Практический курс линейного руководства эффективный менеджмент на предприятии. Учебное пособие

5.Регламентация процесса линейного руководства

5.1.Эргономика современного управления

ируководство без стрессов

Эргономика занимается изучением взаимной приспособляемости между человеком и его деятельностью в условиях современного производства. Эта наука использует достижения теории управления, психологии и физиологии. Задача эргономики – совершенствование дизайна оборудования, формирование благоприятной трудовой среды и рабочих процессов, которые обеспечат и благосостояние работников, и производительность предприятия.

Основные проблемы, препятствующие эффективному управлению, связанные с нарушением рекомендаций эргономики, включают в себя ниже следующие.

Первая проблема – синдром нездорового помещения. Этот термин часто применим к недавно построенным определенного типа офисным зданиям, оборудованным системой кондиционирования воздуха, встроенной отопительной системой, звукоизоляцией стен, стандартным дизайном и оформлением помещений, которые имеют тенденцию вызывать у работающих там людей головные боли, напряжение зрения, сонную депрессию (сонливость и апатию) и прочие мелкие недомогания.

В результате производительность работников умственного труда значительно снижается, падает эффективность коммуникационного процесса руководителя и подчиненных. У самого руководителя замедляется процесс принятия решений, снижение эффективности контроля над результатами действий подчиненных.

Вторая проблема – освещение как часть рабочей среды. Безусловно, инженеры по освещению могут предоставить подробную консультацию для руководителя, однако сам руководитель должен усвоить ряд закономерностей влияния освещения на эффективность управления коллективом:

- освещение той части рабочего места, на которой выполняется задание, должно быть сфокусировано на самом предмете задания. Если освещение направлено на рабочее пространство, окружающее предмет задания, у работника может развиться усталость и потеря внимания;

111

-слишком контрастная освещенность предмета задания и окружающего рабочего пространства вызывает усталость глаз и может привести к несчастному случаю, поскольку для работника бывает трудно приспособиться к контрастному освещению при переходе из ярко освещенного в затемненное рабочее пространство;

-блики света могут создать дискомфорт или привести к снижению остроты зрения работника. Их следует свести к минимуму, обеспечив освещение таким образом, чтобы потоки света не были направлены непосредственно в глаза работника; нужно также убедиться, что рабочие поверхности не отражают свет;

-целесообразно создать некоторое разнообразие визуальной обстановки, например, выкрасить стены в разные цвета или обеспечить вид на удаленные предметы, например, вид из окна вдаль;

-в случае, если производственные и офисные помещения кажутся хорошо освещенными дневным светом через окна и стеклянные крыши, следует дополнить это освещение искусственным электрическим светом, поскольку некоторые места могут оказаться в тени и оставаться недостаточно освещенными;

-грязные стекла, стены или плафоны искусственного света значительно снижают освещенность рабочего помещения, поэтому необходимо контролировать их чистоту.

Третья проблема – шум как составляющая рабочей среды. Существует четыре негативных последствия влияния избыточного шума на эффективность управления коллективом:

А) Длительное нахождение в помещении с высоким шумовым фоном вызывает у большинства работников глухоту, которая начинается с ухудшения способности слышать высокие звуки. Важно помнить, что глухота может наступать так медленно, что работники могут не заметить начала этого процесса.

Б) Снижение в условиях шума производительности труда ра-

ботников, от которых требуется точность, сосредоточение внимания

ибыстрота реакции. На промышленных предприятиях такие работники могут быть заняты не только в обслуживании машин, аппаратов и механизмов, но и могут производить расчеты и наблюдения. При этом у них неизбежно увеличивается число попыток зафиксировать результат, учащаются ошибки, и в целом производительность труда снижается.

112

В) Раздражение как следствие адаптации работников к труду практически при любом уровне шума. В результате работники теряют концентрацию на выполнении задания, ухудшаются отношения внутри коллектива, снижается интенсивность общения между его членами. Важно, что наибольшее раздражение вызывает ненужный (лишний), случайный (особенно высокий), неожиданный и необъяснимый шум. Поэтому, наряду с мерами по борьбе с шумом, руководитель может снизить вызванное им раздражение у работников, если даст им соответствующие предупреждения перед тем, как он возникает, или объяснит его происхождение.

Г) Нарушение коммуникаций – устные распоряжения руководителя могут быть плохо услышаны работниками, или неправильно поняты из-за сильного шума.

Третья, важнейшая проблема – стресс во время работы, который суммирует в себе все прочие нарушения эргономичности труда. Следует помнить, что стресс имеет как позитивный, так и негативный аспекты. Некоторые работники положительно реагируют на стрессы: они помогают им мобилизовать физические и эмоциональные ресурсы, и люди просто получают удовольствие от напряжения и провоцирующих ситуаций. В организме таких людей стресс способствует выбросу адреналина в кровь, который необходим для поддержания интенсивного выделения энергии, что позволяет им одновременно решать несколько неотложных проблем.

Однако продолжительная подверженность стрессу может вызвать крайнюю степень усталости, раздражительность, физические недомогания, например, головную боль или кожные высыпания, бессонницу и, возможно, агрессивность по отношению к коллегам.

Современный руководитель на промышленном предприятии должен иметь общее представление о физиологии стресса. При возникновении угрожающей ситуации в организме человека происходит выброс гормонов, которые заставляют кровь отливать от кожи и органов пищеварения. В кровоток попадают глюкоза и жиры, дыхание человека учащается. Благотворно или негативно это влияние зависит от сути стрессовой ситуации и ее продолжительности. Так, первоначальное возбуждение может быстро развиться в серьезное длительное недомогание.

113

Каждый линейный руководитель должен помнить, что стрессы членов коллектива оказывают крайне отрицательное воздействие на эффективность управления и могут быть вызваны:

а) перегруженностью работников разными заданиями и вызванной этим неуверенностью в том, каким из них следует отдать предпочтение, и безуспешной попыткой выполнить их все;

б) неясными формулировками должностных обязанностей в организационных документах (инструкциях, распоряжениях, циркулярах), что приводит к неразберихе в распределении работы между работниками;

в) постоянной критикой со стороны руководителя, вызывающей у работника чувства собственной неадекватности и опасности;

г) разочарованием от невозможности довести до конца порученные задания;

д) недостатком коммуникаций (обратной связи) с руководством, его недоступности, противоречивыми указаниями и требованиями, возлагаемыми разными руководителями, которые в итоге делают поставленные задачи нереальными целями. Например, главный инженер может требовать высокого качества продукции от начальника конкретного участка производства, в то время как главный бухгалтер, в свою очередь, настаивает на том, чтобы все начальники производственных участков снизили операционные расходы (что не может отрицательно сказаться на качестве);

е) плохими взаимоотношениями с коллегами по работе, которые зачастую становятся следствием невнимания руководителя к микроклимату в коллективе;

ж) сверхнагрузкой, которая может быть количественной (большой объем работы) или качественной (слишком сложная для выполнения). Более того, неоправданно и незаконно удлиненный рабочий день часто бывает связан с недостаточным питанием и отдыхом.

Наиболее важным индикатором неспособности работников, да и самих руководителей, справиться со стрессовой ситуацией является беспокойство. Оно негативно сказывается на способности человека сконцентрироваться и расслабиться, создает раздражительность, рождает недомогания и чувство стесненности, дискомфорт. Это отражается и на производительности и добросовестности труда, поскольку работник, находящийся под влиянием стресса, становит-

114

ся нерациональным, эмоционально неустойчивым и исключительно подозрительным. Работники, испытывающие вызванную стрессом усталость, демонстрируют неповоротливость, неспособность четко мыслить или выполнять работу в течение длительного периода времени.

Стресс создает еще одно важное препятствие эффективному управлению коллективом – напряжение, утомление и беспокойство часто приводят к резким проявлениям враждебности и агрессии. Работники становятся слишком чувствительными к критике и все более неспособными нормально общаться с друзьями и коллегами по работе.

Первым шагом на пути преодоления стресса является признание неизбежности стрессов при выполнении определенных видов работы. Важно, что попытка подавить беспокойство только усугубляет ситуацию. Руководителям, стремящимся управлять стрессом, целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

-передавать часть обязанностей подчиненным (делегирование полномочий), чтобы избегать перегрузок и выполнения ими одновременно нескольких заданий;

-опережающее принятие решения о прекращении особо стрессообразующего вида деятельности (например, определение максимальной дневной нагрузки);

-ведение дневника стрессов для фиксации всех стрессовых событий, чтобы затем попытаться выявить их общие черты и причины, и наметить пути избегания стрессов;

-освоение методов утверждения своей личности и методик психологического самопознания, чтобы выявить наиболее раздражающие и угнетающие факторы, а также сильные стороны своей личности;

-реструктуризация должностных обязанностей с целью устранения особо стрессообразующих элементов с последующим равномерным распределением этих элементов среди всего коллектива.

Наряду с умением управлять стрессом (своим и членов коллектива), для руководителя важно избегать запугиваний подчиненных. Общепризнанно, что угрозы на работе становятся одной из основных причин стресса. Несмотря на то, что они могут быть вызваны внешними обстоятельствами, которые заставляют руководителя прибегать к подобным методам (подкуп сотрудников конку-

115

рентами, незаконное обогащение за счет средств предприятия в условиях экономического кризиса и пр.), запугивание может быть специфической чертой характера. Такое негативное психологическое воздействие руководителя на подчиненных крайне негативно влияет на долгосрочную мотивацию труда, хотя иногда позволяет «приструнить» их на короткое время.

Примерами факторов, способствующих проявлению запугивания и грубости, могут служить:

-насаждение на предприятии грубой культуры руководства, основанной на «мачизме» (от исп. macho – сильный, грубый);

-жесткие требования достижения установленного уровня производительности труда, резкого снижения затрат, исходящие от руководителя;

-уверенность руководителя в том, что поставленные перед его подчиненными задачи можно решить значительно быстрее, используя угрозы и грубость;

-осуществление в организации мероприятий по сокращению персонала, реструктуризации, устранению лишних управленческих уровней, без разъяснения работникам причин и сути происходящего, без содействия им в поиске работы, только ставя их перед фактом увольнения.

Последствия запугивания неизбежно приведут к снижению производительности труда работника, поскольку включают в себя депрессию, беспокойство, неспособность сосредоточиться, потерю уверенности в своих силах и снижение мотивации, а также чувство злости и враждебности по отношению к коллегам и руководителю. На предприятиях, где руководители широко применяют запугивание, часты случаи прогулов. Очень важно помнить, что эти последствия несовместимы с задачами инновационного развития предприятия и эффективного линейного руководства.

Решение проблемы запугивания руководителями своих под-

чиненных должно быть в фокусе топ-менеджмента предприятия. Возможными решениями этой проблемы могут стать следующие.

Во-первых, назначение высшим руководством одного из работников предприятие доверенным лицом, с которым «жертвы» запугивания могут конфиденциально обсудить свои проблемы и жалобы. При этом такой работник должен иметь прямой доступ к первому руководителю предприятия.

116

Во-вторых, внедрение официальных процедур подачи и рассмотрения жалоб, специально предназначенных для борьбы с запугиванием.

В-третьих, собеседование первого руководителя с начальниками функциональных подразделений, кто допускает запугивание, с последующим применением к ним мер дисциплинарного воздействия, если их поведение не меняется к лучшему.

Стрессообразующие факторы у работников имеют свойство накапливаться, делая их подверженными несчастным случаям на производстве (авариям). Несчастный случай в процессе работы – это незапланированное происшествие, которое происходит в ходе запланированной работы и всегда вредоносно для работника. Работники горных предприятий, в особенности занятых в подземной разработке месторождений полезных ископаемых, в большей степени подвержены несчастным случаям, чем прочие, независимо от характера работы и окружающей трудовой среды.

Во многом подверженность несчастным случаям вызвана отношением работников к соблюдению мер техники безопасности и той политикой, которую проводит в отношении ее руководитель. Безусловно, технические и технологические аспекты предотвращения несчастных случаев на производстве являются основными. Вместе с тем, особенности осуществления линейного руководства конкретным руководителем также могут усилить подверженность несчастным случаям, если:

-работник не подходит для данной работы или имеет недостаточную подготовку для ее выполнения;

-растут последствия стресса, такие как разочарование, беспокойство, повышенная утомляемость и тревожность;

-усиливается конфликтность и ухудшается микроклимат внутри коллектива, что может вызвать саботаж со стороны наименее стрессоустойчивых работников;

-возникновение «эффекта домино» – предсказуемой серии независимых событий, включающих небезопасную трудовую среду, нахождение работника в состоянии хронического стресса и совершение им опасных действий.

Для учета требований эргономики и снижения уровня стресса работников необходима рациональная организация трудового процесса на каждом рабочем месте. Основным внутренним норматив-

117

ным документом, регламентирующим условия безопасного и производительного труда, учитывающим его санитарно-гигиенические нормы и облегчающим процесс выполнения заданий руководителя, служит паспорт рабочего места.

Статья 209 Трудового Кодекса Российской Федерации (в редакции 2015 г.) определяет рабочее место как локацию, в которой работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с его работой, и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя. Любое рабочее место должно наилучшим образом отвечать своему назначению и обеспечивать при этом выполнение основных и вспомогательных обязанностей с наименьшими усилиями на затраченный труд.

Составление паспорта рабочего места должно осуществляться совместно руководителями кадровой службы предприятия и функциональных подразделений. При этом необходимо выполнить ряд последовательных действий:

Первый шаг – изучение специальной литературы и норматив- но-справочной информации (ГОСТы, СанПиНы, классификационный справочник должностей и пр.);

Второй шаг – изучение внутренних нормативных документов по вопросам организации труда работника (правила внутреннего трудового распорядка, положение об охране труда, положения о подразделениях, должностные инструкции и др.);

Третий шаг – всесторонний анализ существующего рабочего места в соответствии с нормативной документацией.

Типовая структура паспорта рабочего места состоит из девя-

ти разделов, которые включают в себя следующие.

Раздел 1. Назначение рабочего места. Рабочее место пред-

ставляет собой закрепленную за сотрудником или группой работников часть производственной площади, оснащенную необходимым оборудованием для эффективного выполнения работы в соответствии с должностными обязанностями. В данном разделе определяется, каково назначение данного рабочего места и какие характеристики оно имеет.

Раздел 2. План работы (индивидуальный план работы сотрудника на определенный период с указанием конкретных задач, которые он должен выполнить за данное время). Руководствуясь этим планом, работник может заранее организовать свою деятельность.

118

Раздел 3. Функционально-организационная структура (состав,

взаимосвязь и соподчиненность структурных подразделений и отдельных должностей). Она позволяет работнику оперативно знакомиться с любыми изменениями в организационной структуре предприятия и осознать, что требует от него руководитель.

Раздел 4. Регламентирующие документы, необходимые для организации рабочего места: положения об оплате труда и премировании, об охране труда, об аттестации, должностная инструкция и пр. Они содержат сведения о перечне, последовательности и нормативах выполняемых работ, обязанностях, степени ответственности и правах работника, производственных связях, об организации труда и его обязательных приемах.

Раздел 5. Организационно-распорядительные документы

Документы, содержащиеся в этом разделе (приказы, процедуры), максимально детализируют процесс работы на каждом рабочем месте. Сотрудники могут своевременно с ними ознакомиться.

Паспорт рабочего места – внутренний нормативный документ, в котором указываются соответствующие санитарно-гигиенические нормы, вредные факторы производства и правила техники безопасности.

Раздел 6. Пространственное расположение рабочего места

В данном разделе уточняются планировка служебных помещений и расположение рабочего места в пространстве. Рабочие места должны быть организованы в строгом соответствии с рабочим процессом и потоками документации. При этом полезно обратить внимание на следующие практические рекомендации:

-структурные подразделения и работники, часто контактирующие между собой в трудовой деятельности, должны быть размещены недалеко друг от друга;

-шкафы, стеллажи и другое оборудование необходимо располагать так, чтобы обеспечить к ним доступ;

-предметы, которыми пользуются во время работы чаще, должны располагаться по возможности на уровне рабочей зоны;

-площадь отдельных рабочих мест должна соответствовать санитарным нормам и специфике профессиональной деятельности;

-рабочие места сотрудников компании, занятых приемом большого числа посетителей, следует расположить поблизости от входа в служебное помещение.

119

Экономия времени и сил работника является важным критерием при организации рабочих мест в компании.

Раздел 7. Оснащение рабочего места – совокупность располо-

женных в его пределах оборудования, инструментов, технической и технологической документации, средств охраны труда. Проверка оснащения позволяет выявить участки, на которых автоматизация труда низкая, либо работа выполняется вручную. А это дает возможность повысить производительность труда каждого работника.

Раздел 8. Условия труда на рабочем месте. В данном разделе дается сравнительный анализ санитарно-гигиенических и психофизиологических факторов производительности труда работников. Показатели должны подбираться в ходе предварительного изучения и отражать те факторы, которые наиболее существенно влияют на формирование условий труда. Учитывается их воздействие на здоровье и работоспособность сотрудника. Для измерения параметров опасных и вредных производственных факторов, определения показателей тяжести и напряженности трудового процесса можно привлечь организацию, уполномоченную заниматься такой деятельностью.

Раздел 9. Перечень документов на рабочем месте. В данном разделе уточняется, какие из представленных в перечне документов будут использоваться на бумажных носителях, а какие – в электронном документообороте компании. Эффективное управление требует исключения их дублирования.

Таким образом, применение паспорта рабочего места позволяет повысить производительность и добросовестность труда, сделать руководство более эффективным, создав условия снижения подверженности работников стрессу.

120