Современные подходы к управлению конкурентоспособностью ускоренных перевозок. Учебно-методическое пособие

ситуациях соответствующие общепринятым этическим нормам или стандартам. Если человек неуклонно следует этим курсом, доверие к нему со временем будет лишь укрепляться.

Первое правило, позволяющее повысить уровень доверия в отношениях с партнерами: «Необходимо выполнять свои обязательства и действовать предсказуемо».

2) Компетенция - качество настоящего профессионала, высоко ценимое партнерами, внушающее убежденность, что человек сумеет выполнить свои обязательства. Доверие, основанное на уверенности в компетенции, включает в себя

три важных аспекта:

а) уверенность в какой-либо конкретной компетенции

вызывает доверие к конкретной функциональной деятельности соответствующего лица. Например, потребитель, покупающий у поставщика трансмиссионную систему, ожидает, что данный поставщик сможет ответить на любой вопрос, касающийся этой трансмиссионной системы;

б) уверенность в способности к межличностному общению обеспечивает доверие к умению человека работать с другими людьми. Речь идет, прежде всего, о его человеческих качествах, умении слушать партнеров, эффективно вести переговоры, готовить и вести презентации, находить консенсус с группой других лиц; о других качествах и умениях, необходимых для эффективного повседневного общения с поставщиком или потребителем. Это особенно важно на ранних стадиях интеграции цепи поставок, когда большинство контактов осуществляется в ходе личных встреч;

в) уверенность в компетентности партнера в данной сфере бизнеса. Доверие вызывают индивидуальный опыт, мудрость и здравый смысл конкретного человека, а проверяется оно в определенных технологических или

83

функциональных ситуациях. Если, например, вам известно, что инженер из организации-поставщика в течение многих лет успешно работает с определенной технологией и разбирается во всех ее тонкостях, то именно к нему вы обратитесь за консультацией по поводу проблем, возникших у вас с продукцией данной организации, и будете доверять мнению этого инженера. Доверие, базирующееся на компетенции, станет, таким образом, мощным объединяющим механизмом между двумя участниками цепи поставок.

Второе правило: «Необходимо, чтобы партнеры по цепи поставок назначали для управления отношениями компетентных, знающих и опытных людей».

3)Доверие, основанное на эмоциях (расположение),

трудно поддается определению, поскольку оно базируется на чисто эмоциональных отношениях между людьми, симпатизирующими друг другу. Важность межличностных отношений для выработки доверия между организациями трудно переоценить. Многие авторы описывают наблюдающиеся ныне тенденции в формировании и развитии отношений между двумя сторонами как движение от доверия на чисто экономической основе (подписание договоров) в сторону доверия на психологической основе.

Третье правило: «Сотрудник, выполняющий роль стыкующего звена между партнерами по цепи поставок, должен иметь глубокие познания в соответствующей технологии или функции, обладать покладистым характером и достаточными навыками общения с людьми».

4)Уязвимость - это слабая защищенность. Но доверие подразумевает готовность выполнять свои обязательства по отношению к другим и следовать намеченным курсом, даже если вероятность неудачи выше, чем возможность успеха. В

84

готовности организации защищать права и интересы партнера заложена определенная степень риска, который не вписывается в привычные типы неопределенности, свойственной любой ситуации в цепи поставок. Уязвимость усугубляет ощущение риска и неопределенности, испытываемое организациями.

Говоря о цепях поставок, следует различать три типа уязвимости:

а) неблагоприятный выбор - неспособность правильно оценить качество активов, привносимых в отношения партнером. Например, трудно оценить, способны ли производственные мощности данного поставщика удовлетворить ваши потребности;

б) моральный ущерб - неспособность оценить выделяемые активы, когда какие-то отношения уже существуют. Если, например, поставщик обещает увеличить производственные мощности своей системы, чтобы удовлетворить ваши будущие потребности, а у вас нет возможности проверить, действительно ли он инвестирует средства, необходимые для наращивания этих производственных мощностей, можно говорить о моральном ущербе с вашей стороны;

в) асимметричные инвестиции - внесение одним из партнеров больших средств в развитие отношений в рамках альянса, чем другим. Если, например, поставщик инвестировал средства в информационную систему, обеспечивающую непосредственную связь с производственным планом, а вторая компания не сумела модернизировать свою компьютерную систему до уровня, достаточного, чтобы поддерживать систему поставщика, складывается ситуация асимметричных инвестиций.

85

Поставщик и потребитель, вступая в отношения, характерные для цепи поставок, могут столкнуться с любым из указанных типов уязвимости или любым их сочетанием. Каждый раз, когда сторонам приходится рассчитывать друг на друга, в той или иной форме проявляется их уязвимость.

Четвертое правило: «Партнеры по цепи поставок должны всемерно снижать у себя ощущение уязвимости с помощью совместного использования информации. Это внушит уверенность каждому из партнеров, что его интересы защищены».

5) Лояльность поддерживается при надежном функционировании на протяжении длительного времени, достаточного, чтобы одна сторона завоевала доверие другой стороны, т.е. заставила поверить, что она не только надежна, но и способна выполнять свои обязательства в чрезвычайных ситуациях, в которых по-настоящему проявляются ее качества как эффективного партнера. Сделав все возможное для выполнения внепланового заказа, поставщик тем самым докажет партнеру свою лояльность.

Пятое правило: «Следует проявлять отзывчивость на запросы партнера и требовать от него такого же отношения. Важно быть готовым в случае необходимости сделать шаг навстречу пожеланиям партнера».

Таким образом, доверие представляет собой многомерную концепцию и формируется в результате действий обеих сторон, участвующих в цепи поставок. Компании, инициирующие отношения в цепи поставок, могут дать хороший старт этим отношениям, придав совместному с данным партнером процессу принятия решений характер, который ассоциируется с понятиями справедливости и равенства. Необходимо участвовать в как можно более широком спектре действий, повышая уровень компетенции в

86

рамках своей организации (это особенно касается сотрудников, которые выполняют роль ключевого звена связи с партнерами по цепи поставок).

Организация взаимоотношений в цепи поставок осложняется разного рода рисками, на которые нужно так или иначе реагировать.

Рассмотрим некоторые из проблем, связанных с управлением отношениями в цепях поставок.

1)Конфиденциальность. Для того чтобы эффективно функционировать, организации, входящие в цепи поставок, должны хорошо знать своих партнеров. Управление потоками информации и материалов требует от организаций поступаться своей конфиденциальностью и делиться друг с другом информацией на уровне как стратегическом (о корпоративной стратегии и стратегиях бизнес-подразделений, инвестициях в процессы, исследованиях рынка и т.п.), так и операционном (о мерах по стимулированию сбыта, объемах заказов, прогнозах, ценовой политике и т.п.). Знание, когда именно конкурент собирается разместить в газетах рекламу, может считаться стратегическим преимуществом (правда, лишь кратковременным), так что поставщики и потребители, передающие за пределы цепи поставок подобную информацию

освоих партнерах, потенциально снижают влияние соответствующих мер по стимулированию сбыта. Однако указанные меры бесполезны, если на рынок не будут поставлены соответствующие продукты. Следовательно, несмотря на риск, необходимо заблаговременно уведомлять всех партнеров по цепи поставок о запланированной акции, чтобы они имели возможность подготовить свои организации к предстоящему увеличению спроса.

2)Научно-исследовательские и опытноконструкторские разработки. Чем теснее сотрудничество

87

между партнерами по цепи поставок, тем выше степень совместного использования информации о новых продуктах. Но поставщики являются носителями патентованных технологий, используемых в продуктах, которые выпускаются их клиентами, и если клиенты захотят разрабатывать новые продукты совместно с другими поставщиками, то где гарантия, что технологии не станут достоянием третьих лиц? Организация контроля - одна из важнейших проблем. Партнеры по цепи поставок должны уважать права интеллектуальной собственности и выбирать оптимальный вариант распределения прибыли на инвестиции в технологию.

3)Рост ожиданий потребителя. Большинство организаций сосредоточивается на элементах бизнестранзакций, закрепленных за определенной точкой цепи поставок. Однако будущие выгоды обещает управление, охватывающее как дотранзакционные, так и посттранзакционные отношения. Ожидания потребителей растут, и организации вынуждены всеми способами выявлять будущие запросы в стремлении подготовиться к ним еще до того, как сами потребители осознанно сформулируют свои потребности. С этой целью изучается информация об их предпочтениях в части конфигурации и конструкции продуктов, чтобы лучше планировать процессы в преддверии фактических транзакций. В то же время не упускается из виду организация посттранзакционного обслуживания. Организации, входящие в цепь поставок, должны изыскивать методы, позволяющие поддерживать связи с потребителями и по завершении транзакции. Для дальнейшего ведения бизнеса необходимо предлагать новые комплексные способы постоянного обслуживания потребителей.

4)Проблема центра власти и влияния. Если в начале

1980-х гг. центры власти и влияния в цепях поставок

88

находились у производителей, то в 1990-е гг. они переместились к крупным компаниям розничной торговли, и их перемещение будет продолжаться по мере интенсификации процессов слияния и поглощения одних компаний другими. Проблема заключается в возможности сосредоточения слишком большого контроля в руках одного из участников цепи поставок, и она не может не волновать организации, входящие в эту цепь.

5)Массовое изготовление «под заказ». Проблема центра власти и влияния усложняется еще больше, когда организации склоняются к дроблению своих рынков и одновременному участию во множестве цепей поставок, каждая из которых ориентируется на какой-то конкретный сегмент конечных потребителей. В то же время потребители по-прежнему отдают предпочтение продуктам, в массовом порядке изготавливаемым «под заказ». Прогнозы совокупного спроса остаются относительно стабильными, однако количество разных продуктов продолжает увеличиваться, порождая фрагментированный массив потребительских вариантов. В таких условиях специалистам все сложнее составлять и практически использовать прогнозы, касающиеся ассортимента, спроса в разных сегментах и требуемых объемов продуктов. Товарноматериальные запасы накапливаются в одном месте, тогда как в других точках ощущается их нехватка, и у потребителей возникает чувство неудовлетворенного спроса. Такова суть проблемы эффективного управления рынками продуктов, изготавливаемых в массовом порядке «под заказ», в среде интегрированных цепей поставок.

6)Разделение ответственности. С развитием структур цепей поставок требуется увеличение капиталовложений (инвестиций) в информационные системы

89

итехнологии для дальнейшей интеграции организацийучастниц. Отдача от таких капиталовложений далеко не всегда бывает очевидной, тем не менее, логисты постоянно оценивают финансовые показатели, в частности, прибыль организации на управляемый капитал и добавленную стоимость. Это дает возможность сопоставить полученную прибыль с уровнем долга и базой активов компании. Для того чтобы обосновать целесообразность капиталовложений (инвестиций) в цепь поставок, необходимо определить, кто принимает на себя связанный с ними риск, и кто получает право в случае удачи воспользоваться плодами этих капиталовложений. Данные межорганизационные финансовые вопросы не имеют простых решений и остаются большой проблемой для логистов цепей поставок.

Оптимизация потоков в цепи поставок требует совместных инициатив по управлению затратами со стороны всех участников цепи поставок, расположенных как вверх, так

ивниз по потоку. Инициативы должны исходить непосредственно от трех или больше партнеров (функций) по цепи поставок, действующих согласованно в реализации мер по сокращению затрат. Речь идет о глобальном развитии поставщиков, управлении отношениями с потребителями, целевом ценообразовании, обмене информацией о технологиях, управлении проектными изменениями, которое предполагает сотрудничество множества участников - потребителей, поставщиков, а также ряда внутренних бизнесфункций.

90