Стратегия консалтинговой фирмы. Особенности разработки и осуществления. Монография

Продолжение таблицы 11

Ассортимент услуг

При проведении SWOT-анализа нами учитывались описанные параметры и о них были предупреждены сотрудники предприятия, отвечавшие на анкету.

Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Результаты внутреннего опроса (конкурентов) о сильных и слабых сторонах ООО «Бизнес-Константа» сведены в табл. 12.

61

Таблица 12 Результаты опроса сотрудников ООО «Бизнес-Константа»

о сильных и слабых сторонах организации

Продолжение таблицы 12

Репутация фирмы на рынке

Как видно из представленных таблиц, многие параметры совпадают как со стороны стороннего эксперта, так и со стороны ра-

64

ботающих на фирме. Основное отличие ответов коллектива – это более детальное понимание внутренней среды, а у внешних экспертов – более четкое видение общих рыночных особенностей функционирования фирмы.

Все представленные ответы подвергались логическому анализу, количественной обработке результатов. Из всего перечня выбраны наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия, и они послужили основой для разработки варианта стратегии и комплекса мероприятий, направленных на ее выполнение.

После оценки внутренней среды предприятия была выполнена оценка внешней среды функционирования ООО «БизнесКонстанта», учитывались рыночные возможности и рыночные угрозы. Этот второй шаг SWOT-анализа представляет собой своеобразную «разведку местности» или оценку рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями, с точки зрения SWOT-анализа, являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия.

1.Составить перечень параметров, по которому оценивалась рыночная ситуация.

2.По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что – угрозой для предприятия;

3.Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз был взят следующий список параметров: факторы спроса, конкуренции, экономические, политические, социально-демографические факторы (табл. 13).

65

Таблица 13 Оценка возможностей и угроз ООО «Бизнес-Константа»

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз (табл. 14)

Таблица 14 Перечень мероприятий, полученный в результате SWOT-анализа

ООО «Бизнес-Константа»

3.3. Формулировка стратегии развития

ООО «Бизнес-Константа»

После определения целевых ориентиров проведения стратегического анализа можно сформулировать и четко определить стратегию их достижения. Для выбора стратегии рассмотрим все возможные варианты. Стратегия лидерства в издержках не подходит для ООО «Бизнес-Константа», так как основными затратами на осуществление консалтинговых услуг являются не материальные, а интеллектуальные затраты, которые трудно представить

67

в стоимостном виде. Данная стратегия может быть предусмотрена лишь отчасти в рамках экономии на постоянных затратах.

Более подходит для ООО «Бизнес-Константа» стратегия дифференциации, так как одна из целей фирмы– выход на новые рынки и предложение потребителю комплекса консалтинговых услуг.

Однако данная стратегия связана со значительными затратами, и ее эффективность необходимо определить в рамках данной работы конкретными расчетами.

Стратегию фокусирования не стоит применять, поскольку при снижении объемов работ на выбранном направлении предприятие может обанкротиться.

Таблица 15 Выбор и обоснование стратегии ООО «Бизнес-Константа»

Портфельная стратегия не совсем подходит для консалтинговой фирмы, так как ее продукты не могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, поскольку должны и осуществляются по факту только актуальные для клиентов услуги, находящиеся на стадии развития или стабилизации.

По нашему мнению, для ООО «Бизнес-Константа» наиболее подходит стратегия развития, в качестве объекта которой используется ее потенциал и конкурентные преимущества. Из используемых в настоящее время четырех видов этой стратегии: роста,

68

умеренного роста, сокращения и комбинированной – наиболее целесообразной, по нашему мнению, является стратегия роста. Она применима прежде всего потому, что фирма находится на «острие» научно-технического прогресса. Ей свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности не столько по объемам, сколько, скорее, по качеству работ.

По характеру стратегии наиболее подходит наступательная стратегия, так как рынок консалтинговых услуг не сформирован окончательно, все новые и новые клиенты понимают необходимость этих видов услуг. Кроме того, как показывает конкурентный анализ, у фирмы есть явные неоспоримые преимущества, которые нужно использовать при работе с клиентами.

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка, что и было предусмотрено нами ранее.

Таким образом, для ООО «Бизнес-константа» на предстоящую перспективу путем логического отбора необходимо разработать наступательную стратегию роста, основанную на дифференциации в осуществлении консалтинговых услуг на рынке СКФО и ЮФО. Все это способно увеличить экономическую устойчивость организации.

3.4.Оценка эффективности реализации стратегии развития

ООО«Бизнес-Константа» путем создания филиалов

на территории Ставропольского края

Стратегия развития ООО «Бизнес-Константа» предполагает увеличение объемов деятельности, а поскольку регионом сбыта услуг фирмы является в основном территория Ставропольского края, целесообразно, по нашему мнению, открытие нескольких филиалов в тех населенных пунктах, куда наиболее часто осуществляются командировки по заказам фирмы.

Анализ структуры заказов по районам Ставропольского края показал, что после города Ставрополя (55,0 % заказов), наибольший удельный вес занимают заказы предприятий, находящихся на КМВ (21,4 % от общей суммы заказов), и предприятий, находящихся на территории КЧР (14,5 %).

Поэтому для сокращения командировочных расходов и с целью увеличения объемов выполняемых работ в данных террито-

69

риях предлагается открыть и обустроить рабочими местами и оборудованием два филиала фирмы: один – в одном из городов на КМВ, а другой – в г. Черкесске.

Для организации работы двух филиалов необходимо осуществить следующее:

−приобрести и установить оборудование (компьютеры);

−установить программное обеспечение;

−оснастить офисы необходимой мебелью и принадлежностями бытового предназначения.

Предполагается организовать офис на КМВ на два рабочих места, а в КЧР – на одно рабочее место.

График инвестирования, представленный в табл. 16, предусматривает организацию работы офиса на КМВ с июня 2012 года,

ав КЧР – с декабря 2012 года, а так же показывает общую сумму инвестиций, необходимых для открытия филиалов.

Таблица 16 Этапы освоения инвестиций по открытию двух филиалов