кретных человеческих потребностей; целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для

себя.

Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним, которое дает сама работа (это удовлетворение, испытываемое человеком от самой работы, чувство самоуважения, самоутверждения), и внешним, которое дается организацией (заработная плата, премии, похвала начальства, признание и уважение коллег, повышение в должности). Чтобы определить, в каких пропорциях надо применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить каковы потребности ее работников.

В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

I. Иерархия потребностей Маслоу

Все потребности, которые испытывает человек, были разделены Абрахамом Маслоу на пять категорий (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Иерархия (пирамида) потребностей по Маслоу

1.Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания и включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сексуальные потребности.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.Социальные потребности или потребности в причастности (то есть чувство принадлежности общественной или личной): включают стремление стать членом сообщества, потребность в дружбе, общении, любви.

74

4.Потребности в уважении: включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.Потребности в самовыражении – это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Принято считать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней, то есть чтобы мотивировать человека, необходимо удовлетворять его потребности постепенно от ступени к ступени. Однако данное положение является спорным, что впрочем отмечал и сам автор рассматриваемой иерархии потребностей.

Методы (практика) удовлетворения потребностей высших уров-

ней.

1.Для удовлетворения социальных потребностей менеджеру необходимо:

−давать сотрудникам работу, которая позволила бы им об-

щаться;

−создавать на рабочих местах дух единой команды;

−проводить с подчиненными периодические совещания;

−не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба организации;

2.Для удовлетворения потребностей в уважении следует:

−предлагать подчиненным более содержательную работу;

−высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

−привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

−делегировать подчиненным дополнительные полномочия;

−продвигать подчиненных по служебной лестнице;

−обеспечивать обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

3.Для удовлетворения потребностей в самовыражении следует:

−обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

75

−давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

−поощрять и развивать у подчиненных творческие способно-

сти.

Ограничения теории А. Маслоу:

−наличие индивидуальных особенностей людей в потребностях, степени и порядке их удовлетворения, и как следствие:

−отсутствие подтверждения четкой пятиступенчатой системы наиважнейших потребностей в действительности;

−удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит

кавтоматическому использованию потребности следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

II. Теория Альдерфера (ERG)

Клейтон П. Альдерфер также предлагает иерархию потребностей, но в отличие от Маслоу, рассматриваемая иерархия включает только три категории потребностей (и названа по начальным буквам этих категорий).

1.Существование (existence) – это потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы. Соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности по Маслоу.

2.Социальные (relatedness – родственность) – это потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями. Соответствуют потребностям в общественной и личной принадлежности по Маслоу.

3.Развитие (growth – рост) – потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида. Соответствуют потребностям в уважении и самовыражении по Маслоу.

Теория Альдерфера отличается от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Согласно теории Маслоу, неудовлетворенные потребности являются доминирующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка. Так, индивид восходит вверх по ступеням иерархии, последовательно удовлетворяя свои низшие потребности. Теория Альдерфера утверждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушени-

76

ем планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.

Если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возможно, вследствие политики компании или недостатка ресурсов, в высших интересах менеджера попытаться переопределить усилия подчиненного на достижение потребностей в родственности или существовании. ERG-теория полагает, что индивиды в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей.

III. Теория потребностей Макклелланда

Дэвид Макклелланд дополнил классификацию потребностей А. Маслоу.

По его мнению, людям присущи три потребности:

−потребность в успехе, которая удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Находится там же в пирамиде Маслоу. Эта потребность удовлетворяется не столько провозглашением успеха этого человека, сколько процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно;

−потребность во власти, которая выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках пирамиды Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью к власти – энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, стремятся отстоять свои позиции. Они хорошие ораторы, любят находиться в центре внимания. Такие люди наиболее подходят для роли руководителя при отсутствии у них склонности к тирании и авантюризму;

−потребность в принадлежности, которая выражается в широкой возможности социального общения. Схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с потребностью в причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они будут

77

привлечены такой работой, которая будет давать им большие возможности социального общения.

IV. Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг выделил две категории факторов, действующих в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей:

−гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (размер оплаты и условия труда, межличностные отношения с коллегами, подчиненными, начальником и характер контроля со стороны последнего; стиль управления компанией);

−мотивационные факторы, связанные с характером и сущностью самой работы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, удовлетворение от работы, возможности творческого и делового роста).

Гигиенические факторы всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации человека на что-либо необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.

Критика теории Герцберга связана с тем, что и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источниками мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей.

Графическое сравнение четырех основных содержательных теорий мотивации представлено на рис. 8.3.

V. «Спираль успеха»

Авторы модели «Спираль успеха» Холл и Ноугейм считали, что мотивационные потребности меняются в зависимости от изменения ситуации. Графически виток «спирали успеха» изображен на рис. 8.4.

Была выявлена следующая зависимость между уровнем мотивации и степенью удовлетворения потребностей в карьере менеджеров:

1)для менеджера потребность в достижении хороших результатов и уважении увеличивается с годами работы в компании;

2)менеджер, достигая результата в своей работе, чувствует себя вознагражденным при повышении по службе или повышении заработной платы (успех);

3)успешные менеджеры наделяются большей властью и глубже вникают в работу, становясь более компетентными, поэтому удовлетворение от работы становится у них все более существенной потребностью;

78

Рис. 8.3. Сравнение содержательных теорий мотивации

Рис. 8.4. Виток «спирали успеха»

79

4) благодаря большей вовлеченности, большей власти, большему признанию, успешные менеджеры имеют лучшие возможности достичь еще большего результата, попадая в «спираль успеха».

8.3.Процессуальные теории мотивации

Впроцессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

I. Теория ожиданий (модель мотивации Врума)

Согласно Виктору Вруму модель мотивации базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Ожидания – это оценка человеком вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей (рис. 8.5):

−затраты труда–результаты (З–Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

−результаты–вознаграждение (Р–В) – определенное вознаграждение или поощрение за достигнутый уровень результатов.

−валентность (удовлетворенность вознаграждением) – степень относительного удовлетворения или неудовлетворения от получения определенного вознаграждения.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

II. Теория справедливости

Данная теория вводит новый элемент в систему мотивационных факторов – справедливость.

Люди подвергают субъективной оценке отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.

80

Если же человек считает свой труд справедливо оцененным, то он оставит неизменным или даже увеличит объем затрачиваемых усилий.

Рис. 8.5. Модель мотивации по Вруму

Теория рекомендует: необходимо так организовать систему оплаты труда, чтобы у работников не возникало чувства несправедливости, используя для этого разряды, ставки, тарифы, должностные оклады.

На Западе используется сильно дифференцированная премиальная система. Руководитель получает премиальный фонд, который делит на своих подчиненных. Но у этой системы есть недостаток: она порождает подозрительность и недоверие.

По другому пути пошли в Японии, используя метод «нэнко сэйдо» – уравнительную систему оплаты по старшинству. Заработная плата изменяется не от производительности труда и качества работы, а от стажа работы и возраста сотрудника фирмы.

III. Модель Портера–Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливости вознаграждения. Согласно модели Портера–Лоулера (рис. 8.6) достигнутые работником результаты

(6) зависят от приложенных им усилий (3), способностей и характера (4), оценки им своей роли в процессе труда (5). Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения (2) и

81

уверенности в наличии связи между затратами усилий и вознаграждением (1). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутреннее вознаграждение (7а) (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешнее вознаграждение (7б) (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение (9) является результатом внешнего и внутреннего вознаграждений с учетом их справедливости

(8). Удовлетворение определяет насколько ценно вознаграждение (2) в действительности.

Основной вывод: согласно данной модели результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

IV. Теория подкрепления мотива и модификации поведения

Закон эффекта объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека (Е. Торндайк). Согласно этому закону, если за поведенческой реакцией непосредственно следуют приятные переживания, то она закрепляется и с возрастающей вероятностью повторяется в аналогичных ситуациях в будущем. Если же за реакцией следуют неприятные переживания, то она угасает и в аналогичных ситуациях повторяется с меньшей вероятностью.

Поведение человека определяют мотивы, в основе которых лежат потребности, а направленность поведения зависит от сочетания мотивов и привычек. В соответствии с теорией подкрепления мотива привычку будет наиболее устойчивой, если:

1)подкрепление происходит сразу же после реакции;

2)подкрепление осуществляется многократного;

3)величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.

4)Согласно теории модификации поведения, подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Наказанием может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание – малоэффективное средство воздействия на людей, которого следует по возможности избегать.

82

ным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.

Четыре основные стратегии модификации поведения осуществляются в вербальной и невербальной форме:

1)положительное подкрепление;

2)отрицательное подкрепление;

3)наказание;

4)исключения подкрепления.

V. Теория целевой мотивации (Э. Локе)

Цели – это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.

Согласно теории целевой мотивации:

1)намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации; цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные технологии деятельности;

2)трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими;

3)конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

Взаимозависимость уровня мотивации и уровня трудности достижения цели при различных способах постановки целей отражена на рис. 8.7.

Неосознанная цель. На начальном этапе работы мотивация, как

правило, достаточно высокая, а трудность цели явно не оценивается. Трудность задачи на короткий срок «заводит» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация результативность на непродолжительное время возрастают. Но «сопротивление» задачи очень скоро показывает всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а затем и результативность, резко снижаются.

Осознанная цель. Если же трудные цели подробно разъяснены, то начальный энтузиазм ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Но по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность тоже

84

слишком сложной, не оставляя работнику никакой надежды на ее достижение.

4. Работник должен постоянно получать информацию о результатах деятельности, чтобы видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.

Контрольные вопросы

1.С чем связано деление теорий мотивации на содержательные и процессуальные?

2.Почему одна из групп факторов мотивации Ф. Герцберга получала название «гигиенических»?

3.В чем состоит сложность применения теорий мотивации в практической деятельности менеджера?

4.Выполните следующее задание: «примерьте» каждую теорию мотивации на себя, то есть поставьте себя на место работника (а потом и менеджера) и проследите за своими эмоциями и мыслями. Согласны ли Вы с выводами автора каждой из теорий?

5.Какая из теорий мотивации Вам кажется наиболее интересной? Универсальной?

Задание

Напишите эссе на тему: «Практика мотивации в нашей организации». Проанализируйте, каких подходов (теорий) к мотивации сотрудников придерживаются Ваши руководители; какой теорией мотивации руководствуетесь Вы в своей деятельности; какие теории мотивации, на Ваш взгляд, «работают» лучше, хуже и т.д.

86

9. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

9.1. Понятие и формы контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль – один из фундаментообразующих элементов процесса управления.

Цель контроля – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Контроль позволяет организации своевременно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль должен быть всеобъемлющим, то есть каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если это ему специально не поручалось.

Причины необходимости контроля:

−неопределенность внешней и внутренней среды, будущего;

−предупреждение возникновения кризисных ситуаций;

−поддержание успеха (контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей).

Формы осуществления контроля:

1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактиче-

ского начала работ и реализуется в форме определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям; обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

87

Средством предварительного контроля в области финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план). Он обеспечивает наличие необходимых средств и устанавливает предельные значения затрат.

2.Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ в виде контроля работы подчиненных со стороны их непосредственного начальника. Системы обратной связи (на основе данных о полученных результатах) позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать деятельность организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы до того, как они потребуют слишком больших затрат.

3.Заключительный контроль. Осуществляется после того, как работа закончена или закончилось отведенное для нее время. Обратная связь используется после того, как работа выполнена. Функции заключительного контроля состоят в том, что он дает руководству информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем; чтобы способствовать мотивации.

9.2. Процесс контроля. Характерные черты эффективного контроля

Процесс контроля состоит из 1) установки стандартов; 2) сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами; и 3) проведения корректировок в случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

ПЕРВЫЙ ЭТАП: Установление стандартов. Показывает неотделимость функций контроля и планирования.

Стандарты – это конкретные поддающиеся измерению цели. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей и стратегий организации. Две важные характеристики стандартов: 1) наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличие конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Обе характеристики называются показателями результативности.

88

ВТОРОЙ ЭТАП. Для сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

ТРЕТИЙ ЭТАП. После вынесения оценки менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Поскольку люди являются неотъемлемым элементом контроля, то при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Для того, чтобы снизить негативное воздействие контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, необходимо:

1)устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

2)устанавливать двустороннее общение;

3)избегать чрезмерного контроля;

4)устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

5)вознаграждать за достижение стандарта.

Характеристики эффективного контроля:

1)стратегическая направленность контроля;

2)ориентация на результаты;

3)соответствие контролируемому виду деятельности;

4)своевременность;

5)гибкость;

6)простота;

7)экономичность.

Контрольные вопросы

1.Для чего необходим контроль в менеджменте?

2.Каковы задачи предварительного контроля?

3.Как соотносятся понятия «контроль» и «контроллинг»?

89

Задание

Проанализируйте, какими разновидностями стандартов пользуется Ваша организация в своей деятельности. Как соблюдение стандартов сказывается на результатах деятельности Вашей организации? Какие стандарты обязательны к выполнению организацией в любом случае?

90

10.ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

10.1.Разновидности организационных управленческих решений

Представители школы принятия решений утверждают, что управление предприятием означает постоянный поиск проблем (технических, экономических, производственных, социальных, психологических), выработку и реализацию управленческих решений по их устранению или предотвращению. Центральное место здесь занимает процесс принятия управленческих решений; от того, насколько принятое решение оказалось взвешенным, обоснованным и своевременным, зависит судьба предприятия.

Управленческое, или организационное, решение можно определить как выбор, который осуществляется менеджером в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Этот выбор он делает из множества альтернативных вариантов действий, отдавая предпочтение единственному варианту. Таким образом, процесс принятия решений носит субъективный характер, и выбор варианта действий зависит от характера, квалификации и опыта руководителя.

Цель организационного решения – обеспечение движения к по-

ставленным перед организацией задачам.

В зависимости от содержания процесса принятия решения бывают запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения.

1. Запрограммированные решения. Этот термин заимствован Г.

Саймоном из кибернетики. Под запрограммированным решением понимается выбор, осуществляемый руководителем по заранее разработанному плану или схеме.

Запрограммированные решения значительно снижают вероятность ошибки и экономят время руководителей; на них базируется процесс управления предприятием, так как их доля составляет примерно 70–80 % от всех принимаемых решений. Запрограммированные, или стандартные, решения зафиксированы в должностных инструкциях и методических указаниях, законодательных актах, например, калькулирование себестоимости продукции, оплата счетов, определение рентабельности производства и пр.

2. Незапрограммированные решения. Запрограммированные ре-

шения особенно эффективны для типичных, повторяющихся действий.

91

В новых условиях заранее составленная схема действий либо бесполезна, либо может привести к неверному выбору. Поэтому руководитель должен самостоятельно разработать процедуру принятия решения, что влечет за собой дополнительные затраты средств и времени и опасность неудачного выбора, поскольку руководитель располагает несколькими одинаково приемлемыми вариантами действий.

Принятие незапрограммированного решения предъявляет высокие требования к уровню компетентности и личным качествам менеджера, поскольку нельзя воспользоваться предшествующим опытом управления. Роль незапрограммированных решений возросла в последнее время в связи с высокой степенью дестабилизации и непредсказуемости хозяйственной ситуации.

Принятие любого решения сопровождается как положительными, так и отрицательными последствиями. Это происходит потому, что решение является компромиссом, то есть балансирует противоречивые ценности, критерии и интересы. Например, персонал заинтересован в увеличении размеров заработной платы. Однако рост расходов на оплату снижает рентабельность производства, что невыгодно собственникам фирмы. Значит, любое принятое решение будет иметь отрицательные последствия для какой-либо части фирмы. Поэтому важно учитывать последствия принимаемого решения для всех частей организации. Принимая компромиссное решение, руководитель мирится с отрицательными последствиями, но выбирает тот вариант действий, при котором эти последствия минимальные, а не тот, где максимален положительный эффект. Необходимо отметить, что в существующей практике хозяйствования любое реализованное решение может считаться компромиссом. Принимая решение, менеджер должен считаться с интересами и требованиями своего руководства, коллег, подчиненных, поставщиков, потребителей, банков и т.д.

Существуют следующие подходы к принятию решений:

1. Интуитивные решения – это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения того, что он правилен. При этом сознательно не взвешиваются все «плюсы» и «минусы», не нужно даже понимание ситуации. Такие решения называют «озарением», «шестым чувством». При принятии интуитивного решения активно задействовано подсознание человека, которое охватывает 95 % его у м- ственного потенциала. Работа подсознания базируется на генетической памяти и личном опыте человека. Поэтому наиболее удачными

92

будут интуитивные решения прирожденного руководителя, находящегося на высшем уровне управления и имеющего разносторонний опыт работы. Из 1600 опрошенных американских руководителей 80 % заявили, что решили серьезные проблемы в своей организации, используя интуицию, а 70 % неудачных решений были основаны на экономическом анализе и расчетах.

2. Решения «здравого смысла» (или основанные на суждениях).

Такие решения кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Решения «здравого смысла» – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Для принятия решения руководитель использует информацию о последствиях ситуаций, происходивших ранее. Так как управленческие ситуации часто повторяются, ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде. Поскольку решение здравого смысла принимается в голове менеджера, оно требует минимума времени и является самым дешевым.

Следует отметить, что решения здравого смысла имеют ограниченное применение. Истинный здравый смысл встречается крайне редко, к тому же в принципиально новой ситуации он бесполезен, поскольку решения здравого смысла всегда носят консервативный характер, а значит, существует опасность упустить новую, нетрадиционную альтернативу, которая и является наиболее эффективной.

3. Рациональные решения. Они не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Принимая управленческое решение, руководитель может действовать единолично или привлекать подчиненных, коллег, экспертов, вышестоящих менеджеров. В зависимости от организации процесса принятия решения различают:

1)авторитарное решение – разработка альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта действий осуществляется самим руководителем или под его жестким контролем;

2)консультативное решение – варианты действий разрабатываются подчиненными и экспертами, менеджер консультируется со специалистами по поводу достоинств и недостатков каждого варианта, однако решение принимает единолично;

3)демократическое решение – варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и сам руководитель; по каждому варианту проводится голосование; принимается вариант,

93

набравший наибольшее количество голосов, при этом руководитель иногда имеет право накладывать «вето»;

4) консенсус – принимается тот вариант решения, который приемлем для всех участвующих в его обсуждении, при этом каждый участник обладает правом «вето».

Основным достоинством индивидуальных методов принятия решений является их оперативность, быстрота реакции на изменение управленческой ситуации. Групповые решения требуют большего времени на обсуждение, однако отличаются более высокой компетентностью.

10.2. Технология принятия рационального решения

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации во многом определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее любая ситуация содержит элемент неопределенности, обусловливая необходимость принятия незапрограммированных решений. Хотя процесс их принятия носит индивидуальный характер, менеджерам в целях экономии времени и затрат и снижения вероятности ошибочного выбора, следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур по подготовке и принятию таких решений, которые были названы Г. Саймоном «стандартной технологией принятия рационального решения».

Стандартная технология принятия рационального решения состоит из ряда последовательных этапов, или стадий (рис. 10.1).

1. Диагностика проблемы. Управленческой проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты либо возникли отклонения от нормы в функционировании объекта или субъекта управления. Проблемы бывают реальные, которые существуют и наносят ущерб деятельности фирмы, и потенциальные – их появление прогнозируется в будущем. Выявить проблемы непросто, так как зачастую они не лежат на поверхности, а проявляются в форме различ-

ных симптомов.

Первая фаза стадии диагностики – выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: снижающаяся прибыль, производительность, качество, повышенные издержки, текучесть кадров, кон-

94

фликты в коллективе. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по устранению симптомов.

Реализация решения

Рис. 10.1. Процесс принятия рационального решения

Далее необходимо переходить к следующей фазе стадии диагностики – сбору релевантной информации, то есть информации, относящейся к делу, к данной проблеме и отсечению ненужных сведений путем их фильтрации. По мнению Рассела Акоффа, руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к проблеме информации. Сбор релевантной информации по проблеме позволяет перейти к заключительной фазе диагностики – выявлению причин ее возникновения.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптималь-

ности. Возможные варианты решения проблемы должны быть реалистичными, поэтому для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем является критерий оптимальности – максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерии оптимальности могут быть выражены либо количественно (в долларах, штуках, годах), либо ка-

95

чественно (надежность и комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса). В США, например, такие оценки делаются специальной службой общества потребителей «Консьюмер рипортс». Для коммерческих организаций традиционным критерием оптимальности является максимум прибыли, для некоммерческих – предоставление наилучших услуг при минимальных затратах.

3.Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Тео-

ретически, чем больше альтернатив сформулировано, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть формулирует небольшое количество вариантов, позволяющих снять проблему, то есть отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми. Такое поведение получило название «закона ограниченной рациональности управления» Г. Саймона.

4.Отбор альтернатив. Сначала из всех сформулированных ва-

риантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, который в максимальной степени удовлетворяет критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен: в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, бюджета и т.п. Управленческое решение считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим ответственность за его реализацию. Пятая стадия завершает процесс принятия рационального решения, однако он будет неполным без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре реализации решения.

6. «Продажа» решения исполнителям. «Продать» решение означает заинтересовать исполнителей в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности), так и негативные (отмены премий, понижения в должности, увольнения). В практике управления японскими компаниями часто используется процедура «тин-ко», в соответствии с которой

96

подчиненные привлекаются к процессу принятия решений с первых его стадий. В этих у словиях подчиненные стараются выполнить то, что сами же приняли.

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необхо-

дима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что цели были нереалистичными, либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

10.3. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

На процесс принятия решения оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

1.Система ценностей руководителя, которая зависит от его ха-

рактера, личного опыта, национальных особенностей поведения. Ценностная ориентация влияет на выбор критерия оптимальности принимаемого решения. Например, американские менеджеры придерживаются прагматического подхода и ориентированы прежде всего на экономические результаты; австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению подчиненными; южнокорейские большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и преданность фирме.

Некоторые фирмы декларируют корпоративную систему ценностей, чтобы решения всех руководителей и действия подчиненных укладывались в рамки единой стратегии корпорации. Например, система ценностей компании «Ай-Би-Эм» выражена в лозунге «Думай!»

иориентирует всех сотрудников на постоянный поиск нетрадиционного решения.

2.Ситуация, в которой принимается решение. Решение может

приниматься в условиях определенности, риска и неопределенности: а) определенность при принятии решения означает, что руководитель может точно определить результат каждого из альтернативных вариантов, например, рассчитать затраты на производство тради-

97

ционного изделия либо спрогнозировать доход от краткосрочной облигации. Ситуация определенности наиболее благоприятна для принятия рационального решения, которое называется детерминированным; б) к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат реализации которых может быть определен лишь с большей или меньшей степенью вероятности, измеряемой от 0 до 1. Причем сумма вероятностей всех возможных результатов должна быть равна единице. Наиболее ценной является объективная вероятность, определяемая математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Во многих случаях из-за отсутствия статистической информации, времени на ее обработку и т.д. руководитель использует суждения (собственные или экспертов) о возможности свершения альтернатив с субъективной вероятностью. Присутствие личностного фактора в оценке субъективной вероятности снижает

точность последней; в) решение принимается в условиях неопределенности, когда

нет возможности оценить даже субъективную вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация складывается в случае, когда проблема нова и сложна и по ней нельзя получить релевантную информацию. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет две альтернативы поведения:

–выжидать, собирать дополнительную информацию, привлекать экспертов, проводить анализ проблемы, пытаясь снизить ее новизну и сложность;

–действовать в соответствии с прошлым опытом, руководствуясь здравым смыслом или интуицией. В условиях неопределенности наиболее велика вероятность принятия ошибочного решения.

3. Информационные ограничения. Для сбора релевантной ин-

формации по проблеме необходимы затраты по ее покупке, оплате услуг экспертов и консультантов, оплате труда сотрудников по ее обработке и анализу. Поэтому руководителю необходимо соотносить прибыль от получения информации с затратами по ее приобретению и обработке.

4. Поведенческие ограничения. Руководитель действует в коллективе, испытывает по отношению к различным людям страх, уважение, симпатию и т.д. Все это откладывает отпечаток на выбираемый им вариант действий. Например, он может принять не лучшее решение потому, что оно нравится его начальнику, либо отвергнуть хорошее решение, если испытывает антипатию к подчиненному, который его предложил.

98

Контрольные вопросы

1.Что представляет собой «стандартная технология принятия рационального решения»?

2.О чем гласит «закон ограниченной рациональности управления»?

3.При получении неудовлетворительной оценки первых результатов реализации управленческого решения, какие причины, помимо указанных, могут лежать в основе несоответствия результатов поставленным целям?

4.Какими ценностными установками, по Вашему мнению, руководствуется при принятии решений среднестатистический российский менеджер?

5.Какой из перечисленных факторов, на Ваш взгляд, является определяющим при принятии решений отечественными менеджерами?

Задание

Ознакомьтесь с управленческими ситуациями и примите решение в каждой из них.

Затем проведите анализ процесса принятия Вами каждого управленческого решения: 1) относится принятое решение к запрограммированному или незапрограммированному; 2) было ли принятое решение интуитивным или основанном на суждениях, или рациональным (см. подходы к принятию решений)

1.Молодой сотрудник получил первую зарплату. Традиционно отмечать это событие с другими сотрудниками отдела отказался. Его стали высмеивать. Вы узнали об этом.

Что Вы можете предпринять?

2.На участке допустили брак. Никто не признавался в его совершении. Мастер заявил, что если к концу смены не будет установлен виновник, участок лишается премии. Перед окончанием смены один из работников признался. Через 2 дня к мастеру пришел другой рабочий и заявил, что брак допущен в тот день именно им.

Какие меры должен принять мастер?

99

3. Необходимо назначить начальника подразделения. Имеется три кандидатуры. Их краткие характеристики: первый сотрудник приветлив, умеет увлечь людей, категоричен в своем мнении. Для второго сотрудника характерна сухая форма общения с людьми, при выполнении задания часто проявляет резкость в требованиях. Третий сотрудник больше полагается на подчиненных, принимает меры по их просьбам, избегает неприятностей, связанных с работой, людьми.

Кого из кандидатов Вы бы назначили начальником подразделе-

ния?

100

11. УСТАНОВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

11.1. Типы коммуникаций в организациях

Каждый руководитель в зависимости от должности и деятельности тратит на коммуникации от 50 до 90 % своего рабочего времени. Исследования показали, что 73 % американских, 63 % английских, 85 % японских менеджеров считают коммуникационные барьеры основным препятствием в управлении.

Коммуникации (информационный обмен) бывают различных типов.

1.Коммуникации по нисходящей передают информацию от высшего уровня управления к низшему. Через них сообщается о целях

изадачах организации, личных заданиях, инструкциях, изменениях и перемещениях.

2.Коммуникации по восходящей передают информацию о теку-

щих или назревающих проблемах, возможных вариантах решения, новых возможностях в деятельности фирмы с низших уровней управления на высший.

3.Посредством горизонтальных коммуникаций циркулирует ко-

ординирующая информация между органами управления, имеющими один и тот же статус, но выполняющими различные функции или находящимися на разных территориях (например, о ценах, стандартах, упаковке товара, особенностями рекламы между различными филиалами фирмы).

4.Коммуникации руководитель-подчиненный – личностные коммуникации, причем основная их часть (до 60 %) – это постановления, приказы, задания, осуществление оперативного контроля и анализ выполнения наказания и поощрения подчиненных.

5.Неформальные коммуникации – это канал распространения

слухов. Исследования показали, что неформальные каналы дают чаще всего точную, неискаженную информацию. 70–89 % всех совпавших слухов точны в отношении положения фирмы, но точность сильно падает, когда речь идет о личностях или имеет эмоциональную окраску. Менеджеры часто используют систему слухов для проверки решения, анализа отношения подчиненных к принятому решению. Чаще всего циркулируют слухи о сокращении штатов, изменении структуры организации, увольнениях, ссорах руководителей и пр.

101

2.Кодирование информации и выбор канала. Отправитель,

сформулировавший идею, кодирует ее при помощи символов и превращает в сообщение. Символы бывают вербальные (слова) и невербальные (жесты, интонации, выражение лица). В соответствии с символами кодировки выбирают канал. Это очень важный элемент коммуникационного процесса, поскольку он может усилить или ослабить эффективность передаваемого сообщения.

Как правило, для усиления восприятия сообщения пользуются несколькими каналами одновременно; например, сообщение передается устно и письменно. Эта стадия коммуникационного процесса играет ту же роль, что и упаковка товара в процессе его реализации.

3.Передача информации – использование выбранного канала для прохождения закодированной информации отправителя к получателю, то есть физическая передача сообщения.

4.Декодирование – перевод символов отправителя в мысли по-

лучателя, здесь существует опасность искажения первоначальной информации.

5. Обратная связь – этот этап появляется, если требуется реакция получателя на сообщение отправителя. Зачастую получатель искажает сообщение, поэтому, с точки зрения менеджера, коммуникационный процесс завершается тогда, когда подчиненный производит действия, которых от него ждал руководитель.

Во время обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Получатель первоначальной информации формирует свой отклик на нее, кодирует и по выбранному каналу передает отправителю, который играет роль получателя. Таким образом, для эффективности коммуникационного процесса обмен информацией должен быть двусторонним. Если руководитель отказывается от обратной связи, или ее блокируют подчиненные, то эффективность принятых решений резко падает, а руководитель оказывается изолированным от процесса управления.

5. Преодоление информационного шума – реализуется как при передаче первичной информации, так и в процессе обратной связи. Шум – это все то, что искажает смысл передаваемой информации. Источниками шума могут быть: язык, различие в восприятии и пр. Определенный уровень шума присутствует в любом сообщении, при любой

103

степени защиты. Однако при высоком уровне шума происходит блокировка информационного обмена. Поэтому необходимы специальные меры по преодолению шума.

11.3. Виды коммуникационных барьеров и методы их преодоления

Основной проблемой эффективности коммуникационного процесса является преодоление коммуникационных барьеров и искажения информации. Барьеры бывают межличностные: барьеры восприятия, семантические барьеры, невербальные барьеры, плохая обратная связь, неумение слушать; организационные: искажение сообщения, информационная перегрузка, неудовлетворительная структура организации.

Перенос коммуникационного процесса на межличностный уровень – наилучший способ преодоления коммуникационных барьеров.

Межличностные барьеры

Барьеры восприятия. Такие барьеры возникают, когда люди реагируют не на то, что в действительности происходит, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Поэтому при различиях в уровне восприятия получатель по-своему интерпретирует сообщение отправителя в соответствии с накопленным опытом, интересами и характером. На процесс восприятия влияет эмоциональная окраска контакта. Если ранее контакты были неудачными, то у получателя складываются отрицательные эмоции восприятия, и даже ценная информация будет отвергаться.

Семантические барьеры, связанные со значением отдельных слов и оборотов речи. Поскольку слова или другие символы, в которых кодируется сообщение, имеют различные значения для разных людей, то их понимание получателем может отличаться от понимания отправителя. Так, к примеру, русский глагол «бить» имеет 12 значений. Ситуация осложняется тем, что каждый орган управления имеет свой профессиональный жаргон.

Невербальные барьеры. Невербальные (неречевые) символы часто могут противоречить смыслу передаваемых сообщений. Так, человек, воспринимая сообщение, 55 % внимания концентрирует на лице, жестах, позах; 38 % – на интонации; и только 7 % – на смысле слов.

104

В возникновении невербальных барьеров большую роль играют национальные, культурные различия отправителя и получателя. Так, например, японскую визитную карточку нельзя убирать, не прочитав и не обратившись к ее обладателю, как обозначено в ней, со всеми титулами и званиями; с американцами в переговорах необходима улыбка на лице, с немцами же – только строгое выражение.

Плохая обратная связь. Подобный барьер возникает при невозможности установить, принято ли сообщение получателем, и оценить степень искажения первоначальной информации.

Неумение слушать. В работе менеджера 80 % всей информации приходится воспринимать на слух.

Организационные коммуникационные барьеры

Искажение сообщения. Оно бывает:

а) непреднамеренное; б) сознательное (например, модификация менеджером сообще-

ния в своих интересах); в) искажение вследствие фильтрации информации;

г) искажение из-за несовпадения статусов, так как вышестоящий руководитель обладает правом влиять на карьеру, зарплату работников, поэтому подчиненные имеют тенденцию передавать только положительную информацию.

Информационная перегрузка. Возникновение такого барьера означает, что руководитель не в состоянии реагировать на дополнительную информацию. К руководителю во избежание перегрузки должна поступать «релевантная информация», то есть информация, непосредственно относящаяся к проблеме.

Неудовлетворительная структура организации может привести к возникновению барьеров при следующих условиях:

а) при чрезмерном количестве звеньев и уровней управления, что приводит к росту искажений из-за фильтрации и удлинению времени прохождения информации;

б) при дублировании функций или низкой компетентности персонала, что способствует возникновению противоречивой информации;

в) в результате конфликтов между группами людей и подразделениями возможно умышленное искажение или блокирование информации.

105

Методы (приемы) совершенствования коммуникаций как искусства общения

1.Проясняйте свои идеи перед началом передачи информации. Необходимо заранее систематически обдумывать те вопросы, проблемы, которые хотели бы вынести на обсуждение.

2.Исключайте из сообщения все двусмысленные слова или фразы. Особая точность формулировок необходима в сроках выполнения.

3.Следите за своими жестами и интонацией во избежание противоречивости сигналов.

4.Излучайте эмпатию (внимание к чувствам других людей) и открытость. Эмпатия необходима для настройки получателя на прием информации, придания контакту положительной эмоциональной окраски.

5.Добивайтесь установления обратной связи. Для этого:

а) задавайте вопросы без угрожающей интонации, сравнивайте ответы с тем, что желали получить;

б) совместно обсудите проблему, заставьте получателя пересказать ваши мысли своими словами;

в) оцените язык жестов, интонаций, указывающих на непонимание или неприятие информации;

г) жестко проконтролируйте первые результаты работы получателя – это позволит оценить соответствие направления его действий вашему желанию;

д) ведите политику «открытых дверей» с подчиненными.

Методы налаживания коммуникаций в организациях

1. Создание системы обратной связи:

а) система ротаций, перемещение работников из одного отдела в другой, из филиала в филиал. В результате повышается общая информированность работников, знание проблем различных подразделений; б) система анкетирования работников, проводимая специальными службами, позволяет выявить общественное мнение, психологиче-

ский климат в коллективе.

2. Создание специальных систем сбора предложений:

а) система «красного ящика», ящик для рацпредложений и анонимных критических замечаний, причем каждое получает ответ в бюллетене фирмы;

106

б) система «горячей линии», по которой работники анонимно узнают о назначениях, перемещениях, продвижениях в должности, получая ответ немедленно;

в) «кружки качества», смешанные группы, состоящие из руководителей и рядовых сотрудников, для обсуждения проблем, причем одним голосом обладает и президент компании, и рабочий, решение принимается простым большинством.

3.Выпуск информационного бюллетеня как в традиционной форме (газеты, журналы), так и в электронной.

4.Внедрение информационных технологий. В частности использование компьютерных систем, обеспечивающих оперативный доступ к необходимой информации.

Контрольные вопросы

1.Перечислите основные средства передачи информации в организации.

2.Что такое «обратная связь»?

3.Что включает в себя цепь обратной связи в процессе обмена информацией?

4.Что означает понятие «информационный шум»?

5.Какова причина возникновения семантических барьеров при коммуникациях?

Задание

Проанализируйте, какие из видов коммуникационных барьеров наиболее часто встречаются в Вашей организации; какие из них наносят наибольший «урон» деятельности организации. Предложите методы налаживания коммуникаций в Вашей организации.

107

12. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

12.1.Руководство и лидерство, власть и влияние

всистеме управления

Руководство является существенным компонентом в системе эффективного управления.

Руководителем в организации становятся в результате намеренного действия – делегирования. Лидерами становятся в результате свойств характера и появления возможности вести за собой людей.

Но эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.

Лидерство в рамках управления – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. То есть это профессиональный руководитель (organizational leader), обладающий качествами и характерными чертами лидера (являющийся лидером).

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Для того чтобы сделать свое влияние эффективным, помимо обладания определенными полномочиями руководитель должен развивать и применять власть. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти, поскольку:

1)подчиненные могут просто отказаться выполнять просьбы и приказы руководителя;

2)существуют факторы и люди, которые не подчиняются напрямую руководителю (штабной персонал или, наоборот, линейное руководство);

3)существуют люди, от которых зависит сам руководитель. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодейство-

вать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, что снизит эффективность его индивидуального вклада и деятельность всей организации.

108

Власть – это возможность влиять на поведение других. Эффективный руководитель имеет большую потребность во

власти, но он никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере.

Основные типы власти:

1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель уверен,

что влияющий имеет возможность наказывать лишением удовлетворения каких-либо потребностей или созданием других неприятностей. Власть, основанная на принуждении и влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель уверен,

что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие. Влияние через положительное подкрепление более предпочтительно, чем страх, так как дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Трудность состоит

вопределении, какая награда будет иметь эффект.

3.Экспертная власть. Исполнитель уверен, что влияющий об-

ладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективным благодаря возрастающей сложности технологии и размера организации.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией (создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей); 2) внушительная внешность (не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится); 3) независимость характера; 4) хорошие риторические способности (умение правильно говорить, способность к межличностному общению); 5) восприятие восхищения своей личностью (чувствую себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, не впадая в надменность); 6) достойная

иуверенная манера держаться.

5.Законная (или традиционная) власть. Исполнитель уверен в силу существующих традиций, что влияющий имеет право отдавать

109

приказания, и что его долг – подчиняться им. Это самый распространенный тип власти. Влияние осуществляется через привитые культурой ценности. Но эффективность традиций может изменяться при изменении ценностей.

Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они способствуют увеличению эффективности организации, поскольку исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно, если задача не структурирована и требует творческого подхода.

Эффективность какого-либо типа власти зависит от ситуации и от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность. Поэтому у каждого метода есть достоинства и недостатки и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

12.2. Подходы к лидерству с позиции личных качеств менеджера

Выделяют три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств представляет собой по-

пытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств менеджера и эффективностью руководства.

Исследователи полагают, что независимо от ситуации лидер должен обладать определенным набором необходимых качеств. Еще в 1948 г. Ральф Стогдилл объединил качества лидера в пять основных групп:

–ум или интеллектуальные способности;

–господство или преобладание над другими;

–уверенность в себе;

–активность и энергия;

–знание дела.

Однако приведенные качества не гарантируют появление лидеров, поскольку многие люди, обладающие ими, остаются на второстепенных ролях. Американский консультант Уорен Беннисс выделил четыре группы качеств успеха в лидерстве:

110

–управление вниманием – способность так представить конечный результат, промежуточные цели и действия, чтобы они стали привлекательными для исполнителей;

–управление значением, или способность так передать значение идеи или решения, чтобы они были поняты и приняты исполнителями;

–управление доверием – способность таким образом построить свою деятельность, чтобы добиться полного доверия подчиненных;

–управление собой – способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы компенсировать слабые стороны потенциалом других людей.

В табл. 12.1 приведен перечень качеств, наиболее часто встречающийся у успешных лидеров.

В зависимости от превалирующих качеств лидера всех менеджеров можно разделить на пять типов.

1. Менеджер-деспот. У него превалируют волевые качества, самоуверенность, агрессивность. Главное качество подчиненных – точное и своевременное выполнение детальных инструкций менеджера. Малейшие проявления самостоятельности подавляются.

2. Менеджер-отец (патернализм). Проявляются прежде всего

заботливость и чувство превосходства. Менеджер заботится о нуждах подчиненных, воспитывает и поучает их, исходя из собственного представления об их интересах и потребностях. Мнение подчиненных играет второстепенную роль, а их самостоятельность ограничена.

3.Менеджер-локомотив. Его основное качество – высокая работоспособность, компетентность и дотошность в мелочах, энергичность. Работая больше других, он вовлекает в работу подчиненных, заставляет работать столь же производительно и качественно.

4.Менеджер-капитан команды. Важнейшие качества – инициативность, гибкость, организаторские способности, умение убеждать. Его роль заключается в организации эффективной работы подчиненных, координации их действий, проведении нужной стратегии. Он активно использует свой интеллектуальный потенциал и опыт подчиненных в принятии и реализации управленческих решений.

5.Менеджер на минуту. Практически не вмешивается в опера-

тивную работу подчиненных, лишь время от времени корректирует их действия и ставит перед исполнителями новые задачи. Такой стиль управления эффективен, если он базируется на высоком неформаль-

111

ном авторитете, умении разбираться в людях, рассудительности и способности менеджера к переменам.

Т а б л и ц а 12.1

Качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров

Главный недостаток теорий лидерских качеств состоит в том, что перечень потенциально важных качеств лидера практически бесконечен, что не позволяет создать точный «портрет» лидера, а значит, разработать методы выявления и воспитания лидеров.

112

12.3. Поведенческие подходы к лидерству

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства (или стилей поведения). Согласно данному подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Сюда относятся: степень делегирования, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях или о выполнении задач и т.д.

Поведенческий подход объединяет в себе ряд теорий.

Теория «Х» и теория «Y» Макгрегора

Разработанные Дугласом Макгрегором эти теории характеризуют два представления руководителя о работнике и его отношении к труду. Предпосылки автократичного (то есть авторитарного, навязывающего свою волю) руководителя по отношению к подчиненным были названы теорией «Х». Согласно теории «Х»:

а) человек по природе ленив и стремиться избежать работы; б) у человека нет честолюбия, и он старается избавиться от от-

ветственности, предпочитая, чтобы им руководили; в) больше всего человек беспокоится о собственной безопасно-

сти (защищенности); г) чтобы заставить человека трудиться, нужно использовать

принуждение, контроль и угрозу наказания.

Руководствуясь теорией «Х», автократ-эксплуататор концентрирует в своих руках всю власть, принуждает подчиненных работать в нужном ритме, контролирует правильность выполнения каждой операции. Автократ лояльный не наказывает нерадивых, а поощряет лучших работников, сохраняя у себя всю полноту власти.

Представления демократичного руководителя о работниках получили название теории «Y». Теория «Y» гласит:

а) труд – процесс естественный; б) в благоприятных условиях человек не только примет на себя

ответственность, но и будет стремиться к ней; в) если человек заинтересован в достижении цели, он будет ис-

пользовать самоуправление и самоконтроль, а также творчески подходить к решению проблем;

113

г) необходимо использовать интеллектуальный потенциал подчиненных.

Руководствуясь этой теорией, демократичный руководитель делегирует часть полномочий подчиненным. Он не навязывает свое мнение, подчиненные активно участвуют в принятии стратегических решений и сами принимают тактические. Контроль осуществляется по конечному результату.

Авторитарный руководитель эффективен:

1)когда нужно выполнить большой объем работ в короткое

время;

2)когда деятельность является традиционной;

3)когда имеется низкий уровень дисциплинированности и компетентности подчиненных;

4)в экстренных ситуациях.

Демократичныйй руководитель эффективен:

1)когда решаются нетрадиционные задачи;

2)когда необходимо принять наиболее компетентное решение;

3)когда большую роль играет качество работы подчиненных.

Континуум стилей Лайкерта

Профессор Мичиганского университета Ренсис Лайкерт считал,

что существует множество стилей руководства, и можно определить лишь крайние точки этого множества:

1.Стиль руководства, ориентированный на работу, то есть работа – это все, а персонал – ничто. Этот стиль соответствует автократическому стилю управления.

2.Стиль руководства, ориентированный на людей. Для руководителя подчиненные – все, а работа – второстепенное. Это либеральный стиль управления.

Внутри этого множества стилей руководства можно выделить четыре базовых стиля (системы).

Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль руководства. Руководитель максимально централизует полномочия, навязывает свою волю, использует угрозы в случае необходимости.

Система 2: благосклонно-авторитарный стиль руководства. Руководитель поддерживает авторитарные отношения с подчиненными, но допускает, хотя и ограниченное, участие подчиненных в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, иногда – наказанием.

114

Система 3: консультативно-демократический стиль. Руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимают подчиненные.

Система 4: стиль, основанный на участии. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Отношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные, общение двустороннее и нетрадиционное. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Руководитель поощряет участие подчиненных в управлении.

Двумерная трактовка стилей лидерства и управленческая решетка Блэйка–Мутона

Согласно двумерной трактовке стилей лидерства руководитель может оказывать влияние на людей своим поведением, которое можно оценить по двум критериям: структурированию и вниманию к подчиненным. Структурирование (проблем) подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.

На основе этой концепции Роберт Блэйк и Джейн Мутон разработали управленческую решетку (рис. 12.2):

1.1 – обедненное управление: со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1.9 – управление в духе загородного клуба: руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 – власть–подчинение: руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 – организационное управление: руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9.9 – групповое управление: благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что

115

В рамках ситуационного подхода делается попытка определить, какие стили поведения или личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Фред Фидлер выделил три переменных, воздействующих на управленческую ситуацию:

1)отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевается наличие и степень лояльности и доверия подчиненных к своему руководителю);

2)структура задачи (подразумевается степень привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации);

3)должностные полномочия (это объем законной власти руководителя и уровень поддержки, оказываемый ему со стороны организации).

Подход «путь–цель» Митчела и Хауса

Подход Теренса Митчела и Роберта Хауса базируется на том, что руководитель может и что делает для облегчения пути или средств,

спомощью которых подчиненные достигают цели. В данной теории рассмотрены следующие стили управления:

1)стиль поддержки (ориентированный на человека, демократи-

ческий);

2)инструментальный (ориентированный на работу);

3)стиль, поощряющий участие (партисипативный), когда руководитель делится имеющейся информацией с подчиненными, использует их предложения для принятия решения;

4)стиль, ориентированный на достижение, когда перед подчиненными ставятся напряженные цели, и руководитель убеждает их в том, что они могут этих целей достичь и достижение в их интересах.

Теория жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара

Данная теория Поля Херси и Кена Бланшара утверждает, что

наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Под зрелостью лиц и групп подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Модель принятия решений руководителем Врума–Йеттона

Модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона основана на пяти видах (стилях) поведения при принятии решений (два автократиче-

117

ских, два консультативных, полное участие) и семи потенциальных ситуациях. Применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Хотя ни одна их ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства в соответствии с конкретной ситуацией, является фактом, то есть не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

Самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является адаптивный стиль или стиль, ориентированный на реальность.

12.5. Эффективное руководство: модели лидерства и жизненного цикла организации И. Адизеса

Интересный подход к пониманию компетенций менеджеров и проблему лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес – один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений; основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета. Согласно ему, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре основные функции:

1.Производство результатов – Producing (P);

2.Администрирование (управление) – Administrating (A);

3.Предпринимательство (видение перспективы) –

Entrepreneuring (E);

4.Интеграция (объединение) – Integrating (I).

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

Р – Что нужно сделать?

А – Как это нужно сделать?

Е – Когда и зачем это нужно сделать? I – Кто это должен делать?

118

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:

(Р - - -) – «Герой-одиночка»; (- А- -) – «Бюрократ»; (- - Е -) – «Поджигатель»;

(- - - I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (см. табл. 12.2).

Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция, т.е. умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. (Источник: Михненко П.А. Основы менеджмента. Учебный курс. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part58*page.htm).

В основе теории жизненного цикла организации И. Адизеса лежит представление того, что любая организация, подобно живому организму, имеет жизненный цикл, включающий в себя достаточно предсказуемые, повторяющиеся определенные поведенческие проявления, возникающие в процессе ее роста.

Уникальным является поведение организации в течение всего ее жизненного цикла, так как каждый этап содержит свои проблемы и задачи, для решения которых нужно уметь находить баланс между гибкостью и контролем. Все недавно созданные молодые организации достаточно гибки, но плохо контролируемы. «Взрослея», они становятся все более контролируемыми, но менее гибкими.

Проблемы, в свою очередь, также могут быть классифицированы как нормальные проблемы организации (вполне закономерные для каждого этапа ее развития), с которыми она может справиться само-

119

стоятельно, и аномальные и патологические, самостоятельно избавиться от которых организация уже не в силах. Поэтому особое внимание руководства организации должно быть направлено на недопущение возникновения патологических проблем, что позволит ей успешно развиваться.

Все этапы жизненного цикла организации условно делятся на две большие группы – рост и старение.

120