На рис. 12.2 представлена модель жизненного цикла организации И. Адизеса, в которой он выделяет 9 этапов.

Рис. 12.2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

1. «Выхаживание» или «Зарождение» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.

Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»

2. «Младенчество» (Infancy)

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворе-

121

ние потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.

Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон

122

охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какоето время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго. (Источник: http://www.psychologos.ru/articles/view/ziznennyy_cikl_organizacii._mod el_i._adizesa)

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем са-

123

мым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Контрольные вопросы

1.Какие средства влияния на людей, по мнению руководителей, являются самыми эффективными?

2.В чем состоит главный недостаток теорий подхода с позиции личных качеств?

3.Если у Вас есть опыт управленческой работы, то к какому типу менеджера Вы бы себя отнесли?

4.Какая из теорий Макгрегора – Х или Y, – Вам ближе?

5.Как руководитель (настоящий или будущий) какую из рассмотренных теорий Вы бы взяли «на вооружение» в первую очередь?

Задание

Проанализируйте, какой или какие подходы руководства и лидерства в своей работе использует Ваш руководитель. Кратко изложите свои мысли и приведите конкретные примеры, доказывающие или подтверждающие Вашу точку зрения.

124

13.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

13.1.Понятие, роль и типы конфликта в организации

Вобщем случае конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные люди или группы.

Для того чтобы организация преуспела в современных условиях, необходимо стремление к открытости и принятию нововведений. Данная стратегия особенное значение имеет для менеджера. Работа

менеджера заключается в обеспечении ровного управления с настолько малым количеством межличностных и деловых конфликтов, насколько это возможно. В связи с этим конфликт может быть определен как временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных, существенно меняющих старое представление об объекте или процессе.

Современная наука об управлении предлагает выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социаль- но-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существует четыре основных типа конфликта.

1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соот-

ветствует данному определению, но его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Формы внутриличностного конфликта: а) самая распространенная – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются

125

противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Наиболее часто он возникает при нарушении принципа единоначалия; б) когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями; в) может возникать как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку; г) также может быть связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, со стрессом.

2.Межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта. Возникает а) в результате борьбы за ограниченные ресурсы в организации; б) как столкновение личностей по причине различий в характерах, взглядах и ценностях.

3.Конфликт между личностью и группой. Возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Эти ожидания могут касаться объемов и качества работы, а также занимаемой позиции и поведения отдельной личности.

4.Межгрупповой конфликт. Это могут быть разногласия между линейным и штабным персоналом; между функциональными группами (подразделениями) из-за различия или противоречия организационных целей.

13.2. Причины возникновения и модель процесса конфликта. Последствия конфликта

Основными причинами конфликта являются:

1.Распределение ресурсов. Ограниченность ресурсов и необходимость их делить часто приводят к возникновению конфликтов.

2.Взаимозависимость задач. Эта причина появляется, а) когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы; б) когда нарушается принцип единоначалия (например, в матричных структурах).

3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере роста специализированности организации, и цели специализированного подразделения могут приходит в противоречие с целями других подразделений или организации.

4.Различия в представлениях и ценностях в области организационного поведения, выполнения должностных обязанностей, достижения целей и т.д.

126

4)сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

5)представление о другой стороне как о «враге»; представление

освоих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

6)сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

7)увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

8)смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальному решению проблемы.

13.3. Методы разрешения конфликтов

Существует два основных типа методов управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

1.Разъяснение требований к работе.

2.Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный координационный механизм – цепь команд, то есть установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Среди средств интеграции может быть использовано создание служб, осуществляющих связь между функциями; межфункциональных групп, целевых групп; проведение совещаний.

3.Организационные комплексные цели. Эффективное осуществление таких целей требует совместных усилий сотрудников, групп или отделов.

4.Структура системы вознаграждений. Она должна гибко и адекватно реагировать на эффективную деятельность работников, и не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1.Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается

уйти от конфликта. Р. Блэйк и Д. Мутон в качестве одного из спос о- бов разрешения конфликта советуют «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями».

128

2.Сглаживание. Данный стиль характеризуется стремлением погасить внешние проявления конфликта (агрессию, споры), а не решить проблему, лежащую в основе конфликта.

3.Принуждение. Состоит в попытке заставить принять свою точку зрения любой ценой.

4.Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Однако на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, использование компромисса может помешать диагнозу проблемы и ограничить поиск альтернатив.

5.Решение проблемы. Данный стиль – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Контрольные вопросы

1.Что такое «функциональный конфликт»? «Дисфункциональный конфликт»?

2.Какой тип конфликта, на Ваш взгляд, встречается в организациях наиболее часто?

3.К какой из причин возникновения конфликта относится нарушение принципа единоначалия?

4.В чем состоит польза конфликтов?

5.Назовите основные методы разрешения конфликтов.

Задание

Ознакомьтесь с каждой из конфликтных ситуаций и примите необходимое решение.

1. Один из подчиненных открыто выражает недовольство Вашей деятельностью и дает понять, что для пользы дела следует поменять его и Вас местами.

Как Вы поступите с этим подчиненным?

129

2. К Вам пришел сотрудник с просьбой отпустить его с работы на день. Вы спрашиваете о цели. Оказывается, что он хочет использовать день на поиски другого места работы. Его уход лишает Ваше подразделение нужного квалифицированного работника.

Как бы Вы ответили на просьбу работника?

3. На сборочном конвейере освободившееся место заняла молодая работница. Она прилагает много сил, чтобы успеть за ритмом работы, но, тем не менее, отстает, задерживает сдачу деталей. Работница начала нервничать, в бригаде началась ссора.

Что делать мастеру?

130

14.УПРАВЛЕНИЕ ГРУППАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

14.1.Формальные и неформальные группы в организации.

Модель Хоманса

Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Формальные группы – группы, созданные по воле руководства

для организации производственного процесса. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Формальные группы – это формальные организации, чьей основной функцией по отношению к организации является выполнение конкретных задач

идостижение конкретных целей.

Ворганизации существует два основных типа формальных

групп:

1. Командная группа руководителя. Состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.

2. Рабочая (целевая группа). Состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

Неформальная группа (организация) – спонтанно образовав-

шаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальной организации.

У неформальных организаций также как и у формальных есть своя иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила (нормы), служащие для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Формальная организация создается по заранее продуманному плану, ее структура и тип формируются в результате проектирования. Неформальная организация же является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности, ее структура и тип определяются в результате социального взаимодействия.

131

Причины вступления людей в неформальные организации:

1)чувство принадлежности;

2)получение помощи и защиты;

3)общение.

Характеристики неформальных организаций:

1.Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами.

2.Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам, поскольку последние могут угрожать дальнейшему существованию неформальной организации.

3.Наличие неформальных лидеров. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер имеет две основные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать

иукреплять ее существование.

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Это положение легло в основу модели Хоманса (рис.

14.1).

Эмоции

Рис. 14.1. Модель Хоманса

В ней под деятельностью понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств

– положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Модель демонстрирует, как из процесса управления (распределения заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформаль-

132

ные организации, и также показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от своего характера эмоции могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров и т.д.

Современная теория считает, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Для этого необходимо:

1.Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2.Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп.

3.Перед тем, как предпринимать какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4.Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, следует разрешить группе участвовать в принятии решений.

5.Необходимо быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

14.2. Управление эффективностью групп

Факторы, влияющие на эффективность работы группы:

1.Размер. Оптимальный размер группы – 5–10 человек. Такие группы обычно принимают более точные решения, в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем

вгруппах большего или меньшего размера. В целом размер группы должен соответствовать поставленным задачам.

2.Состав. В данном случае – степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это может привести к большей эффективности, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

133

3.Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.

Классификация групповых норм касается следующих областей: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

4.Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к

другу и к группе. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие, то есть тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Результатом будет решение проблем с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация или альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

5.Конфликтность в группе.

6.Статус членов группы. Факторы, определяющие статус: старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность, накопленный опыт. Желательно, чтобы люди, имеющие высокий статус, не доминировали

вгруппе.

7.Роли членов группы. Должно быть обеспечено хорошее распределение и выполнение целевых и поддерживающих ролей. Выпол-

нение целевых ролей обеспечивает возможность отбора и выполнения групповых задач. Сюда относятся: инициирование деятельности, поиск и предоставление информации, сбор мнений, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение. Выполнение поддерживающих ролей способствует поддержанию и активизации деятельности группы. К поддерживающим ролям относятся: поощрение,

134

обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы.

Рекомендации для повышения эффективности собраний:

1.Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2.Обеспечьте свободный обмен информацией между членами

группы.

3.Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие.

4.Создайте атмосферу доверия с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5.Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6.Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Собрание группы, проводимое для получения и использования различных точек зрения, будет успешным при условии отсутствия проявления единомыслия. Для того чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

–внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения и сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

–назначить одного члена группы на роль человека, защищающего явно неправое дело;

–суметь спокойно выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии;

–отделить усилия по генерированию идей от их оценки: сначала собрать все предложения, а потом обсудить плюсы и минусы каждого из них;

–если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Контрольные вопросы

1.Что подразумевается под неформальной организацией?

2.Основные причины вступления людей в неформальные организации?

135

3.В чем польза неформальных организаций?

4.В чем состоит основная идея модели Хоманса?

5.Каких областей деятельности организации могут касаться групповые нормы?

6.Назовите групповые нормы, характерные для различных областей Вашей организации?

Задание

Посчитайте количество формальных групп в Вашей организации. Теперь попробуйте произвести подсчет неформальных групп. С какими трудностями Вы столкнулись при этом и почему?

Проанализируйте: 1) какие групповые нормы существуют в Вашей организации; 2) какое влияние они оказывают (оказали) лично на Вас.

136

15.СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА

ВУПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

15.1. Роль и социальная ответственность организации в обществе

Доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой прибыльные организации должны жертвовать часть своих средств во благо общества, была рассмотрена Эндрю Карнеги в работе «Евангелие процветания», опубликованной в 1900 г. Занимаясь производством стали, он вложил 350 млн. долл. в социальные программы и построил более 2000 публичных библиотек; Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор является объектом споров.

Существует две точки зрения на то, что подразумевать под социальной ответственностью организаций. Согласно одной, организация рассматривается как экономическая целостность, обязанная заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Таким образом, она выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

С другой точки зрения считается, что организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит существование организации, поэтому ей приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих. Организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона.

Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. Соблюдая все юридические требования, организация будет вести себя юридически ответственным образом, но при этом она не обязательно будет считаться и социально ответственной.

137

Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика организации на социальные проблемы общества.

Аргументы в пользу социальной ответственности.

1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. В обществе более благополучном с социальной точки зрения благоприятнее условия и для осуществления бизнеса. В то же время формируется более привлекательный образ у предприятия.

2.Понимание предприятиями сути, и возможность адекватной реакции на изменение потребностей и ожиданий общественности.

3.Наличие значительных ресурсов у предприятий для оказания помощи в решении социальных проблем.

4.Предприятие как и любой член общества должен иметь моральное обязательство вести себя социально ответственно.

Аргументы против социальной ответственности:

1.Нарушение принципа максимизации прибыли.

2.Расходы на социальную вовлеченность являются для предприятия издержками.

3.Недостаточный уровень отчетности о степени социальной вовлеченности предприятий широкой публике.

4.Недостаток умения у предприятий решать социальные про-

блемы.

15.2.Управленческая (организационная) этика

Вцентре проблемы социальной ответственности находятся личные ценности – общие убеждения относительно добра и зла,

определяющие восприятие мира и поведения. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения в организации, необходимо иметь представление об этике. В общем случае этика – это совокупность норм поведения, мораль (то есть правила нравственности, нравственность – духовные и душевные качества, необходимые человеку в обществе) какой-нибудь общественной группы, профессии. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.

Она затрагивает проблемы поведения управляющих и управляемых, а также акцентирует внимание и на целях, и на средствах, используемых для достижения этих целей как менеджерами, так и рядо-

138

выми сотрудниками. Поведение может считаться неправильным при соблюдении закона, если оно противоречит какой-то данной системе ценностей. Действия руководителей и рядовых сотрудников, нарушающие закон, также следует считать как неэтичные.

Управленческая этика – эта система этических знаний и практических рекомендаций, сориентированных на качественное исполнение управленческих функций. Она включает в себя образцы лучшего опыта нравственного решения конкретных проблем бизнеса и управления. Основополагающими принципами управленческой этики являются:

–гуманизм;

–демократизм;

–социальная справедливость;

–бережное отношение к природе.

Организации могут предпринимать различные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников.

1.Этические нормативы описывают систему общих ценностей

иправила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений. К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании и т.д.

2.Некоторые организации создают постоянные комитеты для

оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов – руководители высшего звена.

3.Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации.

4.Обучение этичному поведению руководителей и рядовых со-

трудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повы-

шают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть.

Особенности этики в мировой практике:

–стандарты этичного поведения различаются в разных странах;

–поведение зачастую определяется средствами принудительно-

139

го выполнения закона, а не собственно существованием закона;

–многонациональные организации характеризуются высоким уровнем этической ответственности и подконтрольности;

–сравнительно высокая вероятность этически ошибочных суж-

дений;

–внимание страны к этике возрастает с ростом уровня экономического благосостояния.

Рекомендации для многонациональных организаций в области

этики:

–разработка этических нормативов, применяемых во всем мире;

–учет этических вопросов при разработке стратегии;

–уход с сомнительного рынка при возникновении крупных неразрешимых этических проблем;

–составление периодических отчетов о «воздействии на этику».

Контрольные вопросы

1.Каково Ваше отношение к необходимости социальной ответственности организаций перед обществом и своими сотрудниками?

2.Что Вы можете сказать об этике российских руководителей?

3.Если Вы работаете, то можете ли назвать документы и мероприятия, которые имеют место в Вашей организации с позиций несения социальной ответственности и поддержания деловой этики?

Задание

1.Составьте свод (перечень) этических правил для сотрудников Вашей организации. Обратите внимание на наличие внешней и внутренней среды организации.

2.Напишите эссе на тему: «Управленческая этика и ее влияние на эффективность деятельности организации».

140

16.УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

16.1.Понятие и основные элементы корпоративной культуры организации. Типология Г. Хофстеде

Понятие «организационная культура» в литературе стало популярным с начала 1980-х гг. Для него нет единого определения, но все авторы единодушно сходятся на том, что это то, чем обладает любая организация, или, с другой точки зрения, то, что она собой представляет.

Организационная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, традиций, норм и образов мышления, определяющих смысл и модель поведения работников, независимо от занимаемого ими места в организационной иерархии.

Культура организации оказывает значительное влияние на повседневное взаимодействие всего персонала от рядовых сотрудников до руководителей. Для каждой организации характерна определенная культура, которая может быть описана по различным параметрам, например, по стилю управления, общению с людьми, вниманию к клиентам, заботе о качестве, отношению к нововведениям и т.п.

Организационную культуру можно разложить на следующие элементы:

–философию, определяющую смысл существования органи-

зации;

–преобладающие ценности, означающие те относительные значения, которые люди придают вещам и явлениям; и которые проявляются в выборе типа управления, целей организации, приемлемости различных средств и способов их достижения;

–нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

–правила, определяющие совокупность методов деятельности

ирешения проблем;

–социально-психологический климат или уровень комфортности атмосферы, царящей в организации и проявляющейся в характере взаимоотношений между сотрудниками;

–поведенческие ритуалы, которые выражаются в проведении в организации определенных церемоний, соблюдении определенных

141

традиций, в использовании определенных выражений, знаков и пр. Организационная культура возникает как ответ на проблемы ор-

ганизации в области интеграции внутренних ресурсов и усилий и взаимодействия с внешней средой.

На формирование и изменение организационной культуры оказывают влияние различные факторы, которые делятся на первичные и вторичные. К первичным относятся:

1)области особого внимания высшего руководства;

2)реакция руководства на критические ситуации, возникающие

ворганизации;

3)отношение к работе и стиль поведения руководителей;

4)критерии оценки и поощрения сотрудников;

5)система критериев отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников.

Вторичные факторы, оказывающие влияние на культуру организации, включают:

1)структуру организации, то есть распределение задач и функций, полномочий и ответственности между подразделениями и отдельными сотрудниками, служащих для членов организации показателями уровня демократии, доверия и ценности проявления инициативы;

2)систему передачи информации и организационные процедуры. Люди осуществляют различного рода коммуникации определенным в организации образом, их поведение также регламентируется различными процедурами и нормами, которые со временем входят в привычку и становятся неотъемлемыми атрибутами деятельности и поведения членов организации;

3)внешний и внутренний дизайн занимаемых организацией помещений – создает у сотрудников определенное представление и стиле организации, а следовательно, о ее ценностных ориентирах;

4)мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, помогают формировать устойчивые представления у сотрудников о «духе» организации и ее преобладающих ценностях, которые часто не поддаются проверке и открытой демонстрации;

5)формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора заповедей и ценностей.

142

Выделяют два уровня культуры в организации. Первый уровень

– более явный и изменяемый, – объединяет типы, стили и групповые нормы поведения, то есть общие и господствующие в организации способы действий. И второй – более глубокий, скрытый и устойчивый к изменениям уровень, состоящий из ценностных установок, значимых забот, целей, разделяемых большинством членов организации и определяющих поведение этой группы людей.

Несмотря на то, что о культуре говорят обычно в единственном числе, каждая организация имеет ряд культур, связанных с функциональными группами или территориальными подразделениями. Поэтому под понятием «организационная (корпоративная) культура» подразумеваются ценности и практика, разделяемые всеми группами в рамках организации.

В1980-х гг. Институтом исследований межкультурных корпораций (IRIC) в Нидерландах был выполнен исследовательский проект на базе деятельности 20 организаций или отделений организаций в Нидерландах и Дании. И хотя он больше был сфокусирован на изучении организационной структуры, чем на особенностях национальных культур, был собран значительный массив качественных и количественных данных. Изученные организационные единицы включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до двух муниципальных полицейских корпусов. В результате появилась классификация из шести типов организационной культуры

иих противоположностей, представленных в табл. 12.1. Сравнительный анализ типов организационных культур.

1. Культуры, ориентированные на процесс, и культуры, ориентированные на результат.

Вкультурах первой разновидности преобладает технический и бюрократический порядок, а во вторым присуща всеобщая заинтересованность в результатах. Данный аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориентированных на результат, каждый воспринимает свою повседневную деятельность одинаковым образом, в то время как в культурах, ориентированных на процесс, существует значительный диапазон восприятия различий в деятельности на разных уровнях и в различных частях бизнес-единиц. Степень культурной однородности выражает меру ее «силы»: исследование подтвердило, что сильные культуры больше ориентированы на результат, чем слабые, и наоборот.

143

144

2.Культуры, ориентированные на работу, и культуры, ориентированные на сотрудников.

Впервом случае предполагается ответственность работников только за выполнение работы; культуры же, ориентированные на сотрудников, предполагают значительную ответственность за благосостояние сотрудника. На уровне отдельных менеджеров различие между ориентацией на работу и ориентацией на сотрудника показано в известной «Управленческой решетке» Блэйка–Мутон. Ориентация на работу или на сотрудника представляет собой часть культуры, а не только индивидуальный выбор менеджера. Скорее всего, позиция бизнес-единицы относительно данного аспекта в основном является результатам исторических факторов, например, философии основателя организации, наличия (или отсутствия) в ее недавней истории экономических кризисов, сопровождавшихся массовыми увольнениями.

3.Профессиональные культуры и цеховые культуры.

Вкультурах первого вида члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в соответствии с их профессией; во втором случае сотрудники устанавливают свою

145

идентичность в соответствии с организацией, в которой работают. В социологии указанный аспект используется достаточно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как контраст между внутренней и внешней формой связей.

4.Культуры открытых систем и культуры закрытых систем. Этот аспект определяет общий стиль внутренних и внешних коммуникаций и легкость, с которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок. Данный аспект является единственным из шести, по которому было обнаружено системное различие между датскими и нидерландскими подразделениями. Представляется, что организационная открытость является в большей степени социетальной характеристикой Дании, чем Нидерландов. Это говорит

отом, что организационные культуры также содержат элементы, которые отражают различия национальных культур.

5.Культуры с жестким контролем и культуры со слабым кон-

тролем.

Данная характеристика культуры определяет степень формальности и пунктуальности, существующих в рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации: можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании продемонстрируют жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства – слабый. Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, организации по этому показателю все же различаются.

6.Прагматичные культуры и нормативные культуры.

Вданном случае описывается господствующий способ поведения (гибкий или ригидный) по отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Биэнес-единицы, оказывающие услуги, скорее всего, будут более прагматичными (гибкими); в то время как бизнесединицы, связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более нормативными (ригидными). Данная характеристика организационной культуры оценивает степень «ориентации на потребителя».

16.2.Подходы к развитию организационной культуры

Этапом, предшествующим этапу принятия решения о направлениях развития или изменения организационной культуры, должен быть контекстный анализ существующей организационной культуры,

146

наличия специальных управленческих навыков высшего руководства

ихарактеристик внешней среды, в которой она функционирует.

Вуправленческой литературе выделяются три основных типа эффективных культур: сильная; стратегически адекватная; адаптивная.

Наиболее часто блестящие результаты связываются с сильной культурой, характерные черты которой проявляются в следующем: менеджеры придерживаются единых ценностных установок и методов ведения дел; новые работники достаточно быстро их усваивают; поведение нового менеджера в случае отклонений корректируется как сверху, так и снизу. Факторами воздействия такой культуры являются единство целей и подходов, высокий уровень мотивации, обеспечение необходимых структур управления и контрольных механизмов без опоры на формальные бюрократические структуры, подавляющие мотивацию и инновационность. Но в то же время сильная культура может содержать отрицательный, дисфункциональный фактор, что характерно для фирм, имеющих в прошлом выдающийся успех. Возникшая на базе такого успеха культура застывает и бюрократизируется, становясь тормозом новых стратегий и блокируя изменения. Таким образом, концепция сильной культуры является неполной, поскольку упускает многие важные моменты.

Концепция стратегически адекватной культуры подчеркивает содержательную сторону последней, ее соответствие условиям деятельности и стратегии организации. В частности, в высококонкурентной среде эффективна культура, характеризуемая быстрым принятием решений и отсутствием бюрократического поведения; в стабильной среде культура, характеризуемая устойчивыми ценностными установками и иерархическими отношениями. Высокие показатели имеют фирмы, которым удается приспособить свою, пусть даже сильную культуру к происходящим изменениям. Концепция адекватной культуры полезна для объяснения причин кратко- и среднесрочной эффективности. Ее важный вывод состоит также в том, что для многопрофильных и многоотраслевых предприятий не существует единой эффективной культуры, так как различные направления их деятельности требуют специфических модификаций.

Основным положением концепции адаптивной культуры явля-

ется следующее: только культуры, способствующие выявлению условий изменений и приспособлению к ним, связаны с высокой эффективностью в долгосрочной перспективе. Сторонники этой концепции

147

отмечают, что для неадаптивной культуры характерны бюрократизм, отсутствие творческого подхода, стремление избежать риска, медленное и затрудненное движение информации внутри организации, повышенное внимание к контролю, сдерживающее мотивацию и энтузиазм работников. Адаптивная культура должна отличаться противоположными качествами: поощрением риска, доверия, взаимной поддержки, активным предпринимательским подходом, принятием изменений и инноваций, высокой ролью руководителя-лидера.

Все три концепции взаимно дополняют друг друга, позволяя описывать и объяснять различные стороны процесса создания эффективной организационной культуры. Получаемая в результате модель выглядит таким образом: корпоративная культура способствует долгосрочному экономическому успеху организации, если менеджеры в соответствии с принятой системой ценностей уделяют внимание всем составляющим бизнеса (в данном случае – это потребители, акционеры и сотрудники), обеспечивают руководство и применяют методы и процедуры управления, направленные на осуществление изменений (нововведений), вырабатывают и реализуют соответствующие стратегии.

Общая управленческая культура создает своеобразную общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов. Но в отличие от организационной структуры, провести значительные изменения в культуре организации очень сложно и для этого необходимо много времени.

Контрольные вопросы

1.Что понимается под термином «корпоративная» культура организации?

2.В каких характеристиках проявляется сущность организационной культуры?

3.Почему специалисты делят факторы, определяющие культуру организации, на первичные и вторичные факторы?

4.В чем особенность первичных и вторичных факторов организационной культуры?

148

5.Почему для проведения изменений в организационной культуре требуется значительно больше времени и усилий со стороны руководства, чем, например, в случае изменения организационной структуры?

Задание

Составьте отдельно список формальных и неформальных проявлений корпоративной культуры в Вашей организации. Проанализируйте, какова роль руководства организации в наличии и содержании выявленных Вами элементов корпоративной культуры.

149

ИТОГОВОЕ ТЕСТОВОЕ ЗАДАНИЕ

Инструкции

Тест содержит 40 вопросов по всему материалу курса «Управление организацией (предприятием)». Тестовые вопросы различаются по характеру выполнения содержащихся в них заданий.

Ввопросах № 1, 3-5, 6, 8-10, 12, 14, 16, 18-26, 28-34, 36, 39, 41, 43-54, 57, 61-65 необходимо выбрать один правильный ответ.

Вопросы № 7, 11, 15, 17, 27, 35, 37, 38, 42, 56, 58-60 предполагают выбор нескольких правильных ответов.

Ввопросах № 2, 40 необходимо добавить слово в готовый ответ.

Ввопросах № 13, 35, 55 следует установить и указать соответ-

ствие.

Тестовые вопросы (задания)

1. Менеджмент – это:

а) предпринимательская деятельность б) бизнес в) производственная деятельность

г) управление организацией

2.Менеджмент можно определить как:

1)процесс;

2)функции управления;

3)искусство управления;

4)людей, управляющих организацией;

5)/вписать/

3.Кто определил управление как «обеспечение работы с помощью других лиц»:

а) Э. Мэйо б) М. Фоллетт в) Ф. Тейлор

4.Менеджмент определяется как искусство управления, поскольку: а) умению эффективно управлять трудно научить

150

б) управление людьми требует особых качеств, связанных с феноменом человеческой личности

в) требует от менеджера постоянного самосовершенствования

5. Объект управления – это тот:

а) кто направляет управленческую деятельность б) на кого направлена управленческая деятельность в) кто участвует в управленческом процессе

6. Менеджер – это:

а) специалист по принятию решений б) специалист в области продаж в) специалист по кадрам

7. Цель менеджмента состоит в определении:

а) критических областей управленческого воздействия б) справедливого размера финансового вознаграждения

для работников в) приоритетных задач, обеспечивающих получение

запланированных результатов г) наиболее прибыльных рынков сбыта

8. Предметом труда менеджера является: а) человек б) информация

в) совокупность средств работы с информацией

9. Принцип единоначалия означает:

а) наличие одного начальника в организации б) наличие у подчиненного только одного начальника в) единство всех начальников в организации

10. Понятие «скалярная цепь» связано с: а) вертикальным разделением труда б) горизонтальным разделением труда в) функциональным разделением труда

151

11. Представители школы научного управления: а) Ф. Тейлор б) М. Фоллетт в) Г. Гантт г) Л. Урвик

12.Представитель классической школы управления: а) Ф. Гилбрет б) Э. Мэйо в) А. Файоль

13. Найдите соответствие между автором и его вкладом в развитие

14. Системный подход рассматривает организацию как: а) закрытую систему б) открытую систему в) замкнутую систему

15. К факторам внутренней среды организации относятся: а) цели б) люди

в) оборудование г) технологии

16.К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся: а) процессы и задачи б) социокультурные и политические

в) потребители и факторы правового регулирования

17. К основным функциям управления относятся: а) организация б) распорядительство в) контроль д) мотивация

152

е) координирование ж) планирование

18.К факторам внешней среды прямого воздействия относятся: а) экономические и технологические б) конкуренты и поставщики в) люди и технологии

19.Регулирование является подфункцией:

а) принятия решений б) организации в) контроля

20. К связующим функциям менеджмента относятся: а) принятие решений и налаживание коммуникаций б) руководство и лидерство в) организация и мотивация

21. Стратегические и тактические цели – это класс целей, выделенный: а) по периоду времени б) по степени важности в) по уровню

22. Стратегия – это:

а) план мероприятий б) генеральная цель

в) общая концепция достижения целей

23. Делегирование – это:

а) ограниченное право использовать ресурсы организации б) передача задач и полномочий лицу, которое принимает

на себя ответственность за их выполнение в) обязательство выполнять имеющиеся задачи

24.По форме выражения цели бывают: а) количественные и качественные б) общие и специфические в) экономические и социальные

153

25.Миссия организации – это ее: а) генеральная стратегия б) правила ведения дел в) генеральная цель

26.Процедура определяет:

а) действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации б) методы распределения ресурсов в) действия, которые следует предпринять в специфической

единичной ситуации

27. Полномочия в организации бывают: а) линейные б) вертикальные в) штабные

28. К иерархическим структурам относятся: а) матричная б) дивизиональная

в) конгломеративная

29. Продуктовая структура является разновидностью: а) функциональной б) конгломеративной в) дивизиональной

30.К органическим структурам относится: а) дивизиональная б) проектная в) функциональная

31.В какой из структур заведомо нарушается принцип единоначалия: а) в матричной б) в функциональной в) в проектной

32.Мотив – это:

а) ощущение человеком недостатка в чем либо

154

б) ощущение недостатка в чем либо, имеющее определенную направленность

в) определенное поведение человека

33.К содержательным теориям мотивации относится: а) теория А. Маслоу б) теория ожиданий (В. Врума)

в) теория справедливости

34. Мотивация – это:

а) процесс ощущения человеком недостатка в чем-либо б) процесс достижения человеком целей в) процесс побуждения человека к деятельности для

достижения целей

35. Установите соответствие между автором и его теорией:

36. Модель Портера-Лоулера относится к теориям мотивации: а) ситуационным б) поведенческим в) процессуальным

37. К формам осуществления контроля относятся: а) текущий б) общий

в) предварительный

38. Характеристики эффективного контроля: а) своевременность б) тотальность в) экономичность г) многомерность

39. Симптомы – это:

а) внутренние проявления управленческой проблемы

155

б) внешние проявления управленческой проблемы в) причины возникновения управленческой проблемы

40. Коммуникационный процесс включает следующие элементы:

1)отправитель

2)сообщение

3)получатель

4)/вписать/

41.Декодирование – это:

а) перевод символов отправителя в мысли получателя б) способ получения информации в) реакция получателя на сообщение отправителя

42. Коммуникационные барьеры делятся на: а) организационные б) межличностные в) структурные

43. Релевантная информация – это:

а) информация, относящаяся к данной проблеме б) вся сумма имеющейся информации в организации

в) информация, находящаяся вне сферы деятельности организации

44. Обратная связь – это:

а) перевод символов отправителя в мысли получателя б) реакция получателя на сообщение отправителя в) декодирование

45. Семантические барьеры возникают из-за наличия: а) различий в значениях слов б) различий невербальных символов в) различий в восприятии

46. Управленческое решение называется интуитивным, если его выбор обусловлен:

а) знаниями и накопленным опытом

156

б) ощущением менеджера того, что он правилен в) объективным аналитическим процессом

47. Лидерство относится к:

а) специальным функциям менеджмента б) общим функциям менеджмента в) связующим функциям менеджмента

48. Харизма относится к следующему типу власти: а) экспертная власть б) власть, основанная на принуждении в) эталонная власть г) традиционная власть

49. Лидерство – это:

а) возможность влиять на поведение других б) любое поведение индивида, которое вносит изменения

в поведение другого индивида в) способность оказывать влияние на отдельные личности и группы

50.Харизма – это власть, построенная на: а) силе личных качеств б) на логике в) на давней традиции

51.Руководителем в организации становятся в результате: а) специализации б) делегирования

в) определенных свойств характера

52.Теория жизненного цикла Херси–Бланшара относится: а) к теориям мотивации б) теориям лидерства

в) теориям принятия решений

53.К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся: а) сглаживание и принуждение б) установление системы вознаграждений

в) разъяснение требований к работе

157

54. К поведенческому подходу в теории лидерства относится: а) теория Д. Макгрегора б) теория Ф. Фидлера в) теория Врума–Йеттона

55. Установите соответствие между автором и его теорией:

56. К структурным методам разрешения конфликтов относятся: а) принуждение б) разъяснение требований к работе

в) система вознаграждений г) решение проблемы

57. Функциональные последствия конфликта приводят: а) к повышению эффективности организации б) к снижению эффективности организации в) к снижению личной удовлетворенности

58. Этика – это:

а) средство социального контроля б) правила нравственности

в) совокупность норм поведения, мораль

59. К характеристикам неформальных организаций относятся: а) сопротивление переменам б) социальных контроль в) помощь и защита

60. Модель Хоманса содержит следующие элементы: а) взаимодействие б) эмоции в) реакция

г) деятельность

158

61.Причины вступления людей в неформальные организации: а) общеорганизационные цели б) материальная поддержка

в) общение и чувство принадлежности

62.К факторам, влияющим на эффективность работы группы,

относятся:

а) качества руководителя б) состав и групповые нормы в) условия работы

63.Согласно теории подкрепления мотива и модификации поведения, поведение человека наиболее эффективно можно менять:

а) поощрением б) наказанием

в) сочетанием поощрения и наказания

64. Самым распространенным типом конфликта в организации является а) межгрупповой

б) внутриличностный в) межличностный

65. Социальная ответственность – это:

а) добровольный отклик организации на проблемы общества б) следование нормам госрегулирования, определяющим,

что может, а чего не должна делать организация в) ответственность организации за своих сотрудников

159