Управление человеческими ресурсами. Кадровая политика и подбор персонала. Учебное пособие

Определяются количественные и качественные требования к персоналу, на основе чего разрабатываются основные принципы и направления кадровой политики.

3. Программирование – построение системы процедур и мероприятий– кадровых технологий, т. е. определениеосновных формиметодов управления персоналом, осуществление выбора научно-методического инструментария для разработки и внедрения кадровой политики. Разработкапрограмм, путейдостиженияцелейкадровойработы, конкретизированных с учетом сегодняшних условий и возможных изменений ситуации.

Составление плана кадровых мероприятий, основные из которых следующие:

разработка концепции кадровой политики;

определение основных задач и требований кадровой стратегии;

подбор и комплектование кадров;

формированиеиподготовкарезерванауправленческиедолжности;

развитие персонала;

оценка и аттестация кадров;

развитие мотивации персонала;

социальное обеспечение персонала;

совершенствование службы управления персоналом;

кадровое и документационное обеспечение службы управления персоналом;

информационно-техническое обеспечение управления персона-

лом;

нормативно-методическоеиправовоеобеспечениеслужбыуправ- ления персоналом.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К РАЗДЕЛУ 2

1.Дайте определение кадровой политике и назовите основные типы кадровой политики, кратко охарактеризуйте каждый из них.

2.Назовите основные элементы кадровой политики организации.

3.Охарактеризуйте основные задачи кадровой службы на четырех стадиях жизненного цикла организации.

41

4.Назовите преимущества и недостатки открытой кадровой поли-

тики.

5.Укажите преимущества и недостатки закрытой кадровой поли-

тики.

6.Какие факторы внешней и внутренней среды, на ваш взгляд, влияют на формирование кадровой политики?

7.В чем выражается взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом?

8.Какие документы могут содержать элементы кадровой политики организации?

42

3. НАБОР ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Одним из важнейших направлений кадровой политики является набор персонала в соответствии с целями и задачами развития предприятия. Набор персонала организации включает нескольких стадий:

определение требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие:

подбор кандидатов;

отбор кандидатов;

наем на работу.

3.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТУ

Ключевым звеном в процессе набора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Основой для разработки таких требований являются «Описание должности» или «Должностная инструкция», которые в формализованной форме описывают основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, можно разрабатывать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладатьсотрудникдляуспешнойработывдолжности, – квалификаци-

онные карты и карты компетенций.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (уровень образования, профессиональные навыки и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающийданнуюдолжность. Квалификационнаякартапозволяетпроводитьструктурированнуюоценкукандидатовпокаждойотдельнойхарактеристике, что в последующем упрощает процедуру сравнения кандидатов между собой. К недостаткам квалификационных карт можно

43

отнести то, что этот метод сосредоточивается в большой мере на формальных характеристиках кандидата (образование, технические навыки, накопленный опыт и др.), но не позволяет оценить способности выполнять определенные функции, не отражает социальных аспектов личности кандидата и потенциал профессионального развития. Отсюда следует, что использование квалификационных карт в большей степени подходит при наборе персонала низового уровня (рабочих, технических специалистов и т. п.).

Карта компетенций (компетентностная модель) представляет собойвнекоторой степени«портретидеального сотрудника». Компетенции не только представляют описание квалификационных требований к кандидату, но и отражают личностные характеристики человека, его социальныероли, типповедения (например, умениеработатьв группе, активная жизненная позиция, продуктивность и нестандартность мышления и др.). Очевидно, что подготовка карты компетенций – существенноболеесложнаязадача, чемразработкаквалификационной карты. Создание карты компетенций нередко требует привлечения профессионального консультанта или специалиста службы управления персоналом. Таким образом, использование карт компетенций наиболее целесообразно при наборе сотрудников высшего и среднего звена управления.

3.2. ПОДБОР КАНДИДАТОВ

Исходя из сформулированных требований к кандидату служба управления персоналом может приступить к реализации следующего этапа – подбору кандидатов, обладающих необходимыми для конкретной должности качествами. Подбор персонала предполагает формирование достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. В качестве ограничителей на этом этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческиересурсы, которымионарасполагаетдляпоследующегоотбора кандидатов.

Приподборекандидатоворганизация можетиспользовать внутрен-

ние и внешние источники.

1. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Считается, что использование внутренних источников улучшает

44

заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Можновыделитьследующиеметодыподбораперсоналаизвнутреннего источника.

Внутреннийконкурс. Службаперсоналаможетразослатьвовсеподразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещениепрофессий. Вэтихслучаяхцелесообразноиспользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Считается, что ротация эффективна при комплектовании управленческих кадров организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. В этом случае ротация предполагает перемещение руководителей с повышением (понижением) в должности, с расширением (уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Подбор персонала из внутренних источников имеет и преимущества, и недостатки. К преимуществам относятся:

достаточно хорошее знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки;

появление шансов для служебного роста;

низкие затраты на привлечение кадров;

сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;

быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

возможность роста молодых кадров в этой организации;

возможность осуществить «цепочку перемещений»: на вакансию, освободившуюсяприперемещенииработника, назначитьегоподчиненного;

45

«прозрачность» кадровой политики;

высокаястепеньуправляемостисложившейсякадровойситуацией;

возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

решение проблемы занятости собственных кадров;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

низкое проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая окружающая среда представляется довольно привычной и удобной;

ограничение возможностей для выбора кадров;

возможность возникновения напряженности и соперничества в коллективевслучаепоявлениянесколькихпретендентов;

появление панибратства при решении деловых вопросов (так как недавно претендент на должность руководителя был наравне с коллегами);

нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя.

2. Внешние источники предполагают привлечение кандидатов, не работающих в организации в настоящий момент. Можно отметить следующие методы подбора персонала из внешних источников.

Объявления в средствах массовой информации (печатные СМИ, ра-

дио, телевидение). Считается, что такой метод подбора кандидатов наиболее подходит при подборе малоквалифицированного персонала, менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов и т. п.

Хотя в последние годы сфера использования печатной рекламы стремительно сужается, однако при подборе высококвалифицированных специалистов и менеджеров высшего звена в некоторых случаях целесообразно размещать объявления в специализированных изданиях и популярных деловых газетах – газетах «Коммерсантъ», «Ведомости», журналах «Генеральный директор», «Главбух», «Финансист» и др.

46

Интернет. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала

спомощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов подбора.

Такой метод подбора наиболее эффективен для поиска специалистов технического профиля, а также для менеджеров среднего звена

свысокими карьерными притязаниями. Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение этому методу. Существуют специализированные сайты подбора персонала. К наиболее известным сайтамотносят: Headhunter (hh.ru), «Работа.ру» (Rabota.ru), «Суперджоб» (Superjob.ru), «Зарплата.ру» (Zarplata.ru), «Работа России» (trudvsem.ru).

Свои сайты имеют ведущие российские кадровые агентства.

Впоследние годы для подбора персонала широко используются поисковые сайты, социальные сети, мессенджеры, телеграмм-каналы, сайты профессиональных сообществ, блоги работников кадровых агентств и др.

Неформальные каналы (подбор с помощью сотрудников). Служба персонала может обратиться к сотрудникам организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. К преимуществам метода относят: низкие издержки; дополнительную мотивацию у кандидатов (чтобы не подвести своих рекомендателей); достижение довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Недостатки этого метода связаны с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией об условиях работы, часто необъективны по отношению к потенциалу близких им людей. Некоторые организации в целях повышения ответственности сотрудников за привлекаемых ими кандидатов вводят оплату за поиск ипривлечениесотрудникапослеистечения3–6-месячногосрокаработы принятого по его рекомендации кандидата.

«Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости; они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т. д. «Самостоятельные» кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем всё же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости.

47

Государственные агентства занятости (центры занятости населе-

ния) существуют в каждом административном округе России. Каждый центр занятости формирует базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая их работа. Использование государственной службызанятостиприподбореперсоналапозволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью, работодатели размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал, поскольку в центры занятости обращаются в основном определенныекатегориинаселения, неимеющиенеобходимой квалификации – прежде всего молодежь, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные кадровые агентства. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики.

В России сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое кадровое агентство имеет свою базуданных, атакжеосуществляетспециальныйпоисккандидатоввсоответствии с требованиями клиента.

Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 10 до 30 %. Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиямзаказчикаитемсамымзначительнооблегчаютдальнейшийпроцесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение этого метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

Каждое кадровое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.

Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам,

48

насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Агентствапопоискуруководителей(эксклюзивныйпоиск) специ-

ализируютсянапоискеиподборетоп-менеджеров. Направленияпоиска в агентствах разделены по отраслевым направлениям: логистика, строительство, цифровизация, IT, Digital, ритейл, производство и другие. Кроме закрытия вакансий, агентства могут предоставлять другие виды услуг, включая аналитический обзор рынка топ-менеджеров в различных сферах экономики, консультации по рыночным системам вознаграждения, оценку директоров.

Сроки поиска и подбора кандидатов через агентство, несмотря на всю сложность, могут быть значительно снижены за счет хорошо выстроенных персональных коммуникаций с ключевыми менеджерами во многих индустриальных областях.

Стоимость услуг таких агентств зависит от сложности поиска и может варьироваться от 18 до 25 % от годового дохода кандидата. Такие методы всегда предполагают комплексный подход и высокую экспертизу консультантов в подборе «топов», включая анализ рынка, целевые обзоры з/п, стратегические сессии, тренинги по развитию команд и др.

Стоит отметить, что компании эксклюзивного поиска, как и некоторые кадровыеагентстваширокогопрофиля, предоставляютбесплатную замену кандидата, уволившегося из компании менее чем через 6–12 месяцев. Такие компании в России появились в начале 90-х годов XX века. Это были иностранные компании Korn Ferry, Kelly Services, Pedersen & Partners, Ward Howell, United Consultants, Egon Zehnder, Amrop, Morgan Hunt, H.Neumann international, Nicholson, Heidrick & Struggles и другие, которые пришли в Россию вслед за своими клиентами. В настоящее время на российском рынке работает больше 50 компаний. Наиболее известными российскими компаниями являются: 1CEO (1ceo.su), Zoom ES (zoomes.ru), MidlandHunt (midlandhunt.ru).

Разновидностью эксклюзивного поиска является так называемая «охотазаголовами» (англ. headhunting). Этотметоднаправленнаактивное

49

привлечение сотрудников из других компаний, часто конкурирующих. Довольно сложный и дорогостоящий процесс, имеющий цель заполучить в штат ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Объектом эксклюзивного поиска часто становятся главные бухгалтеры, юристы, руководители предприятий и специалисты узких профилей.

Подбор в учебных заведениях. Чтобы привлечь будущих выпускников в ряды своих сотрудников, некоторые компании проводят мероприятия в профильных вузах, организовывают презентации, собеседования спроявившимиинтересучащимисясцельюоценкипотенциальныхвозможностей их работы в организации, а также участвуют в ярмарках вакансий. Этот способ подойдет прежде всего крупным компаниям, которые постоянно нуждаются в пополнении штата.

Агенты-распространители. Метод эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала. Сеть агентов распространяет листовки на улице, в транспорте, на досках объявлений или в почтовых ящиках.

Ярмарка вакансий. Это мероприятие в области трудоустройства, где разные компании представляют имеющиеся вакансии и преимущества работы именно в этой компании, параллельно рекламируя и продвигая свой бренд.

Профессиональныеклубыиассоциации. Этотисточникподборапер-

сонала предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов. Многие профессиональные объединения, существующие в таких сферах бизнеса, как финансы, маркетинг, бухгалтерское дело и человеческие ресурсы, предоставляют для своих членов услуги по подбору персонала. Примерами профессиональных клубов и ассоциаций служат Ассоциация аудиторов «Содружество», Ассоциация менеджеров, Национальный союз аудиторов.

Семинары, выставки, конференции. Такие мероприятия часто посе-

щают заинтересованные лица, представители профессиональных сообществ, с которыми можно установить нужные контакты.

Основное достоинство внешних источников – возможность получитьработникасновымвзглядом, синновационнымпотенциалом. Появляется также возможность «приобщиться» к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что

50