Основы управления проектами. Учебное пособие

Вопросы для самоконтроля

1.Какие свойства проекта позволяют организовать работу по его реализации?

2.Причины разделения проекта на «проект» и «внешнюю среду».

3.Три аспекта окружения проекта.

4.Чем определяется каждый из трех аспектов окружения?

5.Что представляет собой результат проекта?

6.Что является управляемыми параметрами проекта?

7.Проект и процесс управления проектом.

8.Функции управления проектами.

9.Каким образом формируются подсистемы управления проекта-

ми?

10.В чем заключается отличие подсистем и функций управления проектам?

11.Какие существуют методы управления?

61

7. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТОВ

Участники проектов – основной элемент структуры проекта, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда – сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его существование. Все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также и физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору – стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик – не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в РФ могут быть:

–органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

–организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

–международные организации, иностранные юридические лица;

–физические лица – граждане РФ и иностранные граждане. Проектно-сметную документацию разрабатывают специализиро-

ванные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком (Генпроектировщиком).

62

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный поставщик).

Подрядчик (Генеральный подрядчик, Субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицам

В первую очередь – это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре – юридическом или физическом лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР. Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии – Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это – юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком. Далее по тексту используются два последних термина, поскольку понятия «менеджмент» и «менеджер» являются международными и используются не только в англоязычных странах. Кроме того, в России эти понятия используются не только в деловой лексике, но и как обозначение новых учебных специальностей.

63

Под руководством Руководителя (менеджера) проекта работает Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта для эффективного достижения его целей.

Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

АДМИНИСТРАТОР ПРОЕКТОВ. Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и от- четно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность менеджеру проекта дополнительно уделять от 20 до 50 % времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать на одном или нескольких проектах.

Администратор проекта должен:

–использовать современные средства и приемы управления для предоставления руководителям проектов административных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения отчетности;

–обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта;

–обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией для возможности контроля за ресурсами и приоритетами.

Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:

–выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;

–проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны;

–готовить ресурсно-сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;

–контролировать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;

–составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возможность его руководителям, участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков.

64

Администратор проекта в силу специфики своей деятельности равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.

Показателем успешности администрирования является удовлетворенность руководителей компаний состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности.

Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он «на месте».

На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные преимущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать:

–слишком много времени уходит на оценку и решения;

–планирование осуществляется «сверху вниз»;

–план прорабатывается недостаточно детально (разумеется, руководитель проекта, а не администратор, знает лучше все «болевые точки» проекта);

–участники разработки плана нередко держат в секрете от администратора важные детали;

–отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании;

–отслеживание работ по проекту подменяется контролем над ним. Вместе с тем затруднения при исправлении допущенных ошибок

всвязи с дефицитом времени на их устранение требуют весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Для таких проектов рекомендуется:

–назначение одного управляющего (координация должна осуществляться одним лицом);

–гибкая организация команды проекта, обеспечивающая взаимозаменяемость ее членов;

–максимально простая форма графика проекта;

65

–четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

–осуществление пуска объекта теми же инженерами, которые начинали работу над проектом.

Вопросы для самоконтроля

1.Кто такие участники проекта?

2.Главный участник проекта.

3.Кто может выступать в роли инвестора?

4.Какими функциями обладает каждый из участников проекта?

5.Роль руководителя проекта (проект-менеджера).

6.Команда проекта. На какой срок и с какой целью создается?

7.Роль администратора проекта.

8.Какие задачи решает администратор?

9.Отрицательные факты административного управления.

66

8. РИСКИ ПРОЕКТА

Основу риска реального инвестирования предприятия составляют так называемые проектные риски, т.е. риски, связанные с осуществлением реальных инвестиционных проектов предприятия. В системе показателей оценки таких проектов уровень риска занимает третье место по значимости, дополняя такие его показатели, как объем инвестиционных затрат и уровень чистой инвестиционной прибыли (чистого денежного потока).

Под риском реального инвестиционного проекта (проектным риском) понимается вероятность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери ожидаемого дохода в ситуациях неопределенности его осуществления.

Риск реального инвестиционного проекта является одним из наиболее сложных понятий, связанных с инвестиционной деятельностью предприятия. Этому риску присущи следующие основные особенности:

1.Интегрированный характер. Риск реального инвестиционного проекта является совокупным понятием, интегрирующим в себе многочисленные виды конкретных инвестиционных рисков. Только на основе оценки этих конкретных видов риска можно определить совокупный уровень риска инвестиционного проекта.

2.Объективность проявления. Проектный риск является объективным явлением в функционировании любого предприятия, осуществляющего реальное инвестирование. Он сопровождает реализацию практически всех видов реальных инвестиционных проектов, в каких бы формах они не осуществлялись. Хотя ряд параметров проектного риска зависят от субъективных управленческих решений, отраженных в процессе подготовки конкретных реальных инвестиционных проектов, объективная его природа остается неизменной.

3.Различие видовой структуры на разных стадиях осуществления реального инвестиционного проекта. Каждой стадии процесса осу-

ществления реального инвестиционного проекта присущи, как правило, свои специфические виды проектных рисков. Поэтому оценка совокупного уровня проектного риска осуществляется обычно по отдельным стадиям инвестиционного проекта.

4.Высокий уровень связи с коммерческим риском. Инвестицион-

ный доход по осуществленному проекту формируется, как правило, на операционной фазе, т.е. в процессе операционной деятельности

67

предприятия. Соответственно формирование положительного денежного потока по инвестиционному проекту происходит в сфере товарного рынка, т.е. непосредственно связано с эффективностью и риском коммерческой деятельности предприятия. Это определяет высокую степень взаимосвязи проектного риска с коммерческим риском предприятия.

5.Высокая зависимость от продолжительности жизненного цикла проекта. Фактор времени оказывает существенное влияние на общий уровень проектного риска, определяя различную неопределенность последствий. По краткосрочным инвестиционным проектам детерминируемость внешних и внутренних факторов позволяет избрать параметры их реализации, генерирующие наименьший уровень риска. В то же время по долгосрочным инвестиционным проектам недетерминированность многих факторов и, соответственно, неопределенность результатов их реализации возрастает. Зависимость общего уровня проектного риска от продолжительности жизненного цикла проекта носит прямой характер.

6.Высокий уровень вариабельности уровня риска по однотипным проектам. Уровень проектного риска, присущий осуществлению даже однотипным реальным инвестиционным проектам одного и того же предприятия, не является неизменным. Он существенно варьируется под воздействием многочисленных объективных и субъективных факторов, которые находятся в постоянной динамике. Поэтому каждый реальный инвестиционный проект требует индивидуальной оценки уровня риска в конкретных условиях его осуществления.

7.Отсутствие достаточной информационной базы для оценки уровня риска. Уникальность параметров каждого реального инвестиционного проекта и условий его осуществления не позволяет сформировать на предприятии достаточный объем информации, позволяющий использовать в широком диапазоне экономико-статистические, аналоговые и некоторые другие методы оценки уровня проектного риска. Поиск необходимой информации для расчета этого показателя связан с осуществлением дополнительных финансовых затрат по подготовке и оценке альтернативных реальных инвестиционных проектов.

8.Отсутствие надежных рыночных индикаторов, используемых для оценки уровня риска. Если в процессе финансового инвестирования предприятие может использовать систему индикаторов фон-

68

дового рынка (такие индикаторы разработаны в каждой стране и их динамика отражена за довольно продолжительный период), то по сегментам инвестиционного рынка, связанного с реальным инвестированием, такие индикаторы отсутствуют. Это снижает возможности оценки рыночных факторов в расчетах уровня проектных рисков.

9.Субъективность оценки. Несмотря на объективную природу проектного риска как экономического явления, основной оценочный его показатель – уровень риска – носит субъективный характер. Эта субъективность, т.е. неравнозначность оценки данного объективного явления на конкретных предприятиях, определяется различием полноты и достоверности используемой информационной базы, квалификации инвестиционных менеджеров, их опыта в сфере рискменеджмента и другими факторами.

Таким образом, инвестиции в любой проект сопряжены с определенным риском, что отражается в величине процентной ставки: проект может завершиться неудачей, т.е. оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем ожидалось. Риск связан

стем, что доход от проекта является случайной, а не детерминированной величиной (т.е. неизвестной в момент принятия решения об инвестировании), равно как и величина убытков. При анализе инвестиционного проекта следует учитывать факторы риска, выявить как можно больше видов риска и постараться минимизировать общий риск проекта.

Ниже представлена классификация проектных рисков.

Как экономическая категория, риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

1.Отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток).

2.Нулевой.

3.Положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

В зависимости от события риски можно разделить на две большие группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски означают получение отрицательного или нулевого результата. Спекулятивные риски означают получение как положительного, так и отрицательного результата.

Риски, сопровождающие инвестиционную деятельность, формируют обширный портфель рисков предприятия, который определяется общим понятием – инвестиционный риск.

69

Проектные риски предприятия характеризуются большим многообразием и в целях осуществления эффективного управления ими классифицируются по следующим основным признакам:

1. По видам. Этот классификационный признак проектных рисков является основным параметром их дифференциации в процессе управления. Характеристика конкретного вида риска одновременно дает представление о генерирующем его факторе, что позволяет «привязать» оценку степени вероятности возникновения и возможных финансовых потерь по данному виду проектного риска к динамике соответствующего фактора. Видовое разнообразие проектных рисков в их классификационной системе представлено в наиболее широком диапазоне. При этом следует отметить, что появление новых проектных и строительных технологий, использование новых инвестиционных товаров и другие инновационные факторы будут, соответственно, порождать и новые виды проектных рисков. В современных условиях к числу основных видов проектных рисков относятся нижеприведенные:

–риск снижения финансовой устойчивости (или риск нарушения равновесия финансового развития) предприятия. Этот риск генерируется несовершенством структуры инвестируемого капитала (чрезмерной долей используемых заемных средств), порождающим несбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия по реализуемым проектам. В составе проектных рисков по степени опасности этот вид риска играет ведущую роль;

–риск неплатежеспособности (или риск несбалансированной ликвидности) предприятия. Этот риск генерируется снижением уровня ликвидности оборотных активов, порождающим разбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков по инвестиционному проекту во времени. По своим финансовым последствиям этот вид риска также относится к числу наиболее опасных;

–риск проектирования. Этот риск генерируется несовершенством подготовки бизнес-плана и проектных работ по объекту предполагаемого инвестирования, связанным с недостатком информации о внешней инвестиционной среде, неправильной оценкой параметров внутреннего инвестиционного потенциала, использованием устаревшей техники и технологии, оказывающим влияние на показатели его предстоящей доходности;

70