Стратегия консалтинговой фирмы. Особенности разработки и осуществления. Монография

Это прежде всего предопределяет необходимость выработки методического инструментария консалтинговой деятельности. Под инструментарием консалтинговой деятельности понимают те средства, которые консультанты используют в своей работе по решению проблем клиента. Прежде всего, это касается выбора эффективной методологии анализа деятельности компаниизаказчика и принятия решения по определению имеющихся проблем и мероприятий по их устранению. Многие из применяемых методических подходов не имеют законодательного закрепления, и консультант вправе выбирать тот или иной способ решения проблемы. Однако не всегда применение различных методик дает результаты одного уровня Профессионализм консультанта заключается не только в знании всего спектра методического инструментария, а еще и в наличии компетенций по применению конкретных методик, адекватных той или иной ситуации.

Поэтому применяемый инструментарий консалтинговой деятельности тесно связан с профессиональным уровнем консультантов, их знаниямии опытом вопределенных сферах организациибизнеса.

Кроме того, совокупность знаний и умений консультантов определяют успех процесса консультирования и влияют на качество предоставляемых услуг, что в свою очередь уже ставит персонал консалтинговой фирмы на самое значимое место в вопросе выбора стратегии её развития. Это одна из наиболее характерных особенностей стратегирования в консалтинговой фирме.

Всвязи с этим особое внимание в стрегии фирмы следует уделять поддержанию и развитию профессионального уровня консультантов, но даже после того как вышеупомянутый персонал будет иметь достаточные навыки и осведомлен в вопросах консалтинга емунужна сильная мотивация длякачественной работы.

Высококвалифицированный и мотивированный персонал – это ключ к высокому качеству услуг, результатом которого является удовлетворение потребителей консалтинговой услуги и высокие прибыли консалтинговой компании [27].

Вданном контексте целесообразна организация и осуществление следующих стратегических мероприятий:

−создание четкой системы отбора, оценки и поощрения персонала;

−организация курсов повышения квалификации;

21

−проведение специальных тренингов и семинаров;

−участие в международных конференциях, направленных на обмен опытом;

−развитие практических знаний консультантов в области организации бизнеса, что может быть достигнуто совместным участием консультанта и клиента в реализации консультационных проектов и внедрением их результатов вдеятельность компанииклиента.

Привлекая в компанию квалифицированных специалистов и специалистов-практиков, руководство консалтинговой компаний решает наиболее важную стратегическую задачу: компания усиливает свою позицию на рынке среди компаний-конкурентов, тем самым потенциально ослабляя их позицию.

Кадровая политика консалтинговой фирмы должна проводиться с соблюдением следующих принципов: стратегическая направленность, комплексность, системность, последовательность, экономическая обоснованность.

Стратегическая направленность означает, что кадровая по-

литика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика «жесткого управления», построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных работников, согласных с запретами и наказаниями, не способными креативно и творчески мыслить, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности консалтинговой фирмы.

Комплексность означает, что кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с продуктовомаркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.

Системность необходима потому, что руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного

22

подхода, в результате чего их «лоскутные» изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.

Принцип последовательности предполагает, что принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

Экономическая обоснованность означает, что задача, кото-

рую решает система управления персоналом – использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде «почему бы не сделать приятное сотрудникам» – не могут быть аргументами при принятии кадровых решений. Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат.

При разработке планов и концепций, кроме профессионализма и разноплановости в компетенциях персонала, необходимо принимать

врасчетстоимость трудового ресурса, которая включает:

1)все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т. д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом);

23

2)оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);

3)стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т. д.);

4)стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т. д. , оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т. п.);

5)взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;

6)расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т. д.);

7)расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);

8)издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника идр.);

9)издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т. д.);

10)стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, программного обеспечения, услуг коммуникации и т. п.).

При разработке кадровой политики предприятие должно определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей необходим и какую страгию формирования коллектива выбрать. Один из вариантов, например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет вы-

24

пускников вузов с зарплатой ниже среднерыночной и вложений средств в их обучение на протяжении нескольких лет, профессионалов, с зарплатой на уровне средней по рынку и выше, плюс «вместительный» социальный пакет, а так же комбинации молодых и опытных специалистов с потенциалом наставника с соответственным уровню квалификации вознаграждением [28].

Второй вариант кадровой стратегии предусматривает привлечение уже готовых профессионалов с высоким уровнем оплаты на условиях постоянной занятости или на условиях аутсорсинга. В этом случае команда исполнителей формируется под каждый проект, а в остальное время профессионалы заняты другой работой (или по постоянному месту работы или в других проектах).

Возможно так же сочетание перовой и второй стратегии, что, по нашему мнению, наиболее приемлемо при достаточно неустойчивых объемах работ и значительном уровне текучести кадров в консалтинговых фирмах.

Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.

Однако руководители должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит, снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность – кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства.

Кадровая политика прежде всего должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее закон-

25

ность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

Принцип гибкости учитывает тот факт, что поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди – кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики – это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Однако чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), и относится к организационной культуре предприятия, должна быть предсказуемой и стабильной.

Научная обоснованность означает, что при разработке кадровой политики предприятия необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере.

При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз их изменения).

Необходимо отметить, что получение конкретных заказов от клиентов и формирование долгосрочных взаимоотношений во многом определяется уровнем качества, которое является одним из важнейших параметров в завоевании ниши рынка и особенно в сфере консалтинга, так как именно качество является основным фактором эффективности для клиента. Качество консалтинговых услуг определяется как профессиональным уровнем консультантов, так и эффективностью каждого их этапов процесса консультирования. Одним из основных аспектов качества является правильность определения проблемы клиента и постановка адекватных целей и задач, направленных на ее решение.

26

В конечном итоге уровень качества определяется степенью удовлетворения клиентов по результатам сформулированных рекомендаций и эффективности мероприятий по их внедрению в деятельность клиентской организации. В рамках организационного подхода можно также рассмотреть и возможность увеличения сбыта предлагаемых услуг. Несомненно, что активная политика по продвижению консалтинговых услуг может привести к существенным изменениям основных показателей деятельности консалтинговой компании.

Таким образом, можно сказать, что предоставление качественных консультационных услуг является одним из наиболее важных аспектов стратегического поведения в деятельности консалтинговой фирмы т. к. именно качественные услуги, а так же доступное консультирование, приводит к появлению постоянных клиентов, что в свою очередь является одним из «оружий» в конкурентной борьбе и завоевании доли рынка.

Для эффективного продвижения продукции консалтинговой компании на рынок необходимо рассматривать консалтинговую услугу, используя модель жизненного цикла товара. Стоит отметить, что портфель консалтинговой услуги включает различные виды услуг, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла и поэтому требуют разработки индивидуальной маркетинговой стратегии для каждой отдельной услуги. Так, например, оценка бизнеса и оценка недвижимости, представляющие собой различные типы услуг, с различными целевыми группами и стадиями жизненного цикла не могут иметь одну и ту же стратегию продвижения. В этой связи представляется возможным использование модели жизненного цикла для анализа существующей ситуации и стратегического планирования деятельности компании.

Несмотря на то, что для отдельных групп продуктов существуют различные по общей продолжительности и по соотношению фаз жизненные циклы, можно выделить некие их общие характеристики:

1)всякийпродукт имеетограниченное времяжизнина рынке;

2)жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в определенном порядке;

3)каждая фаза требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую продукт играет в жизни фирмы.

27

1.4. Критерии (показатели) оценки стратегии развития

Стратегические решения требуют систематической оценки. Сюда входит необходимость определения отдачи от конкретной стратегии, ее выполнимости, степени связанного с ней риска, прибыльности и анализа затрат и результатов. Используемые критерии – от оценки пригодности до последовательности предложенных вариантов действий – могут значительно отличаться.

Условно можно выделить количественные и качественные показатели оценки качества. Первые могут быть определены как количественное увеличение клиентской базы, а также увеличение финансовых показателей деятельности консалтинговой компании. Определение качественных показателей достигается за счет использования экспертных методов, например, балльной системы оценки. В данном случае может оцениваться качество определения проблемы, качество поставленных целей и задач, а также качество рекомендаций и мероприятий по их внедрению.

Другим методом оценки может выступать опрос клиентов консалтинговой компании с целью выявления их требований в отношении качества. Сопоставление результатов анализа позволит сформулировать наиболее объективную оценку предоставляемых услуг и выявить приоритетные направления его развития.

Организации-клиенты, приглашая консультантов для оказания им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и поэтому заинтересованы в окупаемости средств. Консультанты в свою очередь также хотят знать о результатах своей деятельности. Результативность консультационной деятельности необходимо определять, исходя из нескольких аспектов. Консультационная деятельность, как процесс, состоящий из нескольких логических этапов, которые имеют последовательность во времени. После выполнения пунктов консультационного договора необходимо определить его результативность, проанализировать весь процесс, каждый его этап.

Кроме того, необходимо наблюдать за деятельностью предприятия по использованию рекомендаций консультантов, выяснить, чего руководители научились, что усвоили, насколько могут продолжать самостоятельно то, что начали консультанты. Необходимо определить и положение, которого достигла организация, учитывая советы консультантов.

28

Главная сложность в определении эффекта консультирование, даже в том случае, когда имеются изменения в результатах производства, заключается в следующем. Любая хозяйственная операция в первую очередь является открытой системой. Поэтому при параллельном воздействии факторов, не связанных с консультированием (изменения цен, структурные сдвиги, новые капитальные вложения и т. д.), трудно отличить вклад консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока один путь – использование соответствующих коэффициентов, которые определяются с помощью экспертных оценок. Экспертами являются руководители и консультанты.

Следующим ключевым вопросом при определении экономической эффективности консультирования является выбор показателей, на основании которых можно ее оценить.

Практика консультирования показывает, что в результате консультирования нечто увеличивается (например, объем продукции, прибыль) или уменьшается (себестоимость). Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, т.е. обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчика о результатах, и стороны обсуждают конкретный показатель, по которому определяется эффект

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле

где Еи – экономический эффект от управленческого консультирования;

Пи – изменения (прирост, уменьшение) за i-м показателем; К1и – доля управленческого консультирования в результатах

работ по i-м показателем;

К2 – доля консультантов в получении эффекта (участие). Коэффициенты К1 и К2 консультанты и клиент определяют

после внедрения рекомендаций консультантов. При необходимости, если стороны не приходят к согласию при определении доли управленческого консультирования и консультантов, можно пригласить экспертов представителей третьих организаций, которые

29

знают суть дела. Если по каким-либо причинам одобрено решение внедрить рекомендации, то можно определить условный экономический эффект.

При использовании формулы (1) возникает вопрос: за какой период времени нужно принять результаты работы по 1-му показателю (П). При решении этого вопроса надо всегда учитывать особенности конкретного соглашения. В зависимости от объема мероприятий можно взять период от квартала до нескольких лет, начиная отсчет

сэтапа внедрениярекомендаций.

Вслучае, когда консультационные рекомендации содержат большое количество мероприятий, конечный эффект можно определить не на момент завершения работ по конкретной сделке,

ачерез некоторое время после их завершения. Поэтому расчета эффективности и выбора периода определения результатов должен предшествовать аналитический обзор состояния дел на начало внедрения рекомендаций консультантов, а также тех изменений, которые происходят дальше.

Возникает и такой вопрос, в каких случаях использовать общую формулу (1), а когда пользоваться другими возможностями? Часто прямым результатом управленческого консультирования является увеличение объема продукции, которая реализуется, либо уменьшение себестоимости, что отражается в стоимостных показателях. Тогда и рекомендуется использовать именно эту формулу.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост объемов продукции, которая реализуется, и оценивает изменение объема прибыли.

Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут наблюдаться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях в соответствии с ранее представленным формулам экономическую эффективность рассчитать невозможно. По экспертным оценкам можно определить круг показателей, темпы роста которых могли бы быть еще ниже, чем ожидаемый результат, если бы консультанты не работали на предприятии. Назовем эту величину деефективнисти. Деефективнисть можно определить по формуле

где Д – деефективнисть по конкретному показателю;

30