаций. Соответственно, разрабатываются типовые решения.

Ситуационная методология весьма эффективна в работе опытных практиков менеджмента. Она позволяет создавать и развивать хороший адаптационный потенциал организации.

Однако это направление отрицает наличие универсальных научно-теоретических подходов к управлению, рассматривает его как искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующие управленческие действия.

В последнее время ситуационный метод успешно применяется в процессе обучения будущих профессиональных менеджеров. Одной из первых работ, представляющих это направление, в СССР стала широко теперь известная книга «В поисках эффективного управления» двух американских авторов – Т. Питерса и Р. Уотермана, переведенная на русский язык в середине 1980-х гг. Затем появился ряд других работ, в том числе и отечественных авторов.

105

Отдельного упоминания заслуживает японский опыт менеджмента. В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи, изучив этот опыт, выдвинул так называемую теорию «Z», знаменующую собой попытку отказа от ситуационного подхода в пользу обобщенного описания управления. Исходный пункт этой концепции – положение о том, что человек – основа любой организации.

Основные этапы формирования управления как научноучебной дисциплины приведены в табл. 5.1.

106

5.2. Определение и функции менеджмента

Менеджмент – совокупность принципов, методов, средств и форм эффективного управления в социальноэкономических системах. Под социально-экономической системой понимают объект управления, это может быть определенная сфера деятельности (управление финансами, производством, персоналом, энергоресурсами и т.д.), звено экономической деятельности (предприятие, организация, учреждение), а также в более широком смысле – территория (муниципалитет, регион, государство).

Функции менеджмента – это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

К функциям менеджмента относятся:

–планирование;

–организация;

–мотивация;

–контроль;

–координация.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации. Организация – это процесс объединения людей и средств для достижения общеорганизационных целей. Процесс организации структурирует работу и формирует рабочие группы и подразделения, исходя из размеров фирмы, ее технологии и персонала.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Вопросы мотивации были рассмотрены в п. 2.12 данного учебного пособия.

107

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и предприятия в целом. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйствен- ной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Координация призвана обеспечивать достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними и взаимодействия между подсистемами организации, единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

5.3. Организационные структуры управления предприятиями

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единое целое для достижения поставленных целей.

Таким образом, в основе структуры лежат звенья в виде должностей, подразделений и служб, которые выполняют специфические управленческие действия, находятся в определенных взаимосвязях и соподчинении, объединяются коммуникационными каналами.

Звенья как организационно обособленные органы управления различаются размером, структурой, объемом полномочий, сложностью решаемых задач. Связи между ними имеют горизонтальный характер.

Уровень управления определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой

108

иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости, представляют явно выраженный характер последовательного подчинения – начиная с нижнего уровня до верхнего.

Количество уровней управления определяется исходя из оптимального соотношения уровней централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне управления – оптимальными требованиями специализации.

Различают звенья высшего управления (директор, президент, совет директоров и т.п.); линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, производственный отдел). Руководители более высокого уровня управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры объединяют человеческие

иматериальные ресурсы, различаются между собой сложностью решаемых задач, составом соответствующих подразделений, средней нормой управляемости, численностью персонала, разделением труда, использованием информационных технологий.

Всовременном менеджменте сложились два типа управления: бюрократический и органический. Основные отличия этих типов управления приведены в табл. 5.2.

Бюрократическая организационная структура управления характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований, прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов и распоряжений

иотчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Вначале 1960-х гг. стало очевидным, что недостатки бюрократических структур стали превышать их достоинства. Ведущие предприятия начали разрабатывать и внедрять бо-

109

лее гибкие типы организационных структур, которые могли быстрее реагировать на динамично меняющиеся внешние условия и появление новых, наукоемких технологий. Такие организационные структуры называют адаптивными, или органическими, так как у них появляются возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде, как это делают живые организмы, к потребностям самого предприятия. Как правило, они создаются на временной основе для решения проблем, реализации проектов и программ.

Таблица 5.2

Основные отличия бюрократического и органического типов организационных структур

Линейная организационная структура управления

обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является

110