Психология конфликта. От теории к практике. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Юриспруденция»

Часто, по мнению А.И Шипилова (2001), они определяются как служебные интересы и заключаются в стремлении руководителя реализовать свои профессиональные обязанности или права, добиться от подчиненного выполнения поставленной задачи и т.п.

Сегодня в условиях реформирования общества многие социаль- но-психологические факторы деформируют общественное и групповое сознание, которое реализуется и преломляется, в том числе и через интересы. Как следствие — поступки и действия отдельных руководителей, удовлетворяющих только личные интересы (иногда это идет на уровне явления, называемого коррупция), противоре- чащие интересам трудовой деятельности, успешному выполнению профессиональных задач.

Конфликты данного вида в совместной деятельности при их общем количестве и многообразии составляют в среднем 49%.

Результаты проведенного опроса показали, что руководители чаще всего отстаивают интересы дела, цели, связанные с трудовой деятельностью (табл. 4.1).

Исследование интересов, отстаиваемых руководителями в предконфликтных и конфликтных ситуациях, показало, что не существует их различий в соотношении служебных и личных интересов.

Таблица 4.1. Характеристика основных интересов,

отстаиваемых руководителями в профессиональной деятельности (в % общего количества ситуаций)

Так, служебные интересы (реализация своих обязанностей, своих прав, стремление добиться выполнения подчиненными своих обязанностей руководителями) отстаиваются в 46,2% предконфликтных и 58,5% конфликтных ситуаций (табл. 4.2).

91

Интересы личного плана при трансформации предконфликтной в конфликтную ситуацию несколько снижаются (с 15,3 до 11,8%), усиливаются защитные интересы в сторону других (с 7,7 до 9,1%), укрепления своего авторитета (с 5,7 до 6,1%) и значительно вырастает стремление настоять на своем (с 4,3 до 9,6%).

Указанные данные подтверждают один из выводов Е.Е. Тонкова (2002) о том, что взаимоотношения сотрудников в предконфликтных и конфликтных ситуациях хотя и носят деперсонифицированный характер, однако это не означает, что они не преследуют цели достижения личных выгод или преимуществ.

Была изучена направленность интересов личности 70 руководителей различного звена в трудной межличностной ситуации с использованием опросника А.И. Шипилова (2000), представляющего собой 20 наборов характеристик по ориентации личности в трудных межличностных ситуациях, каждая из которых состоит из трех вариантов. Опрашиваемый последовательно в каждом наборе из предлагаемых вариантов выбирал тот, который точнее всего соответствует его реальному поведению. При интерпретации использовалась следующая трактовка.

Таблица 4.2. Соотношение отстаиваемых интересов руководителями

в различных ситуациях (в % общего количества ситуаций)

«Направленность на себя» — руководитель в трудной ситуации больше всего нацелен на личный успех, на получение лично им тех материальных, социальных или духовных благ, в которых он актуально нуждается. Даже индивидуальное достижение сотрудником высокого результата в деятельности рассматривается им как средство получения в последующем каких-либо преимуществ. Успех со-

92

служивцев, коллектива в целом волнует его гораздо в меньшей степени, чем личный результат. Чем острее трудная ситуация, тем более доминирующим становится данный мотив.

«Направленность на дело». Руководитель с такой направленностью больше всего заинтересован в достижении высоких результатов в деятельности. Личные преимущества, которые он может полу- чить при достижении хороших результатов деятельности, заботят его в меньшей степени. Такого сотрудника интересует преимущественно решение служебной проблемы, а не личные интересы. Высока вероятность того, что он поступится личными предпочтениями ради того, чтобы служебная задача была выполнена.

«Направленность на другого» — руководитель, прежде всего, учи- тывает то, как оценят его действия окружающие. Для него важно поддерживать со всеми хорошие взаимоотношения, не испортить их в будущем. Если такой сотрудник попадает в трудную ситуацию, требующую либо пойти дальше и войти в конфликт с другим сотрудником, либо пожертвовать своими интересами или интересами дела и уступить, то он обычно жертвует ими ради сохранения хороших взаимоотношений.

Полученные результаты (рис. 4.1) свидетельствуют о преобладающей ориентации руководителей на интересы службы и личные интересы (на себя — 6,7; на дело — 7,9; но не на другого — 5,4).

Ðèñ. 4.1. Сравнительная оценка направленности интересов

руководителей в предконфликтных и конфликтных ситуациях

Индивидуальные цели руководителей в условиях предконфликтных и конфликтных ситуаций существенно зависят от направленности их интересов.

Наиболее оптимальной с точки зрения эффективного осуществления деятельности, позволяющей конструктивно решать проблемы

93

предупреждения конфликтов, является направленность на дело и на другого. При направленности на себя руководитель не пытается учитывать ни цели, ни интересы подчиненных, ни общие интересы, а идет реализация своей позиции.

Ориентация интересов руководителей в предконфликтных и конфликтных ситуациях зависит от трех обстоятельств: содержания их предмета; ценностей межличностных отношений; индивидуально-пси- хологических особенностей личности. Все это определяет стратегии поведения в конфликте, среди которых: соперничество (конкуренция, борьба, напористость), избегание (уход, игнорирование), приспособление (иногда обозначается как уступчивость), компромисс, сотрудничество (кооперация, интеграция). Из перечисленных стилей только один — сотрудничество — является активным и эффективным в смысле определения исхода предконфликтной и конфликтной ситуаций.

Наиболее конфликтным считается второй активный стиль — соперничество; избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, совмещая в себе и активную и пассивную формы реагирования.

Использование той или иной стратегии поведения связано со следующими особенностями личности: уровень агрессивности, тревожности, особенности темперамента, характера, самооценка.

Однако существует и обратный процесс: использование конструктивных/неконструктивных стратегий влечет за собой изменения

âструктуре личности. Поэтому логично появляется проблема взаимосвязи стратегий поведения в конфликтной ситуации руководителя и их самооценки.

Использование теста «Определение стиля поведения в конфликтных ситуациях» К. Томаса и Р. Киллмена (в адаптации Н.В. Гришиной) в модифицированном варианте «Стратегии», включающий 54 вопроса и 3 шкалы (жесткость позиции; уважительное отношение к другому; искренность) поможет изучить предполагаемые стратегии поведения в предконфликтных и конфликтных ситуациях. В частности, по указанной методике было опрошено 90 руководителей (в основном мужчин со стажем более 10 лет). Требуют пояснения, что собой представляют стратегии в этом варианте.

Нормативная стратегия (ÍÑ) — линию поведения в трудной ситуации, в основе которой лежит опора на нормативность позиции

âсочетании с уважением к личности оппонента. Базируется на рациональном анализе ситуации и аргументированном обосновании своей позиции, предъявлении требований с опорой на официальные статус или отношения. Подробно излагается в различных правовых документах, приказах и директивах.

94

Конфронтационная стратегия (ÊÑ) — рассматривается как конфликтный, агрессивный тип поведения. Она предполагает активное использование угроз, психологического давления, оскорблений, блокирующих действий, физического и морального насилия. Для конфронтационной стратегии характерен слабый контроль над своими эмоциями. Зачастую конфронтационные действия из средства достижения первоначально поставленных целей превращаются в конечную цель — нанесение максимального ущерба оппоненту.

Манипулятивная стратегия (ÌÑ) — предусматривает достижение поставленных целей путем косвенного психологического воздействия на оппонента, в результате которого он вынужден уступить или действовать в нужном для манипулятора направлении, нацелена на неявное изменение направленности активности другого человека. Для реализации данной стратегии необходим хотя бы минимум знаний о потребностях и интересах оппонента, сильных и слабых сторонах его личности.

Переговорная стратегия (ÏÑ) — предполагает реализацию стремления обсуждать проблему, вести активный диалог по поиску альтернативного варианта решения проблемы или компромисса, двигаться к разрешению противоречия путем уступок (односторонних или обоюдных), а также находить такое решение, которое устраивает обе стороны. В переговорной стратегии реализуется установка сотрудника на совместный поиск решения.

И как мы видим на рис. 4.2 руководителей с переговорной стратегией 54,3%, т.е. более половины (нормативная стратегия — 5,4%; конфронтационная стратегия — 7,2; манипулятивная стратегия — 9,1%).

Ðèñ. 4.2. Соотношение выбранных стратегий поведения в конфликтных

и предконфликтных ситуациях руководителями (в %)

Вместе с тем среди обследуемых много лиц, выбравших промежуточные варианты, которые нельзя не учитывать, например: между НС и ПС (7,2%); НС и КС (3,6%); КС и МС (3,6%); ПС и МС (5,4%).

Несомненную важность представляют результаты, косвенно указывающие на определенный предпочитаемый стиль руководства.

95

Жесткость позиции характерна для 17,2% опрошенных, для которой характерно сочетание нормативной с конфронтационной стратегией, что проявляется в авторитарном стиле руководства и повышенном уровне конфликтности. Мягкость позиции складывается из со- четания переговорной и манипулятивной стратегий. Ее предпочи- тают — 72,2%; 10,6% заняли середину (рис.4.3).

Ðèñ. 4.3. Соотношение выбора позиций руководителями в конфликтных

и предконфликтных ситуациях (в %)

Кроме того, 66,9% руководителей рассматривают оппонента в конфликтной и предконфликтной ситуациях как субъекта взаимодействия, 19,9% — как объекта воздействия и 11,2% — и то и другое (рис. 4.4).

Ðèñ. 4.4. Соотношение выбора позиции руководителей в конфликтных

и предконфликтных ситуациях в отношении оппонентов (в %)

Рассмотрение оппонента по конфликтной ситуации как субъекта взаимодействия в сочетании с предпочтением переговорных стратегий настраивают на некоторую оптимистичность в прогнозах.

Исследование самооценки личности руководителей проводилось по методике Дембо—Рубинштейн, которая основана на непосредственном оценивании (шкалировании) испытуемыми ряда личных качеств, таких как здоровье, способности, характер и т. д. Обследуемым предлагалось на вертикальных линиях отметить определен-

96

ными знаками уровень развития у них этих качеств (показатель самооценки) и уровень притязаний, т.е. уровень развития этих же ка- честв, который бы удовлетворял их.

Обработка данных проводилась по шести шкалам (первая, тренировочная — «здоровье» — не учитывается). Каждый ответ выражался в баллах. Как уже отмечалось, длина каждой шкалы 100 мм,

âсоответствии с этим ответы руководителей получают количественную характеристику (например, 54 мм = 54 баллам). По каждой из шести шкал определяли: уровень притязаний — расстояние

âмиллиметрах от нижней точки шкалы («0») до знака «х»; высоту самооценки — от «о» до знака «–»; значение расхождения между уровнем притязаний и самооценкой — расстояние от знака «х» до знака «–», если уровень притязаний ниже самооценки, он выражается отрицательным числом. Далее мы рассчитывали среднюю величину каждого показателя уровня притязаний и самооценки по всем шести шкалам.

Уровень притязаний. Реалистический уровень притязаний, характеризует результат от 60 до 89 баллов. Оптимальный — сравнительно высокий уровень — от 75 до 89 баллов, подтверждающий оптимальное представление о своих возможностях, что является важным фактором личностного развития. Результат от 90 до 100 баллов обычно удостоверяет нереалистическое, некритическое отношение к собственным возможностям. Результат менее 60 баллов свидетельствует о заниженном уровне притязаний личности.

Высота самооценки. Количество баллов от 45 до 74 («средняя» и «высокая» самооценка) удостоверяют реалистическую (адекватную) самооценку.

Количество баллов от 75 до 100 и выше свидетельствует о завышенной самооценке, которая может подтверждать неумение правильно оценить результаты своей деятельности, сравнивать себя с другими; такая самооценка может указывать на нечувствительность к своим ошибкам, неудачам, замечаниям и оценкам окружающих. Количество баллов ниже 45 указывает на заниженную самооценку (недооценку себя).

Опросу по данной методике подверглось 90 руководителей (ранее, прошедших через методику «Стратегии»), имеющих одну из выраженных стратегий поведения в предконфликтной и конфликтной ситуациях.

Óпредпочитающих нормативную стратегию (5,4%) — руководителя — самооценка адекватная (70); конфронтационную (7,2%) — руководителей — завышенная (80); манипулятивную (9,1%) — руководителей — ближе к заниженной (46); переговорную (54,3%) — руководителей — адекватная (60) (рис. 4.5).

97

80

60

40

20

0

ǹȚȘȈȚȍȋȐȐ

ȕȖȘȔȈȚȐȊȕȈȧ

ȗȍȘȍȋȖȊȖȘȕȈȧ ȒȖȕȜȘȖȕȚȈȞȐȖȕȕȈȧ

ȔȈȕȐȗțȓȧȚȐȊȕȈȧ

Ðèñ. 4.5. Уровень самооценки руководителей с определенными

стратегиями поведения в предконфликтных и конфликтных ситуациях (в баллах)

Все это приводит к умозаключению о том, что недооцененным, с нашей точки зрения, остается личностный контекст как фактор предупреждения конфликтами. Известно, что конфликты развора- чиваются в рамках социального взаимодействия и, следовательно, большое значение имеют психические свойства субъектов конфликта. Принято считать, что большинство конфликтов опосредовано производными внутренних противоречий человека, дисбалансом потребностей и возможностей их удовлетворения, борьбой мотивов.

К внутриличностным факторам, опосредующим поведение субъектов конфликта, относят адекватность самооценки, уровень притязаний, направленность личности, структуру ценностей. Счи- тается, что именно они в большей степени определяют поведение личности в конфликте в целом, выбор стратегии поведения и способа разрешения конфликта.

Таким образом, особое значение приобретает вопрос о формировании и укреплении ядра руководящих кадров, от профессионализма которых в значительной мере зависят содержание и качество выполняемых возложенных на них задач. Для этого необходимо развитие таких личностных качеств, которые в условиях сложных, многообразных ситуаций профессиональной деятельности способствовали профилактике и предупреждению конфликтов, укреплению социально-психологического климата в коллективах. Тем более

98

что в результате 200 опрошенных сотрудников почти 2/3 (61%) утверждают, что конфликты можно избежать.

Поэтому одна из важнейших самостоятельных профессиональных задач руководителя — разбор конкретных конфликтов, их урегулирование, разрешение и, конечно же, в первую очередь предупреждение.

4.2.Психологические особенности конфликтов

âтрудовых коллективах

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависят от позиции руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел в наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов.

Однако степень возможности руководителя и его влияние на результативность их предупреждения требуют изучения. На это указывают результаты исследования А.Я. Анцупова и В.В. Ковалева (2009), согласно которым вмешательство руководителей в конфликт не всегда эффективно.

Выявлено, что вмешательство в конфликты между подчиненными лишь в 67% ситуаций оказало положительное влияние, в 25% — не оказало влияния на решение проблемы, в 8% — было зафиксировано отрицательное влияние на итоги. Наши данные свидетельствуют, что положительно в целом влияет вмешательство руководителей лишь в 2/3 ситуаций (рис. 4.6).

Эти результаты можно частично объяснить личностными качествами руководителя, связанными с их деформацией, и появлением в структуре личности жестких стереотипов, отражающих неверное восприятие организации и самого себя как руководителя в ее организационной структуре.

Ðèñ. 4.6. Влияние вмешательства руководителей в конфликты (в %)

99

Кроме того, часто руководители не учитывают в своей деятельности множества психологических и социально-психологических факторов, влияющих на эффективность предупреждения конфликтов, выявленных в ходе проведенного нами опроса:

ξна мотивированность сторон указано в 67% анкетах;

ξнеадекватный возможностям сотрудника уровень притязаний и завышенные личностные ожидания — 42%;

ξнедостаточная профессиональная подготовленность — 54%;

ξспецифическая связь между некоторыми профессионально значимыми качествами личности сотрудника (так, решительность в сочетании с пониженным самоконтролем может развиться в чрезмерную самоуверенность и т.п.) — 31%;

ξпрофессиональный опыт — 62%;

ξпрофессиональные установки — 32%;

ξособенности социально-психологической дезадаптации личности, приводящие к проявлению агрессивности, склонности к насилию, жестокости в обращении с коллегами и т.п., — 24%;

ξизменение мотивации деятельности (потеря интереса к деятельности, разочарование в профессии и т.п.) — 76%;

ξнеадекватный и грубый стиль руководства подчиненными, межличностные отношения — 65%.

Среди факторов социально-психологического характера выделены: а) неблагоприятное влияние ближайшего социального окруже-

ния вне работы (например, семьи, друзей и т.д.) — 43%; б) низкая общественная оценка деятельности, что порой ведет к

безысходности в деятельности, возникновению профессионального бессилия и неуверенности в необходимости своей профессии, — 84%; в) равнодушие, низкая культура сотрудников, отсутствие профессионализма, некомпетентность, использование служебного по-

ложения в личных целях — 32%.

Не менее важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, ее анализ, проверку достоверности и оценку). Причем руководитель может получать информацию по разным каналам.

Как мы уже говорили, нами было изучено 500 конфликтов с использованием системно-ситуационного анализа по анкете, разработанной А.Я. Анцуповым. Описанные конфликты проанализированы на основе информации: основного участника — 42%; второстепенного участника — 10; свидетеля, не принимавшего участия — 35 и лица, разбиравшего конфликт, — 13%. Так выглядели структурные границы изученных конфликтных ситуаций, из которых видно, что среди конфликтов 85% из них связаны с подчиненными, в 71% инициатором конфликта был руководитель и в 48% именно его действия привели к началу конфликта.

100