Управление человеческими ресурсами. Кадровая политика и подбор персонала. Учебное пособие

для всех сотрудников компании, чтобы понимать основные принципы работы с персоналом и видеть взаимосвязь между работой и достижением целей компании.

Согласованная кадровая политика может упростить процедуру принятия решения по сложным вопросам в области управления персоналом.

2.3. ВИДЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям (см. рисунок):

1)по методам реализации;

2)по степени открытости.

Взависимости от типа управления кадровой ситуацией

Открытая Закрытая

Виды кадровой политики

1. По методам реализации можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивная;

31

реактивная;

превентивная;

активная.

Здесь имеется в виду не только способ внедрения кадровой политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.

Пассивная кадровая политика предполагает, что руководство организации не имеет выраженной программы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровойситуациивцелом. Дополнительных затратиресурсовдляразвития штата не требуется. В некоторых случаях она предпочтительна. Например, на тех предприятиях, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).

Реактивная кадровая политика. Ее выбирают руководители, кото-

рые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать внеемноговременииресурсов. Управлениеперсоналомпроисходитпо такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства, – следуют решения. Такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет. Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.

Превентивная кадровая политика. В этой политике к списку ин-

струментовдобавляетсяпрогнозирование. Впрограммахразвитияорганизации содержится краткосрочный и среднесрочный прогноз потребности в кадрах как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, то превентивная политикане даст желаемого результата. Основная проблематаких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это выбор руководителей, которые максимальнозаинтересованывэффективномуправлениикадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ.

32

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную

и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент делается на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.

Авантюристическая кадровая политика предполагает, что руководитель, так же как и в предыдущем случае, полностью заинтересован

вразработке и реализации эффективной кадровой политики, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью, и ее сложнее реализовать, но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.

2.По степени открытости традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1) открытую;

2) закрытую.

Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит, политика открытая. Когда компания нанимает

восновномкадрынизшегозвена, а потомдвигает их по карьернойлестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.

Открытой кадровой политике свойственно следующее.

Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.

Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.

Адаптация нового персонала требует определенного времени

иусилий.

Для профессионального роста кадров использование внешних учебных заведений или программ повышения квалификации.

Затруднение карьерного роста, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.

33

Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой кадровой политике (КПП) выполняются следующие действия.

Извне приглашают в основном работников на низшие должности.

Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низших должностей на руководящие посты.

Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.

Работники мотивированы не только финансово, но и морально.

Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.

Выбор открытой или закрытой кадровой политики во многом зависит от состояния рынка труда. Если рынок развит и изобилует профессионалами высокого уровня, то целесообразен открытый тип. Он позволяет работодателям быстро решить основные кадровые задачи, хоть

инестимулируетлояльностьперсонала. Еслинарынкенаблюдаетсядефицит кадров, лучшие результаты дает закрытая политика.

Открытая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни. Такого типа кадровая политика свойственна также новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формированиеособогодухапричастности, атакжеработающихвусловияхдефицита кадровых ресурсов.

Влияние типа кадровой политики на кадровый процесс представлено в табл. 4.

Компании используют различную кадровую политику в зависимости от стадии их жизненного цикла. На каждой стадии организация, как правило, реализует специфическую стратегию развития. В табл. 5 представлен характер изменения кадровой политики компании в зависимости от этапа развития.

34

Таблица 4

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

35

Многие компании в процессе развития проходят через стадию кризиса. У предприятия, находящегося в состоянии кризиса, также наблюдаются кризисные явления в системе управления персоналом, которые можно определить как глубокое расстройство и дезориентацию наиболее существенных ее функций, структуры, форм и методов функционирования и развития.

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связаносограниченностьюфинансовых средств, неизбежностьюорганизационных преобразований, свертыванием ряда социальных программ,

1Аутплейсмент (англ. Outplacement) – это помощь в развитии карьеры

ипоиске работы увольняемым сотрудникам.

36

сокращением численности персонала и повышением социально-пси- хологической напряженности в трудовом коллективе. В зависимости от проводимых кадровых мероприятий и уровня развития кадровой службынакризисномпредприятии выделяюттри типаполитикипреобразования системы антикризисного управления персоналом.

1.Корректирующая кадровая политика предполагает небольшие изменения и инновации в системе управления персоналом, которые позволят адаптировать наработанные кадровые технологии и методики

кзапросам кризисного этапа. Данная стратегия оптимальна для предприятий, на которых имеется хорошо развитая система управления персоналом и сильная кадровая служба.

2.Модернизационная кадровая политика требует существенного изменения структуры кадровой службы, содержания и использования методикпроведениякадровых. Онаоптимальнадляпредприятий, накоторых имеются квалифицированные специалисты по управлению персоналом.

3.Реорганизационная кадровая политика требует создания новой системы управления персоналом, способной решить цели и задачи кризисного предприятия. Она требуется для предприятий, на которых не удается традиционными средствами компенсировать влияние кризиса на дезорганизацию системы управления персоналом.

2.4. НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Как правило, в большинстве крупных и средних компаний в той или иной форме регламентированы и прописаны следующие направления кадровой политики.

1. Подбор, отбор и наем персонала

Политика и процедуры этого направления обычно включают следующие вопросы.

Каким образом осуществляется поиск сотрудника на открытую вакансию?

37

Какие методы отбора, интервьюирования и тестирования применяются к соискателям?

Кто и в какие сроки принимает финальное решение о найме кандидата?

Каким образом строится обратная связь с кандидатами?

Каков процесс найма кандидата на работу?

Дополнительными процедурами в этой области являются:

‒регламенты по набору персонала по рекомендации сотрудника (реферальная программа);

‒политика предоставления равных прав и возможностей при наборе персонала (регламент о недискриминации).

На этапе оформления сотрудника некоторые компании включают

всвод кадровых документов:

политику о неразглашении коммерческой тайны;

политику о проведении проверки личных данных кандидата (так называемый бэкграундчек);

политику о работе с личными данными клиентов;

документы о материальной ответственности сотрудника;

политикуомобилизацииирелокацииновогосотрудниканановое место работы.

2. Ввод и адаптация новых сотрудников

Как правило, в кадровой политике предприятия предусмотрена процедурапрохожденияиспытательногосрока. Крометого, дополнительно могут бытьпрописаны процессы обучения, инструктажаи предоставления наставника на испытательном сроке.

3. Обучение и развитие персонала

Свод кадровой политики в этой области описывает процессы и подходы компании по следующим направлениям:

политика по предоставлению обучения и развития персонала;

политика по формированию и развитию кадрового резерва;

политика о ротации и внутреннем передвижении персонала;

политика о повышении в должности и переходе на руководящую позицию.

38

Дополнительно могут быть регламентированы процессы формирования и распределения бюджета на обучение, процедуры выбора подрядныхорганизацийдля тренинговых иобучающихуслуг, оценкикачества и эффективности обучения.

4. Оценка и аттестация персонала

Данное направление кадровой политики находит свое отображение

вследующих нормативных документах:

в политике о проведении аттестации персонала;

политике о проведении оценки персонала;

приказах о формировании аттестационной комиссии.

5. Мотивация и оплата труда

Документы, регламентирующие кадровую политику в области мотивации и оплаты труда:

положение о системе оплаты труда на предприятии;

положение о премировании;

положение о бонусах и вознаграждениях;

регламент пересмотра заработной платы;

положения о дополнительных выплатах сотрудникам.

6. Формирование социальных программ

Инвестирование средств в социальную поддержку персонала является значимым условием корпоративной социальной ответственности компании и ведет к улучшению ее репутации, формированию вокруг компании зоны социального благополучия, повышению возможности привлечения и удержания квалифицированных кадров. Главным критерием разработки и внедрения социальных программ является их соответствие целям и стратегии бизнеса.

7. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала в организации заключается в привлечении сотрудников необходимой квалификации, снижении временных и других затрат на их поиск и наем, применении инструментов нематериальной мотивации, формировании лояльности, которая позволяет удерживать ключевых и эффективных для компании специалистов. Маркетинг персонала подразумевает детальный анализ рынка труда, изучение важных

39

для организации качеств и встречных требований потенциальных работников, возможность эффективно презентовать вакансии и создание кадрового резерва.

Функции, которыевыполняетсистемамаркетингаперсонала, можно сформулировать так: поиск «покупателей» на свободные рабочие места и незанятые должности компании, реклама преимуществ работы в компании, формирование положительного имиджа работодателя.

8. Оценка эффективности кадровой политики

Вкачествепоказателейоценкиэффективностикадровойполитикирекомендуется использовать: рост производительности труда, состояние трудовой дисциплины иуровеньтекучестикадров(особенно доляувольнений по инициативе работников, коэффициент текучести кадров), качественное соответствие персонала требованиям производства и др.

Показатели оценкиэффективностиработыкадровойполитикирекомендуется оценивать не только по собственным результатам предприятия, но и сравнивать их с соответствующими показателями на рынке. Такой метод анализа имеет название «бенчмаркинг», и часто только с его помощью появляется возможность провести точную оценку, которая бы учитывала специфику предприятия и отрасли в целом.

2.5. ЭТАПЫ ВЫРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

При разработке кадровой политики выделяют следующие этапы.

1.Нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации. Цель нормирования – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и стадиейееразвития. Наэтомэтапепроводитсяанализкорпоративнойкультуры, стратегиииэтапаразвитияорганизации, прогнозируютсявозможные изменения, конкретизируется образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

2.Стратегия развития организации, рассматриваемая на основании анализа внешней среды и внутренних возможностей; определяемая соответствующей ей целью и задачами кадровой политики.

40