4.5. СОДЕРЖАНИЕ БЮДЖЕТНОГО КОНТРОЛЯ

При бюджетировании на предприятии осуществляется контроль.

Бюджетный контроль – это совокупность мероприятий по оценке эффективности фи- нансово-хозяйственных операций и целесообразности произведённых расходов.

Предметом бюджетного контроля выступают различные показатели производственнофинансовой деятельности предприятия.

Объектом бюджетного контроля являются различные виды бюджетов.

Технология бюджетного контроля – это процедуры по сбору и фиксированию фактических показателей и определению отклонений факта от плана.

Цель бюджетного контроля – способствовать полному и своевременному исполнению запланированных решений и обеспечивать обратную связь в системе бюджетирования.

Задачи бюджетного контроля:

1)оценка эффективности работы предприятия по отдельным направлениям деятель-

ности;

2)проверка соответствия выполнения фактических работ запланированным;

3)оценка деятельности центров финансовой ответственности.

Бюджетный контроль классифицируется следующим образом.

1.По времени и характеру проведения различают предварительный, текущий и последующий контроль.

Предварительный контроль проводится на этапе составления бюджетов. Он заключается в проверке обоснованности расчётов финансовых показателей и выборе оптимальных финансовых решений.

Текущий контроль осуществляется во время исполнения бюджетов. Он заключается в проверке нормативов расходования финансовых средств.

Предварительный контроль проводится после того, как бюджеты реализованы. Он заключается в сравнении фактических результатов с запланированными.

2.По уровням управления на предприятии различают децентрализованный и централизованный контроль.

Централизованный контроль – это контроль, осуществляемый руководством предприятия и планово-финансовым отделом за исполнением сводного бюджета и всеми функциональными бюджетами, входящими в его состав.

Децентрализованный контроль – это контроль, который проводится руководителями центров ответственности за исполнением бюджетов собственных подразделений.

Организация бюджетного контроля происходит по этапам.

На первом этапе происходит назначение участников бюджетного контроля, т.е. должностных лиц, ответственных за контрольные мероприятия. Как правило, это высшее руководство предприятия (бюджетный комитет, директор по бюджетированию) и руководители центров ответственности.

На втором этапе устанавливается перечень ключевых показателей, которые подлежат контролю при бюджетировании. Не рекомендуется проводить контроль абсолютно по всем параметрам, учтённым в бюджетах. Следует выбрать основные, а кроме того, выбрать максимальные значения допустимых отклонений.

На третьем этапе на основе данных бухгалтерской отчётности происходит сбор информации о результатах исполнения бюджетов. Для этого используются специальные информационные технологии и программное обеспечение.

На четвёртом этапе сравниваются фактические результаты с плановыми и выявляются отклонения. Особое внимание уделяется негативным отклонениям и высокой степени расхождения факта с бюджетом.

80

На пятом этапе оцениваются отклонения и выявляются их причины. Необходимо устранить причины, которые имеют негативное влияние на исполнение бюджетов.

На шестом этапе разрабатываются мероприятия по корректировке бюджетов или по улучшению организации бюджетного процесса.

По результатам контрольных проверок и выявления причин отклонений факта от плана предлагаются изменения бюджетов. Замену прошлых плановых показателей проводят в результате того, что:

−они не соответствуют реальности;

−изменились условия внешней и внутренней среды.

Повышение эффективности организации бюджетного процесса происходит при некачественной работе центров финансовой ответственности и неграмотного управления ими руководителей.

Сравнение фактических результатов с запланированными, и анализ отклонений назы-

вается план-фактным контролем (анализом).

Функции технологии план-фактного контроля: плановая и контрольно-стимулирующая. Плановая функция означает сравнение плановых показателей с достигнутыми, её цель – корректировка стратегических и тактических целей предприятия. Она позволяет разработать бюджеты на будущее с учётом причин отклонений, выявленных при исполнении прошлых планов. При этом выявляются внутренние и внешние резервы улучшения производственно-

финансовой деятельности предприятия.

Контрольно-стимулирующая функция означает выявление отклонений факта от плана по центрам ответственности. Определяются ответственные за отклонения. По итогам контроля к ним применяют методы поощрения или санкции.

Технология план-фактного контроля включает три этапа.

1.Контроль. На этом этапе определяются абсолютные и относительные значения отклонений. За один и тот же период сравниваются фактические и плановые показатели.

Предварительно устанавливаются допустимые для предприятия значения отклонений: 1) незначительные (например, 5 – 10%) – связаны со случайным воздействием внешней среды или изменением внутренних факторов. Такие отклонения не требуют корректировок

планов или изменения в деятельности центров финансовой ответственности; 2) допустимые (например, 10 – 20%) – вызваны объективными причинами, не требуют

значительных изменений в системе бюджетирования предприятия; 3) критические (20 – 30%) – связаны с возникновением негативной ситуации в произ-

водственно-финансовой деятельности предприятия или с внешними угрозами. Требуют принятия оперативных управленческих решений либо в организации системы бюджетирования либо относительно работы хозяйствующего субъекта;

4) чрезвычайные (более 30%) – свидетельствуют о финансовом кризисе на предприятии, возможном будущем банкротстве. В данном случае необходимо введение антикризисного управления.

2.Анализ. На этом этапе с помощью различных методов проводится экономический анализ (горизонтальный, вертикальный, факторный, трендовый). Он позволяет оценить качество составленных и исполненных бюджетов.

3.Регулирование. На этом этапе принимаются управленческие решения, связанные с корректировкой планов или изменениями в системе бюджетирования на предприятии.

Термины и определения: бюджет, бюджетирование, управленческий механизм, функции бюджетирования, инвестиционный бюджет, операционный бюджет, финансовый бюджет, совокупный бюджет, центр финансовой ответственности, бюджетный контроль, планфактный контроль.

81

Вопросы для самопроверки

1.В чём отличие планирования и бюджетирования?

2.Какие общие, а какие специфические функции выполняет бюджетирование?

3.Какие виды бюджетов используются на предприятии?

4.Перечислите достоинства бюджетирования.

5.Перечислите недостатки бюджетирования.

6.Какие центры ответственности могут быть созданы на предприятии?

7.Дайте определение бюджетного контроля и его классификацию.

Тестовые задания к четвёртой главе

1. Бюджет – это:

1) смета доходов и расходов;

2) стратегический план развития предприятия; 3) количественно детализированный план деятельности организации в целом и от-

дельных её сегментов, направлений на достижение целей организации.

2. За исполнение операционного бюджета является ответственным:

1) линейный руководитель;

2) руководитель всей организации;

3) совет директоров.

3. За исполнение финансового бюджета является ответственным:

1) линейный руководитель;

2) руководитель всей организации;

3) совет директоров.

4. Конечной целью составления операционного бюджета является:

1) составление прогнозного бухгалтерского баланса;

2) составление плана прибылей и убытков;

3) прогноз денежных средств.

5. Основной целью составления операционного бюджета является:

1)отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования;

2)определение необходимого рабочего времени в часах, которое требуется для выполнения запланированного объёма производства;

3)трансформация прогнозируемых объёмов продаж и производства в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

6. Финансовый бюджет – это:

1) баланс доходов и расходов организации; 2) скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для орга-

низации в целом; 3) план работы бухгалтерии предприятия.

7. Бюджетный баланс – это:

1)документ, который представляет собой предполагаемую картину имущественного

ифинансового состояния компании на конец бюджетного периода;

2)это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом;

3)документ, который показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации.

82

8.В настоящее время для формирования генерального бюджета применяются следующие варианты:

1) пессимистический, вероятностный и оптимистический;

2) пессимистический, оптимистический;

3) вероятностный.

9.Пессимистический вариант генерального бюджета заключается в:

1)выполнении максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов;

2)достижении максимальных целей при умеренном использовании ресурсов;

3)преследовании минимальной цели и требовании максимального сокращения имеющихся ресурсов.

10. Суть оптимистического варианта генерального бюджета заключается в:

1) выполнении максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов; 2) достижении максимальных целей при умеренном использовании ресурсов;

3) преследовании минимальной цели и требовании максимального сокращения имеющихся ресурсов.

11. Суть вероятностного варианта генерального бюджета заключается в:

1) выполнении максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов; 2) достижении максимальных целей при умеренном использовании ресурсов;

3) преследовании минимальной цели и требовании максимального сокращения имеющихся ресурсов.

12. Относительно определённости рыночной ситуации выделяют:

1)переходящий и постатейный бюджеты;

2)гибкий и жёсткий бюджеты;

3)функциональный и проектный бюджеты.

13. Центр ответственности – это:

1)сегмент компании, возглавляемый менеджером, отвечающим за результаты работы этого сегмента;

2)сегмент компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента;

3)юридически независимый сегмент компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

14. Центры ответственности делятся на:

1)центры затрат, центры доходов, центры инвестиций;

2)центры затрат, центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций;

3)центры затрат, центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций, центры

расходов.

15.Для планирования расходов в новых сферах деятельности применяется: 1) постатейный бюджет; 2) гибкий бюджет; 3) бюджет «с нуля».

16.Бюджетный цикл – это:

1)время, необходимое для приобретения ТМЦ;

2)период, равный временнó му интервалу, на котором осуществляется бюджетирова-

ние;

83

3) период, за который организация должна составлять бухгалтерскую отчётность.

17.Центры ответственности в системе управления выполняют: 1) информационную и контрольную функции; 2) аналитическую и информационную функции; 3) учётную и контрольную функции.

18.Генеральный бюджет всей организации составляется на:

1)1 год;

2)5 лет;

3)10 лет.

19. Анализ точки безубыточности необходим для:

1)контроля за деятельностью предприятия;

2)определения критической производственной программы предприятия, оценки его состояния и выработки стратегии будущего развития;

3)планирования доходов;

4)управления предприятием.

20.Бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности,

адля определённого его диапазона, называют:

1)гибкий;

2)статический;

3)операционный;

4)финансовый.

21.В процессе подготовки оперативного бюджета последним шагом обычно является составление прогнозных:

1) бухгалтерского баланса;

2) отчёта о прибылях и убытках;

3) отчёта о движении денежных средств;

4) отчёта об изменениях капитала.

22.Генеральный бюджет – это:

1)совокупность планов, составленных для предприятия в целом;

2)совокупность планов, составленных для основных производственных подразделений предприятия;

3)операционный финансовый план.

23. Начинают процесс сметного планирования с разработки бюджета (сметы):

1)производства;

2)накладных расходов;

3)себестоимости реализованной продукции;

4)продаж.

84