Слабые стороны УПЦ:

Критика УПЦ в основном связана с попытками пренебречь ключевыми моментами УПЦ-процесса. Вот наиболее часто встречающиеся ошибки:

1.Недостаток поддержки высшего руководства.

2.Чрезмерное внимание к количественным показателям и целям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними.

Второй подход – оперативное управление – это сжатое резюме

отом, как менеджер может эффективно применить основные идеи планирования. К. Блэнчард, исследовавший поведение организации, высказал несколько простых идей эффективного управления. Его три «секрета» – постановка целей, похвала и выговор (рис. 5.2).

В«оперативной постановке целей» менеджеры и подчиненные договариваются об основных целях и способах их достижения. Самая важная часть этого шага – записать каждую цель, используя менее 250 слов и затем их быстро зачитать.

Следующий шаг – «оперативная похвала». Эффект заключается в поощрении производительного поведения путем закрепления.

Вслучаях плохого выполнения поставленных целей необходимо немедленно осуществить шаг «оперативный выговор».

Данный подход получил широкое одобрение и популярность в промышленности и правительственных организациях в течение 1980-х гг., но ему не уделялось еще достаточного исследовательского внимания.

Сильные стороны: этот подход прост и очень понятен; он универсален; он предлагает позитивный подход к процессу постановки целей и обеспечению обратной связи.

Слабые стороны или возможные проблемы: например, одна минута – это нереально короткое время; отсутствие склонности к открытости и рукопожатиям, проблемы связи «оперативного управления» с другими целями организации или системой поощрения.

44

Контрольные вопросы

1.Какие основные функции выполняют цели в организации?

2.Как называется генеральная цель организации?

3.По каким критериям выделяются разновидности целей?

4.В чем состоит особенность целей?

5.Что такое «дерево» целей?

6.Почему в менеджменте большое внимание уделяется целям и требованиям к ним?

7.Назовите методы постановки целей? В чем их отличие?

Задание

Сформулируйте и запишите миссию организации, в которой Вы работаете или учитесь.

46

6. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ

ВУПРАВЛЕНИИ

6.1.Понятие стратегии. Принципы планирования и методы разработки планов

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает несколько элементов:

1)систему целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели;

2)приоритеты, то есть ведущие принципы распределения ре-

сурсов;

3)правила осуществления управленческих действий.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и конкретизируется в различного рода проектах, программах, планах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Зачастую как внутри организации, так и вне ее появляются новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Для того, чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, о р- ганизация может ставить и реализовывать стратегические задачи, дополняющие и совершенствующие ее.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако, основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

К основным факторам, оказывающим влияние на стратегию организации, относятся:

1)миссия;

2)конкурентные преимущества в определенной сфере деятель-

ности;

3)характер выпускаемой продукции;

4)организационные факторы;

47

5)наличие всех видов ресурсов;

6)потенциал развития организации;

7)культура и компетентность управления.

Планирование – процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Одним из важных начальных этапов процесса планирования является разработка прогнозов.

Прогнозирование – научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации.

На практике применяются следующие виды прогнозирования: экстраполяция, математические модели, метод экспертных оценок.

1.Экстраполяция – автоматическое перенесение на будущее существовавших в прошлом тенденций развития организации. Этот метод пригоден для стабильных, контролируемых условий.

2.Математические модели используются, если причинноследственные связи между событиями все же просматриваются.

3.Метод экспертных оценок строится на сопоставлении высказываний специалистов, что позволяет нарисовать ориентировочную картину будущего. На основе многовариантности разрабатываются различные сценарии, обычно каждый в трех вариантах: оптимистичном, реалистичном и пессимистичном. Наличие трех вариантов прогноза – преимущество данного метода, поскольку очерчиваются рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие пред ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует 3 основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего;

48

2)планы для повторяющихся действий, предписывающие сроки,

атакже порядок их осуществления в стандартных ситуациях (графики движения транспорта);

3)планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые от одной смены до одного месяца.

Принципы планирования:

1.Участие максимального числа сотрудников в разработке

планов.

2.Непрерывность. Планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

3.Гибкость, то есть постоянное внесение корректив в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

4.Координация между подразделениями одного уровня, интеграция между выше и нижестоящими.

5.Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

6.Создание необходимых условий для выполнения плана.

Внастоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования.

1.Балансовые методы планирования. Основывается на взаим-

ной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Этот метод реализуется через составление системы балансов – материально-вещественных, стоимостных и трудовых.

2.Нормативный метод планирования. В основу плановых зада-

ний на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств). Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осу-

49

ществляется 3 основными способами: отчетно-статистическим, опыт- но-производствен-ным и аналитико-расчетным.

3. Математические методы планирования сводятся к оптими-

зационным расчетам на основе различного рода моделей. К таким моделям относятся статистические (в области финансового планирования), линейные (при оптимизации различных производственных процессов).

6.2. Процесс стратегического планирования и реализации стратегии

Стратегическое планирование – итеративный (повторяющий-

ся) процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработка стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.

Первым существенным решением при планировании является выбор миссии и целей организации (рис. 6.1).

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, которую следует оценивать по трем параметрам:

1.Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2.Определить факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы;

3.Определить факторы, представляющие возможности для достижения целей организации.

Анализ внешней среды – это процесс, с помощью которого осуществляется контроль за факторами внешней среды с целью определения угроз и возможностей для организации. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

1.Где сейчас находится организация?

2.Где должна находится организация в будущем?

3.Что для этого необходимо сделать?

50

Миссия организации

Цели организации

Анализ внешней

среды организации

Анализ внутренних

сильных и слабых сторон организации

Оценка стратегии

Рис. 6.1. Схема процесса стратегического управления

51

Следующий шаг состоит в выявлении и анализе слабых и сильных сторон организации с точки зрения определения ее способности воспользоваться внешними возможностями и ликвидировать или уменьшить внешние угрозы. В основе анализа сильных и слабых сторон организации лежит оценка функциональных зон организации. Сюда относятся:

1.Кадровые способности (состав управленческого персонала, квалификация сотрудников, кадровая политика, найм и обучение персонала, использование стимулов для мотивации, текучесть, прогулы и т.д.).

2.Организационные способности (коммуникационные процессы и системы, организационная структура, престиж и имидж организации, организационный климат, культура, система контроля и т.д.).

3.Маркетинговые способности, связанные с процессами реализации продукции (номенклатура и ассортимент продукции, жизненный цикл основных продуктов, доли рынка, каналы распределения: число, охват, контроль; качество и имидж продукта, ценовая политика, реклама).

4.Производственные способности, связанные с изготовлением продукции, снабжением, ведением складского хозяйства, обслуживанием технологического парка (стоимость сырья, его доступность, отношения с поставщиками, система контроля запасов, расположение и использование мощностей, их загруженность и эффективность, система контроля за качеством продукции).

5.Инновационные способности (структура затрат на НИОКР, патенты, ноу-хау, количество и эффективность НИОКР, инновации в сфере товаров и услуг, в сфере методов).

6.Финансовые способности включают в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации (возможность получения кредитов, инвесторы, акционеры, рабочий капитал и его гибкость, эффективность системы учета и планирования).

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации руководство должно принять решение о выборе одной из стратегических альтер-

натив развития организации.

52

Существует четыре основные стратегические альтернативы:

1.Ограниченный рост. Данной стратегии придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

2.Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост).

3.Сокращение. Или стратегия последнего средства. Уровень

преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Данную стратегию можно использовать при ухудшении показателей деятельности организации. Для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

4. Комбинирование. Стратегия сочетания предыдущих альтернатив. Обычно ее придерживаются фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После рассмотрения всех стратегических альтернатив осуществляется выбор и разработка конкретной стратегии и конкретного стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Для реализации стратегии должны быть разработаны краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие краткосрочные планы называются тактикой (текущее планирование).

Характеристики тактических планов:

1.Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2.В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3.Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем

стратегия.

4.В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты,

53

как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров для того, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким ориентиром является политика, то есть общее руководство для действий и принятия решений, облегчающее достижение целей.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Чтобы контроль был эффективным, он должен быть увязан с планированием. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод увязки планирования и контроля. Наиболее популярным методом управления, обладающим возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ре-

сурсов, является управление по целям (МВО – management by objectives).

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Такая оценка должна проводится системно и непрерывно и охватывать все уровни организации. При оценке стратегического планирования следует ответить на вопросы:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние угрозы и возможности?

5.Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

54

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна максимально обеспечивать ее эффективность.

6.3.Методы стратегического анализа

Всистеме стратегического планирования используется целый ряд методов анализа внешней и внутренней среды для последующего принятия стратегических решений и выбора стратегии развития организации.

1.PEST-анализ. Одним из достаточно распространенных методом стратегического анализа, предусматривающим анализ внешней (причем, только макросреды) организации является PEST-анализ (Р – political, E – economical, S – sociological, T – technological Change). Данный метод используется для выявления изменений политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды организации, которые могут оказать влияние на стратегию организации.

При проведении PEST-анализа, как правило, задаются следующие вопросы: Какие тенденции в будущем (политические, экономические, социальные, технологические) могут повлиять на спрос и рыночное положение компании в конкурентной среде? Когда это может произойти?

Основные методические положения PEST-анализа:

1.Системный подход к анализу каждого из четырех компонентов, поскольку все компоненты взаимосвязаны и способны оказывать взаимное влияние.

2.PEST-анализ должен проводится перманентно для возможности сравнения показателей различных периодов и выявления тенденций.

Рассмотрим примерный перечень факторов внешней среды, используемый в PEST-анализе.

1.Политические факторы. Их изучение связано, в первую очередь,

стем, что государство регулирует механизм обращения денег, определяет базовые условия получения ключевых ресурсов компаниями, а также ряд вопросов, связанных с получением прибыли возможностью

55

успешного существования компании в данной стране. Целью здесь является – понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов.

Факторы:

–правительственная стабильность;

–средства реализации политики государства;

–налоговая политика;

–законодательство в сфере антимонопольного права;

–внешнеэкономическое законодательство;

–законодательство в сфере охраны природы;

–регулирование занятости населения;

–отраслевые приоритеты государства;

–отношение государства к иностранному капиталу и т.д.

2.Экономические факторы. Анализ данных факторов позволяет понять, каким образом формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства, что и итоге определяет уровень деловой активности многих компаний. Макроэкономические показатели являются характеристикой, например, уровня платежеспособности населения. Цель – спрогнозировать спрос, уровень цен, уровень инфляции, прибыльности.

Факторы:

– уровень ВВП (валового внутреннего продукта) и тенденции его изменения;

– уровень безработицы;

– уровень инфляции;

– инвестиционная политика;

– курс иностранной валюты;

– процентные ставки;

– уровень цен и заработной платы;

– цены на энергоресурсы;

– дефицит бюджета;

– налоговые ставки и т.д.

3.Социальные факторы. Указанные факторы, в первую очередь, определяют уровень спроса и занятости населения. Целью изучения данной группы факторов является выявление потребительских предпочтений, активности покупателей, а также их возможных изменений.

– потребительские предпочтения;

– активность потребителей;

56

–демографические характеристики населения;

–культурные характеристики потребителей – стиль жизни, привычки, обычаи;

–качество (уровень) жизни населения;

–отношение к труду;

–социальная мобильность населения.

4. Технологические факторы. Их изучение позволяет отслеживать тенденции технологического развития (мирового, отраслевого) для своевременного прекращения инвестирования неперспективных исследований и разработок, вплоть до конкретной продукции; своевременной модернизации или переориентации производства; отказа от устаревших технологий и продуктов.

–государственная политика в сфере НТП;

–возможности защиты или приобретения интеллектуальной собственности;

–разработки в смежных областях и их возможное влияние на данную отрасль;

–появлений новых научных открытий;

–появление новых технологий, продуктов;

–появление новых информационных технологий.

Недостатки метода:

–невозможно полагаться на знание и использование только этих четырех компонентов, поскольку внешняя среда многообразна и изменчива;

–PEST-анализ не является универсальным для все компаний, поскольку для каждой из них существует свой особый набор конкретных факторов внешней среды.

В качестве одного из инструментов проведения PEST-анализа может быть использован другой метод стратегического анализа – метод составления профиля среды. Табличная форма представления данных, предлагаемая данным методом, достаточно универсальна, в определенной степени проста, удобна в использовании и может быть модифицирована в зависимости от целей исследования среды или пожеланий пользователей.

2. Метод составления профиля среды.

Для исследования внешней и внутренней среды организации можно также использовать метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно мак-

57

роокружения (среды косвенного воздействия), непосредственного окружения (микросреды или среды прямого воздействия) и внутренней среды организации. Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

В таблицу профиля среды (см. табл. 6.1.) вписываются отдельные факторы среды.

Т а б л и ц а 6.1

Форма для составления профиля среды организации

Каждому из факторов эксперты дают оценку.

А: 3 – высокая степень важности, 2 – средняя, 1 – низкая.

58

В: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1– слабое.

С: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная.

Затем три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организации может сделать вывод о том, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наменьшего.

3. Метод SWOT (SWOT-анализ).

Анализ среды, проводимый в стратегическом планировании, направлен, первую очередь, на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон организации. Существует метод стратегического анализа, который предусматривает одновременное исследование факторов внешней и внутренней среды организации – это один из наиболее известных подходов, применяемых для анализа среды – метод SWOT (силы – strengts, слабость – weakness, возможности

– opportunities, угрозы – threats). Он позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, затем угроз и возможностей со стороны внешней среды и далее установление связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Предполагается использовать следующий примерный набор характеристик.

Сильные стороны:

–выдающиеся компетенции организации;

–адекватные финансовые ресурсы;

–высокая квалификация персонала;

–высокая репутация у покупателей;

–известный лидер рынка;

–экономия на масштабах производства;

–собственные технологии;

–защищенность от сильного конкурентного давления;

–преимущества в области издержек;

–опыт в разработке новых товаров;

–большой опыт;

–проверенный менеджмент и др.

59

Слабые стороны:

–отсутствие четкого стратегического направления развития;

–устаревшее оборудование;

–ухудшающаяся конкурентная позиция;

–слабый менеджмент;

–отсутствие ключевых компетенций;

–отставание в области исследований и разработок;

–слабые представления о рынке;

–низкая прибыльность;

–наличие серьезных производственных проблем;

–слабый маркетинг;

–неспособность отслеживать или финансировать изменения и

др.

Возможности:

–вход на новые рынки или сегменты рынка;

–расширение производства;

–добавление сопутствующих продуктов;

–вертикальная интеграция;

–появление новых технологий;

–возможность перейти к лучшей стратегии и пр. Угрозы:

–возможность появления новых конкурентов;

–рост продаж замещающего продукта;

–замедление роста рынка;

–возрастающее конкурентное давление;

–затухание делового цикла;

–неблагоприятные демографические условия;

–неблагоприятная политика правительства;

–изменение потребностей и вкусов потребителей и пр.

Каждая организация, исходя из конкретных условий, составляет свой список характеристик.

Для установления связей между характеристиками слабых и сильных сторон организации и угрозами и возможностями составляется матрица SWOT (рис. 6.2).

В каждом из полей предлагается рассмотреть все возможные парные комбинации характеристик и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

60

Для пар, образующихся в поле СВ («сильные стороны организа- ции–возможности»), разрабатывают стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар в поле СлВ («слабые стороны–возможности») стратегия должна быть направлена на преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей во внешней среде. Для поля СУ («сильные сто- роны–угрозы») стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы со стороны внешней среды. Для поля СлУ («слабые стороны–угрозы») необходимо выработать стратегию, которая позволит организации одновременно избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Рис. 6.2. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; или предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

61

Для успешного проведения анализа методом SWOT важно не только выявлять угрозы и возможности, но также уметь оценивать их важность и степень влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

В матрице возможностей сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, СС, ВУ имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля НУ, СМ, НМ, практически не заслуживают внимания организации. Положительное решение об использовании возможностей на полях НС, СУ, ВМ, принимается в зависимости от наличия ресурсов.

Аналогично составляется матрица угроз. В матрице угроз сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Матрица угроз

62

Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Угрозы, попадающие на поля ВР, СР, ВК представляют серьезную опасность для организации и требуют обязательного и немедленного устранения. Угрозы, попавшие на поля НР, СК, ВТ должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы на полях НК, СТ, ВЛ также требуют внимания руководства и желательно их устранение. И, наконец, угрозы, оказавшиеся в зонах полей НТ, СЛ, НЛ, оказывают малое влияние на организацию, но все же руководству следует внимательно отслеживать их развитие.

Контрольные вопросы

1.Перечислите этапы процесса стратегического управления.

2.Чем понятие «стратегическое планирование» отличается от понятия «стратегическое управление»?

3.Назовите основные виды стратегических альтернатив, имеющихся у организации.

4.Какой основной принцип следует учитывать при анализе внешней и внутренней среды организации?

5.Какие существуют методы увязки процессов планирования и контроля?

6.Какой из методов стратегического анализа предусматривает совместное изучение внешней и внутренней среды?

Задание

1.Разработайте «дерево целей» для какой-нибудь Вашей достаточно крупной и долгосрочной (от нескольких месяцев до нескольких лет выполнения: например, выучить английский язык или получить высшее образование, или получить желаемую работу и т.д.) цели и составьте стратегический план ее достижения.

2.Проведите стратегический анализ с помощью одного их предложенных методов на Вашем предприятии. Сделайте выводы. По возможности сформулируйте стратегии развития.

63

7.ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

7.1.Принципы распределения полномочий

иответственности в организации

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Обязательство представляет собой ожидание от индивида выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемые подчиненным устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.

Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее определенную должность. Власть представляет собой реальную способность действовать. Можно иметь власть, не имея полномочий, и наоборот.

Полномочия в организации бывают двух видов: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Получающаяся иерархия называ-

ется скалярной цепью или цепью команд (рис. 7.1).

Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей.

64

− функциональные полномочия (предложение или отклонение действий в области своей компетенции, например, НИОКР и маркетинг).

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а руководитель штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости (сферу контроля). Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия, который заключается в том, что работник должен получать распоряжения только от одного начальника и отчитываться только перед ним.

7.2. Основные типы и характеристики организационных структур. Централизованные и децентрализованные организации

Построение любой структуры организации базируется прежде всего на использовании принципа единоначалия, то есть соблюдении требования наличия у каждого подчиненного только одного начальника.

Выделяют два основных типа организационных структур:

1.Иерархические (бюрократические): а) функциональная; б) дивизиональная.

2.Адаптивные (органические):

а) проектная; б) матричная;

в) конгломеративная.

1. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

А. Функциональная организационная структура основана на принципе функционального разделения труда, то есть на создании подразделений, выполняющих отдельные функции: производство, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР и т.д. (рис. 7.2).

66

Директор

Рис. 7.2. Функциональная структура организации

Преимущества функциональной структуры:

–стимулирование деловой и профессиональной специализации;

–уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

–улучшение координации в функциональных областях. Недостатки функциональной структуры:

–заинтересованность в достижении целей собственного подразделения, а не общих целей организации;

–как следствие – конфликты между функциональными обла-

стями.

Б. Дивизиональная структура (рис. 7.3). Для такой структуры

характерно выделение самостоятельных подразделений (или отделений):

–по видам товаров и услуг (продуктовая структура);

–по группам покупателей (структура, ориентированная на покупателя);

–по географическим районам (региональная структура). Преимущества дивизиональной организационной структуры:

–четкое разделение труда;

–иерархическая подчиненность сотрудников и подразделений;

–профессиональный рост, основанный на компетентности;

–упорядоченная система правил и стандартов.

Недостатки дивизиональной структуры:

–жесткие рамки поведения;

–трудности связи внутри организации;

–неспособность к быстрым изменениям.

67

Рис. 7.3. Дивизиональная структура организации

2. Адаптивные структуры – структуры, которые можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

При использовании как проектной, так матричной структуры происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации.

Недостатки адаптивных структур:

–борьба за власть;

–конформизм (соглашательство) при выработке групповых ре-

шений;

–большие затраты.

А. Проектная – временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (рис. 7.4). В одну команду собираются высококвалифицированные сотрудники организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в пределах выделенных финансовых средств. После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к прежней работе в свой отдел, либо уходят из организации.

Б. Матричная организационная структура является разновидностью проектной. В ней члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рис. 7.5).

В. Конгломеративная организационная структура не является установившейся и упорядоченной структурой. Это случай, когда организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Конгломерат состоит из основной и дочерних компаний, действующих в различных отраслях. В одном отде-

68

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

1)размер организации и степень разнообразия ее деятельности;

2)географическое месторасположение организации;

3)технология;

4)отношение к организации руководителей и сотрудников;

5)динамизм внешней среды;

6)стратегия организации.

Централизованные – это такие организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

К преимуществам централизации относится экономически эффективное использование персонала; высокая степень координации и контроля специализированных видов деятельности; контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других и в ущерб организации в целом.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Преимущества такого подхода заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководителями разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.

Степень централизации определяется такими характеристиками,

как:

1)количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем больше степень децентрализации.

2)важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Вдецентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов и т.д.

3)количество контроля за работой подчиненных. Децентрализованные структуры целесообразно применять тогда,

когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения

70

таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может быть предпочтительнее централизованная структура управления.

Контрольные вопросы

1.Каково соотношение понятий «власть» и «полномочия»?

2.В чем состоит принципиальное отличие матричной структуры от проектной?

3.Какой принцип менеджмента изначально нарушается при использовании матричной структуры?

4.В каких условиях целесообразно применять централизованные структуры?

5.Какая структура организации является наиболее распространенной на практике?

Задание

Изобразите структуру организации, в которой работаете Вы (или ваши родственники, знакомые). Организация должна быть достаточно большой. Можно представить структуру учебного заведения, в котором вы обучаетесь (университета). Необходимо указать какую продукцию выпускает (чем занимается) организация. На схеме должны быть отображены как линейные (сплошная линия), так и несколько примеров штабных полномочий (пунктирная линия). Все сокращения подразделений должны быть расшифрованы ниже (после схемы).

71

8.МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ В УПРАВЛЕНИИ

8.1.Понятие мотивации. Возможность управления мотивацией. Теории мотивации

Реализовать любое управленческое решение можно, лишь заставив исполнителей выполнять его. Для этого используется мотивация.

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей; деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их к эффективной деятельности для выполнения поставленных целей и достижения целей организации.

Основными элементами мотивационного процесса являются потребности – первичные и вторичные, а также вознаграждения ‒ внутренние и внешние.

То, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации, было известно еще много тысячелетий назад. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Попытки использовать в управлении методы психологии появились только в начале ХХ века в рамках появившихся школ управления. Наибольший вклад в становление данного направления внесла школа человеческих отношений, в которой основное место занимают исследования Элтона Мэйо и Мэри Фоллетт.

Психологические теории мотивации появились в 40-х гг. и развиваются в настоящее время.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прогматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации (более современные) рассматривают процесс, который приводит к конкретному поведению

72

человека, учитывая совместное влияние потребной индивида и ситуационных факторов на мотивацию деятельности.

8.2. Содержательные теории мотивации и их ограничения

Потребность – это ощущение человеком недостатка в чемлибо. Первичные потребности – физиологические (потребности в дыхании, воде, пище, сне, сексуальные потребности). Вторичные потребности – психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.). Первичные потребности заложены генетически и являются врожденными, а вторичные осознаются с опытом. Поскольку люди приобретают различный опыт, то их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Побуждение или мотив – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявление потребности и сконцентрировано на достижении цели, при этом цель служит инструментом удовлетворения потребности.

На рис. 8.1 представлена упрощенная модель мотивации поведения человека через потребности.

Результат удовлетворения потребностей:

– удовлетворение или

– частичное удовлетворение или

– отсутствие удовлетворения

Рис. 8.1. Модель мотивации поведения через потребности

Сложность управления мотивацией через потребности выражается в том, что существует большое количество разнообразных кон-

73