Тайм-менеджмент для руководителей. Учебно-методическое пособие

Распоряжения должны быть здравыми и объективно необходимыми. Если нет уверенности, что распоряжение будет выполнено, не следует его отдавать.

В постановке задачи сотруднику необходимы:

четкая формулировка;

цель задания;

сроки исполнения, которые обязательно должны быть и быть реальными;

возможный алгоритм решения и необходимые ресурсы;

объяснение, что важно, а что срочно (если вы даете сотруднику несколько заданий сразу, то устанавливайте приоритеты);

получение обратной связи (в самом простом случае: «Повтори!»). Задания должны быть интересны сотруднику, развивать у него са-

мостоятельность и инициативу.

Распоряжения отдаются спокойным, уверенным голосом, доброжелательным, но твердым тоном.

Форма отдачи распоряжения:

1.«Прошу Вас …».

2.«Я бы рекомендовал поступить следующим образом …».

3.«Вам поручается выполнить …».

4.«Вам необходимо выполнить …».

5.«Вам категорически приказано …., в противном случае …».

При обращении к подчиненным надо помнить, что людям нравится, когда с ними обращаются как с индивидуальностями:

подчеркните деловые достоинства человека;

отметьте его предыдущие успехи;

продемонстрируйте его отличие от других;

подчеркните его инициативность и исполнительность;

выразите уверенность в успехе;

поощряйте стремление к престижу.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Наибольший результат в рабочем процессе дает процедура делегирования.

Делегирование – это передача права сотруднику выступать в роли ЛПР (лицо, принимающее решение) в обозначенном диапазоне.

31

Для делегирования необходимо:

1.Готовность делегировать.

2.Способность делегировать.

3.Готовность принять делегированную сферу.

В первую очередь необходимо определиться, что можно, а что нельзя делегировать.

Делегировать надо:

1.Задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо (специальная работа).

2.Подготовительную и рутинную работу.

3.Задачи, заниматься которыми вам не нравится.

4.Задачи, которые отнимают у вас много времени и энергии.

Не подлежат делегированию:

1.Установление целей, перспективное планирование.

2.Задачи особой важности.

3.Доверительные задания руководства.

4.Задачи высокой степени риска.

5.Окончательные решения о финансовых потоках.

6.Окончательные решения по кадровым вопросам.

7.Срочные дела, когда уже нет времени на объяснения.

Самая простая инструкция для руководителя, облегчающая ему общение в процедуре делегирования задания сотруднику, может выглядеть так.

Шаг 1.

Сформулировать самому себе задачу, которую хочется выполнить. Понять суть задачи, ее необходимость, срочность, включенность в череду других задач. Если ответственно подойти к этому шагу, то задача может и вообще не возникнуть: грамотный руководитель, взяв паузу на размышление, сможет изначально отличить свое вдруг возникшее эмоциональное желание от реальной потребности предприятия. Если руководитель самому себе не может внятно объяснить, чего же он хочет, то шансов, что кто-то другой уловит это несформировавшееся чутье, крайне мало.

Шаг 2.

Сформулировать самому себе результат решения данной задачи. Его вклад в деятельность компании, его измеримость в стоимостных, натуральных или качественных показателях. Данный шаг тоже подстраховывает от необдуманных распоряжений, так как, возможно,

32

предприятие еще не готово к принятию результата. А управленческие результаты, достигнутые «впрок», имеют крайне малый срок хранения, увы.

Шаг 3.

Примерно прикинуть ресурс, необходимый для выполнения данной задачи, качество ресурса, его стоимостное и количественное выражение (в человеко-часах, в деньгах, во времени и пр.). А также определить формат вознаграждения за выполнение задания (в качественном или количественном выражении: в деньгах, льготах, формах морального поощрения). Этот шаг позволяет оценить, может ли предприятие себе позволить сосредоточиться на решении задачи, есть ли для этого необходимые ресурсы, где их взять, если ресурсов недостаточно, и сколько это будет стоить. Особенно в сравнении с предполагаемым результатом.

Шаг 4.

Определить для самого себя специфику данной задачи, ее тонкости, необходимость конкретных знаний и умений для ее выполнения и после того обратиться к кадровому потенциалу предприятия, выбрав двух-трех потенциальных исполнителей данной задачи. Этот шаг уберегает руководителя от спонтанных поручений важных заданий тем, кто не в состоянии с ними справиться. Очень часто задачи раздаются не тем, кто может их выполнить, а тем, кто попадается под руку или облечен особым доверием. В итоге ресурсы растрачиваются, а результат не достигается.

Шаг 5.

Вспомнить персоналии исполнителей и постараться сформулировать задачу в терминах, наиболее близких каждому из потенциальных исполнителей. В столь же понятных и значимых для исполнителя терминах сформулировать формат поощрения за выполнение задания. Этот шаг позволяет перевести задачу на язык, понятный исполнителю и мотивирующий его выполнять задание.

Шаг 6.

Поочередно вызвать потенциальных исполнителей, рассказать им о сути задачи, ее целях и пр. (см. шаг 1 и шаг 2) и, если это возможно сразу, сформулировать примерный вид вознаграждения. Попросить каждого исполнителя сообщить о видимой последовательности действий по выполнению задания. Этот шаг – проверка взаимопонимания руководителя и исполнителя.

33

Шаг 7.

Выбрать того сотрудника, который произнес наиболее внятный текст о последовательности действий по выполнению задания (мечта: и у которого при этом даже загорелись глаза), озадачить, расставив временные, качественные и количественные параметры контроля. И тем самым приступить к решению задачи.

Наиболее часто встречающиеся препятствия на пути к делегиро-

ванию:

1.Постоянная занятость текучкой, нет времени на объяснение делегирования и осуществление контроля.

2.Недостаточная осведомленность о своих задачах и проблемах, не установлены приоритеты, поэтому нет полной ясности, что делегировать.

3.Убежденность, что сам можешь выполнить эту задачу быстрее и лучше.

4.Опасение конфликта с вышестоящим руководством из-за перераспределения заданий.

5.Любовь к определенным видам заданий, которые доставляют удовольствие.

6.Боязнь потерять возможность контроля.

7.Боязнь потери части своего авторитета: раньше эти задачи решали только вы.

8.Сомнения в способностях сотрудника.

9.Незнание как реагировать, если сотрудник отклонит делегирование.

10.Недостаток умения объяснять и обучать.

11.Нежелание из-за предыдущих неудач.

При делегировании желательно соблюдать следующие простые правила:

1.Делегировать надо заблаговременно: человеку нужно время, чтобы приступить к решению.

2.Делегирование должно согласовываться с возможностями и интересами сотрудников.

3.Делегировать надо задачу в целом, а не по частям, в виде изолированных заданий.

4.Не надо поручать одну и ту же работу разным сотрудникам, не предупреждая их об этом.

5.Вместе с задачами передавайте и полномочия.

34

6.Не рекомендуется без веских причин вмешиваться в рабочий процесс делегированных задач.

7.Необходимо обозначить четкие виды и время контроля.

Для делегирования полномочий недостаточно одного желания руководителя, необходимо внутреннее желание сотрудника принять эти полномочия.

Советы для руководителя:

1.Помните, ничто не действует на нервы подчиненного хуже, чем ворчание: «Я бы сделал эту работу быстрее и лучше».

2.Не совершайте никаких действий в делегированном диапазоне. Если производственная необходимость действительно этого требует, поставьте сотрудника в известность и извинитесь.

3.Не навязывайте своего мнения. Если для решения проблемы есть два равноценных пути, ваш и сотрудника, то предпочтительнее мнение сотрудника.

Делегирование полномочий дает эффект только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой ориентированы на поддержку такой схемы. Предоставлять работникам самостоятельность целесообразно только при наличии доверительных отношений. Еще раз необходимо подчеркнуть: преимущество делегирования заключается в том, что оно развивает инициативу у сотрудников, дает им возможность расти и привыкать к успеху.

ЗАДАНИЕ № 8.

Вернитесь к заданию № 1 и в четвертом столбце укажите, кому бы вы могли перепоручить дело. В пятом столбце – что вы можете дать человеку за это.

35

4. Вас окружают пожиратели времени:

большое количество совещаний;

люди, которые расходуют ваше время, в должной мере не компенсируя его.

ТЕЛЕФОН

–Ты занят?

–Нет! Сижу и жду, когда ты мне позвонишь.

–У тебя есть минутка?

–Моя минутка ничем не отличается от твоей! Что ты хочешь с ней сделать?

Надо найти ответ между «Конечно, сколько угодно» и «Надоел уже».

«Чем могу помочь?» – хороший переход сразу к делу.

Телефон – одно из величайших изобретений человечества. Он помогает нам экономить кучу времени. С другой стороны, он может отнимать наше драгоценное время. Установлено, что трехминутный телефонный разговор приводит к потере 15–20 минут. Умение вести телефонные переговоры – дело достаточно тонкое и выходит за рамки нашего курса. Мы ограничимся следующими рекомендациями.

Если вы инициатор звонка, то его необходимо планировать. Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы:

1.В чем проблема?

2.Кому мне надо позвонить?

3.Какой результат я хочу получить от телефонного контакта?

4.Когда совершить этот звонок? (Когда это удобно мне? Будет ли нужный человек на месте?) Ряд телефонных звонков можно совершить

втак называемые временные дыры.

Телефонный звонок имеет магическое действие, особенно если нет определителя номера. Пока мы не ответим по телефону, мы не можем определить ценность звонка, поэтому мы часто прерываем важное дело и поднимаем трубку. Установите свой телефонный звонок на нераздражающий сигнал и осознано принимайте решение: отвечать – не отвечать. Если звонят вам, то это, как правило, вы кому-то нужны.

37

ЗАДАНИЕ № 9.

Ради каких пяти звонков вы могли бы прервать свое дело? В каких случаях вы бы не стали подходить к телефону?

Если общение с клиентами по телефону не самая важная часть вашей работы, то можно поступить так:

1.Перевести все звонки на секретаря.

2.Поставить автоответчик, на котором записать просьбу оставлять координаты. Звонящий, на общий круг, тратит меньше времени, чем человек, отвечающий на звонок.

3.Ввести в свой график «тихий час» (час без телефона) и предупредить о нем своих партнеров.

2.1. ВАС ОКРУЖАЮТ ПОЖИРАТЕЛИ ВРЕМЕНИ (СОВЕЩАНИЯ)

Совещания незаменимы, когда нам не хочется ничего делать.

Дж. К. Гэлбрейт

Нет ни одной организации, которая не устраивала бы совещания, конференции, заседания комитетов, рабочие приемы и семинары. Множество людей считают совещания на работе основным поглотителем драгоценного рабочего времени по следующим причинам:

1)совещаний слишком много;

2)они никогда не начинаются и не заканчиваются вовремя;

3)повестка не определена полностью;

4)участники поднимают вопросы, не имеющие никакого отношения к делу;

5)участники занимаются собственными делами, отвлекаются на телефонные звонки;

6)итоги встречи не подводятся, поставленные задачи остаются нерешенными и пр.

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние официальные совещания, используя следующий опросник:

1. Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола?

2. Оправдывает ли принятое решение суммарное время, потраченное участниками?

38

3.Почему следует продолжать проводить совещания?

4.Почему вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают вашего участия?

5.Почему не проводить совещания ежеквартально, а не ежемесячно либо тогда, когда фактические результаты на данный момент или их прогноз оказываются ниже плановых?

6.Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения?

7.Вы готовите или утверждаете повестку дня?

8.Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными?

9.Начинаются ли совещания вовремя и при всех присутствующих?

10.Проверяете ли вы в начале совещания, подготовлен проект решения или нет?

11.Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться?

12.Насколько регулярно вам удается завершить повестку дня в отведенное время?

13.Знают ли присутствующие планируемое время окончания совещаний? Они оканчиваются вовремя?

14.По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения?

15.Почему протоколы не ограничиваются перечнем принятых решений?

16.Как быстро после совещания раздается протокол? Почему он не раздается в течение 24 часов?

17.Сколько времени у вас уходит на написание протокола либо его одобрение?

18.Какой процент решений выполняется к установленному сроку? Цель совещаний может носить различный характер: обмен инфор-

мацией, обсуждение проблем и задач, принятие решений и пр., но преследуемая встречей цель достигается за отведенное время нечасто. Если бы ваше присутствие на совещании организаторы оплачивали, это значительно бы сократило количество собраний. Также совещания отличаются друг от друга по месту проведения, по количеству участников, по организационным формальностям, по повестке дня и по после-

39

дующим мерам. Многие из нас не любят посещать собрания, но какую замену собранию они могут найти для принятия решения? Если вас приглашают на большое количество совещаний, у вас появляется чувство значимости. А если вас не приглашают, то вы, вместо того чтобы вздохнуть с облегчением, начинаете волноваться и тревожиться.

Вы сможете сделать официальные совещания более рациональными, если обратите внимание на следующие критерии эффективности:

1.Обоснование созыва совещания. Прежде чем произнести хоть одно слово в отношении созыва совещания, убедитесь, что вопросы, намеченные для обсуждения, оправдывают сбор людей. Может быть, эти вопросы можно решить с помощью электронной почты или по телефону. Всегда ставьте четкую задачу, чтобы иметь возможность ответить на вопрос: «Почему проводится совещание?».

2.Повестка дня. Это очень важно. Совещание без повестки ни к чему не приводит. «Нет денег – нет стульев», нет поставленных задач – нет результатов. Разработайте и подготовьте повестку дня для раздачи участникам или специальную повестку дня для председателя. Делайте повестку конкретной, ставьте важные вопросы первыми. Доставьте всю необходимую информацию. Прочитайте все необходимые документы и настойчиво предложите другим сделать то же самое. Это позволит вам строить совещание по намеченному плану и не касаться вновь того, что было уже изучено.

3.Временные рамки. Начинать совещание рекомендуется минута

вминуту. Пунктуальность – это не только знак уважения к людям и их рабочему графику, но и проявление авторитета ведущего совещание. Нельзя разрешать людям уходить раньше времени или приходить с опозданием. Планируйте закончить к обеденному перерыву/концу рабочего дня. Само собой разумеется, некоторые встречи результативны, даже если они проходят дольше отведенного на них времени. Однако регламент прежде всего. Определите приоритеты в запланированной повестке совещания, давайте время только на обсуждение ключевых вопросов и контролируйте время.

4.Участники совещания и дисциплина. Необходимо заранее определить участников совещания, их количество и отведенную им роль. Не следует приглашать всех подряд. Уведомите надлежащим образом нужных участников. На совещании строго соблюдайте дисциплину: придерживайтесь исключительно предмета дискуссии, в любой момент времени должен говорить только один человек, держите

40