Операционные бюджеты – этот блок включает часть производственных и некоторые другие виды бюджетов, отражающих основную деятельность предприятия по производству и реализации продукции. В результате должен быть составлен бюджет доходов и расходов,

бюджет движения денежных средств и бюджет бухгалтерского баланса. Операционные бюджеты содержат:

−бюджет продаж;

−бюджет запасов готовой продукции;

−бюджет коммерческих расходов;

−бюджет управленческих расходов;

−бюджет закупок;

−бюджет полной себестоимости.

Финансовые бюджеты – это бюджеты, включающие стоимостные показатели, отра-

жающие движение финансовых ресурсов предприятия. Они включают:

−бюджет доходов и расходов;

−бюджет движения денежных средств;

−бюджет бухгалтерского баланса.

Специальные бюджеты – это бюджеты, отражающие показатели по специальным на-

правлениям деятельности предприятия. Они необходимы для формирования финансовых бюджетов и включают:

−инвестиционный бюджет;

−кредитный бюджет.

Сводный бюджет (общий) – это комплексный план на установленный период времени,

который охватывает всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Состав бюджетов зависит от специфики деятельности предприятия и может быть скор-

ректирован.

4.3. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Российские предприятия всё больше и больше обращаются к системе бюджетирования и стараются внедрить её в практику своей работы. Однако по ряду причин этот процесс про-

исходит недостаточно интенсивно.

Бюджетирование, используемое в качестве системы управления финансовыми ресурса-

ми на предприятии, обладает преимуществами и недостатками.

Достоинства бюджетирования заключаются в следующем.

1. Бюджетирование является системой координации всей деятельности предприятия в целом и его отдельных направлений. Это повышает эффективность принимаемых управлен-

ческих решений.

73

2.Деятельность предприятия планируется, анализируется и контролируется в целом,

атакже путём координации основных отделов и служб.

3.При бюджетировании происходит детализация плановых показателей, что повыша-

ет точность планирования, анализа и контроля.

4.Разнообразные бюджеты предприятия объединяются в целостную систему. Это де-

лает более «прозрачной» главную цель деятельности предприятия и способствует её скорей-

шему достижению.

5. Происходит создание единой информационной базы по всему предприятию и по отдельным структурным подразделениям, что увеличивает эффективность финансового ана-

лиза, планирования и контроля.

6.Бюджетирование способствует быстрому обмену информацией между подразделе-

ниями предприятия. Это делает управленческие решения более манёвренными.

7. Появляется возможность запланировать методы мотивации персонала, что ведёт к увеличению производительности труда и заинтересованности работников в достижении ос-

новной цели предприятия.

8. Бюджетирование позволяет сотрудникам низового звена понять свою роль на предприятии. Оно мобилизует работников и обеспечивает их заинтересованность в реализа-

ции запланированных показателей.

9.При бюджетировании более эффективно расходуются и распределяются финансо-

вые ресурсы, что позволяет добиться большего финансового результата производственно-

хозяйственной деятельности.

10. Бюджетный контроль позволяет сравнить фактические результаты с запланирован-

ными, выявить причины отклонений и определить виновных. Благодаря этому в будущей ра-

боте предприятия можно избежать прошлых ошибок.

11. Бюджетирование позволяет оценить целесообразность и эффективность использо-

вания активов предприятия, что приводит к увеличению финансовых результатов и улучше-

нию финансового состояния.

Рассмотрим недостатки бюджетирования.

1. Разработка бюджетов требует значительного времени и является долгосрочным про-

цессом. Много времени уходит на сбор информации, стыковку данных, подготовку и утвер-

ждение бюджетов

2. Бюджетирование могут снижать гибкость принятия управленческих решений.

Это вызвано тем, что:

1) бюджеты взаимосвязаны друг с другом. Внесение изменения в один бюджет несёт за собой необходимость внесения изменений в другие;

74

2) бюджеты принимаются и обновляются достаточно редко. Этого может быть недос-

таточно в условиях быстроменяющейся внешней среды.

3. Бюджетирование может отрицательно влиять на творческую инициативу и самостоя-

тельность в принятии решений. Это связано с тем, что оно направлено на усиление иерархи-

ческих связей и контроля на предприятии.

4.Если предприятие стремится к децентрализации своей деятельности, то система бюджетирования будет малоэффективной. В её основе находятся принципы централизации.

5.При реализации бюджетов различные структурные подразделения стремятся дос-

тичь собственных целей. В результате, вместо взаимовыгодного сотрудничества может на-

чаться противодействие между отдельными департаментами.

6. При разработке бюджетов структурные подразделения стремятся к увеличению соб-

ственных финансовых ресурсов. Это приводит к уменьшению требуемого финансового ре-

зультата и «закулисной» борьбе между менеджерами за денежные средства.

7.При том что бюджетирование предусматривает расходы, связанные с увеличением мотивации персонала, оно может не учитывать затраты на повышение квалификации и т.п.

8.Сложно измерить количественный и качественный эффект от использования систе-

мы бюджетирования.

9. Внедрение системы бюджетирования вызывает «сопротивление» персонала компа-

нии. Необходима «информационная прозрачность», которая позволит персоналу предпри-

ятия «увидеть» выгоды от использования бюджетирования.

10. Затраты от внедрения системы бюджетирования достаточно высоки. Требуются высококвалифицированные специалисты и программное обеспечение.

4.4. СОЗДАНИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Организация бюджетирования на предприятии предполагает создание центров ответст-

венности. Концепция создания этих подразделений была разработана Дж. Хиггинсом в 1952 г.

Он обосновал необходимость создания центров ответственности как системы учёта и опре-

делил, что «учёт по центрам ответственности – это система бухгалтерского учёта, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчётах на определённых уровнях управления».

Центр ответственности связан с понятием «место затрат» («место возникновения за-

трат»). Но эти категории все-таки отличаются и их нельзя отождествлять.

Во-первых, центр ответственности масштабнее и может включать несколько мест затрат. Он может осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирова-

ния внутри предприятия.

75

Во-вторых, центр ответственности может быть связан с выполнением функций, не имеющих чёткого измерения.

В-третьих, не всякого рода ответственность связана с возможностью влияния на соответ-

ствующие расходы, поэтому менеджеры предприятия самостоятельно классифицируют затра-

ты, детализируют места возникновения затрат и включают их в центры ответственности.

Рассмотрим формирование таких центров с точки зрения существования системы бюд-

жетирования на предприятии.

Центр ответственности представляет собой подразделение предприятия, которое полностью контролирует определённые аспекты бюджетирования. Каждый центр ответст-

венности имеет руководителя, который принимает управленческие решения в своей сфере деятельности и несёт ответственность за исполнение плановых показателей.

Ответственность означает, что руководитель центра ответственности контролирует и влияет на показатели, за которые отвечает. Показатели при этом делятся на контролируемые и неконтролируемые. Руководитель может воздействовать на контролируемые, на неконтро-

лируемые – нет. Работа руководителя оценивается по способности управлять контролируе-

мыми затратами.

На предприятии могут быть созданы четыре типа центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций.

1. Центр затрат – это подразделение, которое несёт ответственность за расходование средств в соответствии с бюджетом. Оно не может влиять на объём доходов и на сумму при-

были предприятия. Например, снабженческо-заготовительное или производственное подраз-

деление предприятия.

Как правило, центр затрат включает подразделения, которые являются местами воз-

никновения затрат. В силу своих функциональных обязанностей они используют финансо-

вые и прочие ресурсы и таким образом влияют на них.

Центры затрат могут быть и достаточно большими (цехи), и малыми (вплоть до рабо-

чих мест).

Руководитель центра затрат несёт непосредственную ответственность за достижение и сохранение определённого уровня затрат.

Ключевыми показателями центра затрат являются объёмы выполняемой работы (про-

изводственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и струк-

тура затрат на выпуск продукции и её себестоимость, показатели эффективности использо-

вания средств производства и трудовых ресурсов и др.

Критерием оценки деятельности такого центра, как правило, является величина откло-

нений фактических затрат от запланированных. Менеджер центра затрат имеет право прини-

76

мать управленческие решения по сокращению расходов, но не в ущерб качеству продукции

(работы, услуги).

При формировании центров затрат необходимо учитывать следующие моменты:

−каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, должен яв-

ляться отдельной сферой ответственности, т.е. нести ответственность за определённую кон-

кретную группу (виды) затрат;

−центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обуславливающие издержки однородного характера;

−издержки по их видам без особых методических трудностей должны списываться на центры затрат.

Центры затрат обычно соответствуют различным производственным подразделениям

(цехи, участки, внутрицеховые склады, функциональные отделы).

Правильное формирование центров затрат обеспечивает:

−рационализацию структуры расходов предприятия;

−контроль и оперативное реагирование на отклонения от запланированных парамет-

ров издержек;

−сокращение негативных отклонений;

−сокращение затрат с учётом ответственности за это конкретных центров затрат и должностных лиц.

2. Центр доходов – это подразделение, которое несёт ответственность за формирова-

ние доходов в установленных объёмах. Но оно не может самостоятельно влиять на объём за-

трат по реализуемой продукции и на сумму прибыли. Например, подразделения, связанные с реализацией товаров – отдел продаж, склад-магазин, сеть фирменных магазинов (розничная торговля), оптовая база, сеть агентов и др.

Такой центр включает подразделения, которые приносят доход в процессе своей дея-

тельности и могут увеличить или уменьшить его. Руководитель центра отвечает за уровень и максимизацию дохода от продаж. Он не имеет полномочий по дополнительному расходова-

нию средств для привлечения дополнительных ресурсов, т.е. ограничен в расходовании средств в пределах бюджета. Кроме того, он не может изменять цену реализуемого товара.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объёмы продаж, денежных по-

ступлений, состояние дебиторской задолженности, объёмы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Критерием оценки деятельности центров доходов является величина заработанных этим центром доходов (выручки). Выбирая доход основным оценочным критерием, следует учитывать, что:

77

−доходы каждого центра должны быть сформированы объективно, независимо от величины общего дохода всего предприятия;

−рост доходов одного центра не должен вести к снижению доходов других подраз-

делений и в целом организации.

3. Центр прибыли – это подразделение, которое несёт ответственность за формирова-

ние прибыли. Оно полностью контролирует формирование доходов от реализации продук-

ции и объём затрат на её изготовление. Например, подразделение, осуществляющее произ-

водство и реализацию конкретного вида продукции, филиал, дочернее предприятие.

Деятельность центра прибыли оценивается по вышеперечисленным показателям центра затрат и центра доходов, а также по показателям финансовой и экономической эффективно-

сти текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Такие центры доходов отвечают за получение прибыли и её максимизацию.

Руководители центров прибыли обладают расширенными полномочиями и несут боль-

шую ответственность, по сравнению с руководителями центров затрат и центров доходов:

−они имеют право увеличивать расходы и изменять цены реализации в целях макси-

мизации прибыли;

−они контролируют и доходы, и расходы своих подразделений;

−они заинтересованы в увеличении прибыли, поскольку именно по данному показа-

телю оценивается результаты их деятельности и ответственность Однако в их полномочия ещё не включаются инвестиционные решения.

4. Центр инвестиций – это подразделение, которое несёт ответственность за использо-

вание инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной дея-

тельности. Руководители этих центров отвечают за инвестиционные решения, т.е. за доходы,

расходы, полученную прибыль.

Например, подразделение, осуществляющее инвестиционную деятельность.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно включают показатели эффек-

тивности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состоя-

ния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчи-

вости и др.).

Оценочный количественный критерий работы центра инвестиций – отдача на инвести-

руемый капитал.

Несколько подразделений предприятия могут быть скооперированы в один центр фи-

нансовой ответственности. В то же время, если организация является небольшой и имеет од-

нонаправленную деятельность, несколько центров ответственности могут быть созданы в

78

рамках одного структурного подразделения. Например, в торговом доме могут быть выделе-

ны отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической дея-

тельности. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятель-

ность. Это означает, что его руководитель должен иметь возможность определять и управ-

лять финансовым результатом центра.

Создание центров ответственности на предприятии происходит по этапам.

На первом этапе изучают влияние деятельности отдельных подразделений предприятия на различные направления формирования и использования финансовых ресурсов.

На втором этапе определяют, какие подразделения войдут в те или иные центры ответ-

ственности.

На третьем этапе назначают руководителей центров ответственности и определяют их права и обязанности.

На четвёртом этапе для центров ответственности разрабатывают плановые задания в виде соответствующих бюджетов. Деятельность центра ответственности планируется и кон-

тролируется через систему ключевых показателей.

На пятом этапе контролируют и анализируют выполнение центрами ответственности заданий путём получения от них отчётов об исполнении плановых показателей.

Определение численности и состава центров ответственности зависит от объёма и на-

правлений деятельности предприятия, численности персонала и т.д., поэтому определение численности и состава центров ответственности индивидуально для каждого предприятия.

Рассмотрим преимущества создания центров ответственности в системе бюджетирова-

ния:

1) распределяется ответственность между подразделениями предприятия. Это позво-

ляет оценить работу каждого отдела, выявить ошибки, наказать виновных, скоординировать деятельность различных подразделений между собой, создать систему мотивации сотрудни-

ков;

2) каждое подразделение вносит свой вклад в достижение главной цели организации,

начиная от момента планирования до момента выявления отклонений фактических данных от нормативных. Причём вклад может быть различным: увеличение доходов, уменьшение расходов или и то, и другое;

3) руководитель центра ответственности уделяет большее внимание исполнению пла-

новых показателей по своему направлению деятельности, что увеличивает эффективность принимаемых управленческих решений.

79