Разработка стратегии развития предприятий агробизнеса (на примере отрасли растениеводства). Учебное пособие

6)Маркетинговая стратегия – идет определение принципов разработки и сбыта продукции и услуг, определение ценовой политики, отношения с потребителями, поведение к конкурентам предприятия, выбор рекламы и продвижения продукции и услуг.

7)Стратегия продаж тесно взаимосвязана с маркетинговой стратегией, идет определение объема и графиков продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющими на сбыт продукции и услуг.

8)Стратегия исследований и разработок определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

9)Финансовая стратегия направлена на определение способов привлечения и объемов необходимых финансовых ресурсов, источники финансовых ресурсов.

10)Инвестиционная стратегия – определение размера инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, основные направления инвестирования, распределение инвестиционных потоков, показатели эффективности инвестиций, экономические результаты от инвестиционной деятельности.

11)Стратегия социальной ответственности – определение обязательств предприятия перед обществом и государством, перед потребителями, перед персоналом предприятия и конечно перед поставщиками и конкурентами.

12)Стратегия формирования и поддержания имиджа. Главной задачей является создание позитивной, социально ориентированной репутации предприятия.

Приведенные выше стратегии в основном направлены на развитие внутреннего потенциала предприятия и усиление его конкурентоспособности на рынке.

21

1.3 Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад).

В общем виде процесс формирования стратегического плана представляет точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных в его отличительных способностях к развитию (рисунок 6). Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. Основные методологические принципы данной модели состоят в следующем.

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека.

22

Рисунок 6 – Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

2.Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3.Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4.Стратегии должны быть уникальными, т.е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5.Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены

23

все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

6.Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия.

7.Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями, ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Специалисты называют два существенных отличия этих моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы. Во-вторых,

сточки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (рисунок 7).

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа – выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

24

Рисунок 7 – Модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

Перед формированием стратегии диверсификации необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней

25

есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных (рисунок 8).

Рисунок 8 – Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное – тактическое планирование».

26

Попытка изобразить процесс стратегического планирования позволяет представить процесс формирования стратегического плана в виде контура, при построении которого должны быть учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качественные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязи (рисунок 9).

Рисунок 9 – Контур стратегического планирования

Таким образом, можно утверждать, что инвестиционное планирование на предприятии состоит из основных этапов:

1.Определение периода формирования инвестиционной стратегии. Продолжительность первого этапа зависит от общего состояния экономики и развития рынка и обычно составляет 3-5 лет.

2.Выбор стратегических целей инвестиционной деятельности. В самом общем виде определение инвестиционных целей предприятия направлено на

27

увеличение капитала, повышение текущего дохода, обеспечение ликвидности и сохранности капитала, возможный контроль над предприятием-эмитентом.

3.Определение направлений инвестирования и источников

финансирования. Методы финансирования: самофинансирование, акционирование, кредитование, лизинг, смешанное финансирование, проектное финансирование. Оптимизация источников заключается в установлении оптимальных пропорций внутренних, т.е. собственных и внешних (заемных и привлеченных) источников финансирования. Оптимизация осуществляется с целью высокой финансовой устойчивости и максимизации прибыли.

4.Конкретизация инвестиционных программ и сроков. Этап предусматривает наличие средств и готовность предприятия к осуществлению проекта. Инвестиционная программа корректируется с учетом этих факторов и обеспечивает согласованность реализации отдельных проектов и формирование финансовых ресурсов. Прогнозирование общей потребности в инвестиционных ресурсах заключается в определении объема реальных и финансовых инвестиций.

5.Оценка разработанной инвестиционной стратегии. Предполагает наличие средств и готовность предприятия к осуществлению проекта. Оценка осуществляется на основе ряда критериев: согласованность с общей стратегией развития предприятия по целям, этапам и срокам реализации; внутренняя сбалансированность целей, направлений и последовательности осуществления инвестиционной политики; согласованность с внешней средой; реализуемость с учетом имеющихся ресурсов; приемлемость уровня инвестиционных рисков; финансовая, производственная и социальная результативность.

6.Пересмотр стратегии в зависимости от изменения внешних условий и состояния предприятия. Пересмотр и корректировка стратегии ведутся на основе мониторинга за отдельными направлениями инвестиционной политики

ипостоянно меняющимися внутренними и внешними условиями деятельности.

28

1.4 Особенности системы стратегического планирования в аграрной сфере

Хозяйственная жизнь любого предприятия, в том числе и в агробизнесе, направляется планом в интересах увеличения производства продукции и повышения эффективности функционирования предприятия. Как показывает практика, в настоящее время на большинстве предприятий агробизнеса занимаются только текущим (годовым планированием) и практически не обращают внимания на стратегическое планирование, так как отдельные сельскохозяйственные предприятия не владеют в достаточной мере ни его методологией, ни методикой. Однако многие вопросы в сельском хозяйстве не могут быть решены на протяжении одного года. Для осуществления таких задач, как обновление материально-технической базы, строительство подсобных перерабатывающих производств, освоение севооборотов, воспроизводство стада скота, выращивание плодовых деревьев, необходим более длительный период, они решаются на протяжении ряда лет.

Функционирование сельскохозяйственного предприятия в условиях рынка существенным образом изменило роль и место планирования в управлении его деятельностью. В связи с особенностями рыночных условий хозяйствования идет переосмысление места и роли планирования и управления экономикой. В зависимости от функции планирования принято различать два типа управления: базирующееся на принципах централизованного планирования и основанное на рыночных механизмах регулирования.

Опыт многих успешных отечественных и зарубежных предприятий убеждает, что в рыночных конкурентных условиях хозяйствования стратегическое планирование производственно-хозяйственной деятельности является важнейшим условием их экономического роста и позиционирования на рынке. На предприятиях агробизнеса стратегическое планирование определено как управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта

29

планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей хозяйствующего субъекта.

Рассматривая возможности применения стратегического планирования на предприятиях агробизнеса необходимо отметить, что концептуально подход к стратегическому планированию не отличается от организаций других отраслей. Однако в процессе исследования установлено, что при разработке стратегических планов сельскохозяйственных предприятий следует принимать во внимание ряд особенностей, характерных для этой сферы экономики.

1.Приоритетность развития предприятий агробизнеса, которая обусловленная основной целью: удовлетворение первичных потребностей населения – обеспечение устойчивого, сбалансированного по всем компонентам питания. Данное положение является одним из основных в актуализации необходимости стратегического планирования.

2.Сезонность и незавершенность производства в земледелии, и цикличность получения животноводческой продукции и как следствие особая специфика рынка продовольственных товаров.

3.Постоянная зависимость производства от конъюнктуры рынка, неравномерное поступление доходов, необходимость в кредитах под текущие затраты при медленной оборачиваемости капитала.

4.Связанность этапов агропромышленного производства между собой. При рациональном функционировании каждого последующего звена агропромышленного воспроизводства обеспечивается не только сохранение его результатов, но и результатов предыдущих звеньев процесса производства. В этом аспекте стратегическое планирование заблаговременно ориентирует на производство конечного продукта предприятия агробизнеса в необходимых масштабах, при необходимых затратах на его воспроизводство.

5.В сельском хозяйстве прибыль ниже, чем в других отраслях, она имеет высокую капиталоемкость, длительный период оборота капитала и т.д., поэтому приток инвестиций будет значительно меньше, чем в других отраслях.

Поэтому первостепенными целями сельскохозяйственных организаций при

30