Психология конфликта. От теории к практике. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Юриспруденция»

Кроме того (рис. 4.7), 74% конфликта между начальником и непосредственным подчиненным; 6% — подчиненным и прямым на- чальником; 5% — руководителями в отношении подчиненности и 15% — руководителями, не находящимися в отношениях подчи- ненности.

Ðèñ. 4.7. Нахождение оппонентов в исследуемых конфликтах

в отношениях подчиненности (в %)

Полученные на этом этапе данные соответствовали результатам А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова (2009), где выделено заметное возрастание вероятности конфликта, если оппоненты находятся в отношениях подчиненности.

До 80% управленческих решений, принимаемых руководителями подразделений, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов. Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой — недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствием навыков организации своего поведения в них.

Надо также учитывать значительную корреляцию между интенсивностью взаимодействия сотрудников и частотой конфликтов между ними.

101

Взаимное влияние сотрудников на изменение мыслей и оценок под воздействием окружающих часто бывает ситуативным, но в целом оно постоянно. В результате повторяющихся изменений мнений и оценок происходит формирование устойчивых взаимоотношений. Так, межличностные отношения участников конфликта (рис. 4.8) до него по результатам опроса характеризовались следующим образом: хорошие — 36; нейтральные — 39; плохие — 19, плохо знали друг друга — 6 (в %):

100

50

0

Ɉɬɧɨɲɟɧɢɹ

ɩɥɨɯɨ ɡɧɚɥɢ ɞɪɭɝ ɞɪɭɝɚ

ɩɥɨɯɢɟ

ɧɟɣɬɪɚɥɶɧɵɟ ɯɨɪɨɲɢɟ

Ðèñ. 4.8. Характеристика межличностных отношений

участников конфликта до него

Хорошие и нейтральные отношения составляли 75%. Если сравнить динамику их изменения, а мы сравниваем отношения оппонентов конфликта после него по сравнению с их взаимоотношениями до него и во время него, то получается следующая картина: не изменились — 42/35; ухудшились — 26/16; трудно оценить — 26/ 32; лучше — 0/3 (рис. 4.9).

Только почти наполовину эти отношения оказались неизменными. В то же время, по данным многочисленных исследований, нормальные межличностные отношения в коллективе способствуют высокой производительности труда, предупреждают возникновение конфликтных ситуаций, оказывают непосредственное влияние на качество совместной деятельности. Это связано с тем, что нормальные межличностные отношения поддерживают положительный эмоциональный настрой в коллективе.

102

Ðèñ. 4.9. Динамика изменения отношений между оппонентами

после конфликта в сравнении с отношениями до него и во время него

Подсчитано, что рост производительности труда находится в прямой зависимости от хорошего настроения работников и достигает 5—10% среднего уровня. И наоборот, плохое настроение на такую же величину от среднего уровня снижает производительность труда. Таким образом, в зависимости от настроения работников она может колебаться в пределах от 10—20%.

Следовательно, настроение рабочего можно рассматривать как важный производственный фактор. Взаимное уважение и взаимопомощь, как считают В.Г. Шипунов и Е.Н. Кишкель, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному моральнопсихологическому климату и являются нормой взаимоотношений.

Симпатии и положительные совместные результаты деятельности делают людей более открытыми, что позволяет им адекватно оценивать свои взаимоотношения. Антипатии и не дающая значи- мых результатов совместная деятельность существенно понижают уровень взаимоотношений, который является следствием образования своеобразных «фильтров», ограничивающих взаимовлияние. Это может приводить к определенной дисгармонии, дисбалансу взаимоотношений (рис. 4.10).

В исследованиях А.Я. Анцупова, В.Н. Помогайбина обосновываются разные направления анализа влияния межличностных отношений на совместную деятельность. Так В.П. Лазарев (1987) показал, что чем лучше социально-психологический климат коллектива, тем значительнее результаты деятельности.

103

Ðèñ. 4.10. Последствия конфликтов в трудовых коллективах,

оказывающих влияние на их деятельность

В.В. Федотов (1987) отмечает зависимость характера влияния взаимоотношений на эффективность совместной деятельности преимущественно от формы функционального взаимодействия: при со- вместно-взаимодействующей форме организации воздействие взаимоотношений на его ход и результаты проявляется выше, чем при совместно-индивидуальной или последовательной организации деятельности. Им доказано, что результативность деятельности коллектива определяется главным образом уровнем развития таких факторов, как целевая и мотивационная идентификация людей, эмоциональная сплоченность, стиль руководства, удовлетворенность каждого своим психологическим статусом.

Во многих исследованиях, посвященных различным аспектам конфликтных отношений в коллективах, также выявлены различ- ные аспекты зависимости качества совместной и индивидуальной деятельности от степени разрешения или осуществления целенаправленной работы по предупреждению конфликтов, в частности на это указывают А.Я. Анцупова (1993), А.И. Шипилова (1993), Ю.И. Мягкова (1994), А.Ю. Куликова (2000).

Раскрытые выше выводы исследований психологов нашли подтверждение. Ухудшившиеся отношения повлекли и динамику изменения качества выполнения служебных обязанностей сотрудниками (рис. 4.11).

Эти данные перекликаются с исследованиями А.И. Квасюка (1994), который, рассматривая влияние взаимоотношений сотрудников на эффективность их совместной деятельности, показывает их неоднозначность. Им выявлено, что характер взаимоотношений, их уровень могут как улучшать, так и ухудшать эффективность совмест-

104

ной деятельности. По данным исследователя, существует оптимальная зона взаимоотношений, при которой эффективность деятельности является наивысшей.

Ðèñ. 4.11. Изменение выполнения служебных обязанностей оппонентами

во время и после конфликта (в %)

Совершенно очевидно, что различен и характер влияния конфликта не только на взаимоотношения, деятельность участников и свидетелей, но и на настроения.

Ðèñ. 4.12. Динамика изменения настроения сотрудников во время

и после конфликта (в %)

Из рис. 4.12 видно, что 53% опрошенных сотрудников отметили ухудшение настроения во время и 38% после завершения конфликта, и только 29 и 39% соответственно высказались, что ситуация никак не повлияла на их настроение. Это объясняется тем, что у

105

многих сотрудников во взаимоотношениях и контактах с другими людьми немало разногласий и напряжений. Мы можем обмениваться колкостями, критическими замечаниями, жесткими нелицеприятными словами, испытывать друг в отношении друга неприятные эмоции, переживания, дискомфорт, не очень хорошо или плохо думать друг о друге.

Интерес представляют данные по поводу эмоциональных реакций участников во время конфликта, среди них: возмущение, брань, злость, раздражение, агрессия, угрозы, нарушение общения, оскорбление, крик и т.д. (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Эмоциональные реакции сотрудников во время конфликта

по результатам опроса (в %)

Другими словами, острая обоюдная конфронтация, отрицательные эмоции, резкость в межличностном общении — вот все то, что выступает фоном конфликтного взаимодействия, которое может влиять на эффективность совместной деятельности.

Анализ многочисленных исследований позволяет констатировать, что проявленные реакции в конфликте имели под собой определенную почву на более ранней стадии развития конфликтной ситуации. Для руководителя очень важно придерживаться точки зрения, согласно которой проявление отрицательных эмоциональных реакций может способствовать числу конфликтных ситуаций, которые, существуя потенциально, готовы превратиться в актуальный конфликт.

Однако целесообразнее относительно незначимые, негативные напряжения, переживания, мысли, связанные с другими людьми, определять предконфликтным состоянием человека. Тем более внутренне, субъективно мы обычно уверенно замечаем грань, отделяющую обычные неприятности от конфликтного состояния.

106

Таким образом, заметное влияние на качество индивидуальной и совместной деятельности сотрудников оказывает характер взаимоотношений между ними.

Сколько-нибудь эффективное воздействие на конфликт может быть оказано в том случае, когда мы достаточно глубоко понимаем истинные причины возникновения конфликта, представляем закономерности его развития и разрешения.

Для этого нужна помощь науки, психологическое сопровождение управленческой деятельности.

4.3.Анализ и оценка профессионально важных качеств руководителей, значимых для предупреждения конфликтов

Предметом особой озабоченности сегодня должно стать развитие профессионально важных качеств как руководителей, так и подчи- ненных, употребляя терминологию сегодняшнего дня, — развивать их компетентность.

Когда говорят, что человек в чем-то компетентен, подразумевают, что он является способным, осведомленным, знающим, авторитетным специалистом в этой области.

Для характеристики конфликтологической осведомленности личности, ее способности прогнозировать, предотвращать, разрешать конфликты исследователями используются, прежде всего, два

понятия — «конфликтная компетентность» и «конфликтологическая компетентность».

107

Наряду с ними известны и понятия «конфликтологическая культура» «конфликтоустойчивость личности», «творческое управление конфликтами» и др. В частности, Б.И. Хасан определяет конфликтную компетентность как «умение разобраться, насколько точно в конфликте представлены именно те противоречия, которые в этом процессе могут и должны быть разрешены», «умение удерживать противоречие в продуктивной конфликтной форме, способствующей его разрешению»[63].

Л.А. Петровская определяет конфликтную компетентность как компетентность человека в конфликтной ситуации, а основными образующими конфликтной компетентности считает компетентность участника в собственном Я (Я-компетентность), в потенциале другого участника (участников) и ситуационную компетентность [22].

В целом в качестве психологических составляющих конфликтной компетентности личности разными авторами называются: гибкий индивидуальный стиль управления, особый когнитивный стиль, творческое мышление, открытость, конфликтоустойчивость, владение эмоциями, уточнение своих пожеланий и возможностей, установка на сотрудничество, рефлексивная культура, культура саморегуляции, коммуникативные умения, сензитивность и др.

Что касается понятия «конфликтологическая компетентность», то о ее формировании говорит, в частности, В.Г. Зазыкин рассматривая ее как когнитивно-регуляторную подсистему профессионально значимой стороны личности, которая включает соответствующие специальные знания и умения [33].

Ее недостаток конфликтологической компетентности называется одной из важнейших психологических причин конфликтов, но понятие «конфликтологическая компетентность» не следует отождествлять с понятием «конфликтная компетентность», ссылаясь при этом на исследования Б.И. Хасана.

Нам представляется наиболее приемлемым определение этого феномена в редакции А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова [6].

Конфликтологическая компетентность — когнитивно-регулятор- ная подсистема профессионально значимой стороны личности, включающая соответствующие специальные знания и умения.

Является элементом социально-психологической компетентности личности и включает в себя:

ξпервичные навыки конструктивного поведения на всех этапах развития конфликта;

ξзнания о закономерностях возникновения, развития и завершения конфликтов;

ξумения ориентироваться в конфликтной ситуации, прогнозировать ее динамику, не допускать деструктивных действий, с минимальным ущербом для себя и оппонента завершать конфликт.

108

Компетентность в предупреждении конфликтов предполагает адаптивность и свободу владения человеком техниками вербальной и невербальной коммуникации, а поэтому может рассматриваться как категория, регулирующая систему отношений человека к другим людям, социальным группам, к самому себе.

Конфликтологическая компетентность тесно связана с таким личностным образованием, как когнитивная сложность, представляющая собой степень категориальной расчлененности (дифференцированности) сознания индивида, которая способствует избирательной сортировке впечатлений о действительности, опосредствующей его деятельность. Чем выше когнитивная сложность, тем более богатым и многоракурсным предстает перед человеком окружающий его природный и социальный мир.

В свою очередь, конфликтологическая компетентность составляет важную основу для такого личностного качества личности, как лидерский потенциал. Лидерский потенциал представляет собой совокупность личностных качеств, в максимально степени востребуемых группой в конкретных ситуациях решения жизненно важных групповых проблем.

Не менее важна конфликтологическая компетентность и в контексте более широких жизненных планов, например в контексте самоактуализации личности, представляющей собой стремление че- ловека к возможно более полному выявлению и развитию своих возможностей, качеств и места среди других людей.

Подчеркивая важность выделения таких категорий, как «социальная компетентность» и «социальный интеллект», следует понимать их высокий уровень обобщения, сложность разработки конкретных методик их изучения и диагностики. Поэтому наиболее релевантной для анализа конфликтологических возможностей делового человека представляется категория «конфликтологическая компетентность».

Конфликтологическая компетентность руководителей состоит из четырех основных компонентов: самооценки, перцептивных возможностей, навыков владения техниками регулирования конфликтов, опыта осуществления конструктивного поведения (рис. 4.13).

Она развивается в результате изучения конфликтологии, практического применения знаний в интересах повышения конструктивного поведения в конфликтных ситуациях, накопления жизненного опыта.

Основные возможности по предупреждению конфликтов связываются, прежде всего, с деятельностью руководителей, личностными качествами и характеристиками.

Практика показывает, что, воздействуя на независимые переменные (конфликтологическая компетентность руководителей), можно добиться положительной динамики зависимых переменных (эффективность деятельности по предупреждению конфликтов).

109

Анализ и оценку влияния профессионально важных качеств руководителей по предупреждению конфликтов можно осуществить, использовуя метод субъективного оценивания требований к профессионально важным качествам. Были подобраны две экспертные группы по 50 человек. Первая группа — руководители, вторая — сотрудники. Перед началом работы им разъяснялась суть их действий.

При экспертном и качественном анализе профессиональной деятельности не могут не возникать противоречия между результатами, полученными, с одной стороны, разными методами и, с другой — одним методом при участии в анализе в качестве экспертов разных сотрудников одной профессии и сотрудников, находящихся на разных позициях в организации.

Задачи была следующие:

ξисследовать профессионально важные качества и произвести оценку содержательной валидности и значимости этих требований к ним;

ξвыявить качества, являющиеся наиболее существенными, и определить степень их важности для качественного осуществления деятельности по предупреждению конфликтов;

ξпроанализировать причины разногласий во мнениях экспертов

относительно требований к профессиональным качествам. Наша методика субъективного оценивания включала следующие

основные этапы: определение обязанностей руководителя, связанных с предупреждением конфликтов; составление общего списка профессиональных и личностно-профессиональных качеств (компетенции); разработка анкет; сбор информации; обработка и анализ результатов.

Первый этап состоял из анализа рабочих функций руководителя. Анализ проводился путем изучения служебных документов, наблюдения за работой сотрудников, занимающих данную должность, и проведения собеседования с ними. В результате был составлен новый подробный список должностных обязанностей. Затем для

110