Современные подходы к управлению конкурентоспособностью ускоренных перевозок. Учебно-методическое пособие

использоваться для отображения как самых простых цепей поставок, так и сложных комплексных логистических сетей. Стандартный набор определений позволяет интегрировать даже несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании в описание практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель создает основу для совершенствования цепей поставок в глобальных проектах и скромных внутренних проектах конкретного подразделения компании.

С позиций процессного подхода элементами рекомендуемой модели операций в цепях поставок (SCOR-

модели) являются:

-стандартные описания управленческих процессов;

-структура взаимоотношений в пределах стандартных процессов;

-стандартные метрики для измерения эффективности процессов.

Рекомендуемая модель операций в цепях поставок (SCOR-модель) предусматривает четыре уровня детализации процесса:

1.высший уровень (типы процессов) - определяет рамки и содержание SCOR-модели, базовые цели цепи поставок по достижению конкурентных преимуществ;

2.уровень конфигураций (категории процессов) - задает последовательность ключевых процессов в цепи поставок определенной компании в соответствии с ее операционной стратегией;

3.уровень элементов процесса (декомпозиция процессов) определяет такие элементы процессов (в том числе логистических), как подпроцессы и функции/операции, а также входящую и исходящую

72

информацию элементов процесса и измерители эффективности его функционирования;

4.уровень декомпозиции элементов процесса.

Рекомендуемая модель операций в цепях поставок (SCOR-модель) придает большое значение типам процессов:

-планированию (planning), в ходе которого имеющиеся ресурсы распределяются для удовлетворения ожидаемого спроса, т.е. обеспечивается баланс совокупного спроса и предложения;

-выполнению (execution), инициируемому спросом (запланированным или текущим) и изменяющему пространственно-временное и физическое состояние продуктов;

-обеспечению (enable), поскольку оно готовит информацию и поддерживает отношения, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

Большинство специалистов по программным продуктам по управлению цепями поставок (SCM-продуктам) относят к сфере управления цепями поставок следующие бизнес-

процессы:

-взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами;

-управление спросом, продажами и маркетингом;

-планирование производства (операций) и логистики;

-управление логистическими и финансовыми транзакциями;

-управление диспетчированием заказов и заданий;

73

-управление жизненным циклом продукта;

-управление закупками;

-управление активами.

В стратегическом планировании и планировании управления цепями поставок (SCMпланировании) представленная совокупность ключевых бизнес-процессов часто агрегируется в три макропроцесса цепи поставок:

1.управление взаимодействиями с поставщиками

(supplier relationship management - SRM);

2.внутрифирменное управление цепями поставок

(internal supply chain management - ISCM);

3.управление взаимодействиями с потребителям

(customer relationship management - CRM).

Процессная декомпозиция цепи поставок неразрывно связана с понятием логистического бизнес-процесса. Ее целью является приведение ключевых логистических бизнеспроцессов в соответствие с логистической стратегией предприятия, перспективной структурой цепи поставок, организационной структурой управления логистикой предприятия.

Приступая к осуществлению тех или иных инициатив, связанных с управлением цепями поставок, организация рассчитывает добиться гораздо большего, чем просто привести свои нынешние логистические процессы в соответствие с логистическими процессами партнеров. Управление цепями поставок создает платформу для существенного повышения эффективности логистической деятельности по всей цепи поставок. Это может быть результатом перемен в ролях организаций-участников цепи поставок.

74

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЦЕПЬ ПОСТАВОК

Рисунок 13. – Влияние окружения на международную логистическую цепь поставок

Пространственное измерение структуры международной цепи поставок определяется размещением организаций-звеньев логистической цепи в рамках города, региона, страны и в международном масштабе.

Типичным примером такой цепи поставок в компьютерной промышленности является организация производства и распределения продукции фирмы «Хьюлетт-

Паккард» (HewlettPackard - HP) .

Сеть поставщиков, места производства и центры распределения находятся в Ванкувере и образуют два уровня производственных процессов:

1)монтаж и тестирование печатных плат;

2)окончательный монтаж и тестирование готовых

устройств.

77

Критерием эффективного функционирования цепи поставок считается отсутствие эффекта бычьего кнута (bullwhip effect) - ситуации, в которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планировании запасов и производства у других участников цепи поставок (дистрибьюторов, производителей, их поставщиков и т.д.).

Одной из очевидных причин возникновения перекосов планирования является перестраховочная реакция специалистов-логистов на резкий всплеск входящих заказов. Они решают разместить в вышестоящем звене цепочки поставок (поставщике товара - у дистрибьютора или производителя) заказ, позволяющий удовлетворить повышенный спрос с некоторым запасом. Но к тому времени, когда такой заказ прибывает, пик спроса на товар уже проходит, уступая место спаду, и на складе образуется избыток товара, так что и следующий заказ, либо откладывается до расходования запаса, либо ощутимо сокращается в объеме. Поставщик товара, получая неравномерные заказы, в свою очередь строит прогнозы с еще большим разбросом значений и размещает заказ с повышенным запасом у своего поставщика компонентов, тем самым только увеличивая амплитуду скачка.

При детальном анализе эффекта бычьего кнута обнаруживаются и другие причины:

-нарастающие ошибки в прогнозировании спроса в звеньях цепи поставок;

-увеличение партий поставок;

-колебания цен;

-создание предприятиями дополнительных страховых запасов;

-отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок;

78

-запаздывания в получении необходимой информации о потребностях;

Рассмотрим их более подробно.

Ошибки прогнозирования. Организация составляет план заказов исходя из прогноза спроса своих клиентов, который, как правило, основывается на информации прошлого периода. При этом статистические приемы обработки данных экстраполируют показатели восходящих и нисходящих трендов за реальные предельные точки подъемов и спадов спроса. С учетом этой ошибки (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения) организация формирует заказы поставщику. К тому же она исходит из уровня своих текущих запасов, вычитая или прибавляя завышенный или недополученный в предыдущем заказе объем. Соответственно, поставщик, анализируя временной ряд заказов организации, прогнозирует собственные потребности с еще большим разбросом.

Увеличение минимальных партий поставок. Обычно заказы клиентов консолидируются в минимальные партии,

чаще всего - по норме загрузки транспортного средства

(грузовика, вагона, контейнера). Таким образом, чем больше размер заказа и, соответственно, чем реже делается заказ, тем выше будет степень отклонения.

Снижение цен и промо-акции. Промо-акция - это рекламное действие, путем которого узнают о товаре не из какого-то источника (телевизора, радио, страниц печатных изданий), а лично, просто попав на дегустацию, раздачу рекламных образцов товара и т.п. В периоды снижения цен или проведения промо-акций клиентам свойственно формировать значительные запасы, но по окончании таких периодов наступает спад заказов, поскольку клиенты начинают

79

расходовать запасы. Подобная политика искусственно раскачивает «качели» спроса и увеличивает расхождения с фактической потребностью.

Квотирование объемов исполнения заказов. В

условиях дефицита предложения дистрибьюторы часто намеренно завышают объем заказа в ответ на политику квотирования, инициируемую производителями. Последние консолидируют свою логистику и в стремлении сократить дистрибьюционные затраты назначают квоты, которые должны быть «выбраны» дистрибьютором. Такой подход также значительно искажает картину спроса.

Период доставки заказа. Чем продолжительнее период доставки товара, тем выше степень неопределенности

вотношении выполнения заказа и тем больше величина страхового запаса, генерируемого потребителем. При расчете точки перезаказа и уровня страхового запаса (в днях продаж) значение среднего дневного спроса и соответствующего квадратичного отклонения умножается на число дней доставки, что пропорционально увенчивает отклонение реальной картины спроса в каждом звене почки поставок. Чем больше звеньев в логистической цепи, тем выраженнее будет

эффект бычьего кнута.

Важным условием формирования международной логистической цепи поставок являются разделение риска между ее звеньями, определение твердых и мягких факторов, от которых зависит эффективность деятельности организаций

врамках международной логистики. Это предполагает поиск совпадений между ключевыми и вспомогательными логистическими операциями, твердыми и мягкими факторами, обусловливающими их выполнение (рис. 14).

80