планирование ресурсов проекта иосновных задач, финансовое обеспечение проекта, формирование команды и коммуникационных каналов проекта.

Если вэтой фазе небудет проведен полноценный анализ, торезультаты деятельности могут быть неудовлетворительными.

34

2. Планирование (разработка) проекта.

Планирование проекта – это формирование плана проекта, который представляет собой заранее созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность их решения. В ходе планирования формируется стратегия, политика проекта, а также комплекс действий, которые нужны для достижения поставленныхцелей;анализируетсявозможнаяприбыльностипроекта; выявляются возможные риски.

Процесс планирования проектной работы является гибким, посколькувнегомогутвноситьсяизменениявходереализациизадач.

По итогам текущего контроля проводится корректировка плановых показателей.

В плане проекта необходимо конкретизировать цель и задачи проекта. В соответствии с ними определяются и распределяются ресурсы,формулируетсяпродуктпроектасегоуточненнымихарактеристиками.

В рамках юридической деятельности проектный подход применяется с целью определения и совершенствования юридически значимых решений на основе правотворчества.

Целеполагание – значимый этап фазы планирования проекта. Важно выделить основные критерии цели, применяя методику

SMART.

Рассмотрим данные критерии. Критерий – конкретность (S (specific)).

В соответствии с данным критерием важно, чтобы команда и стейкхолдеры проекта осознавали, какой результат должны получить. Когда член команды проекта понимает, что от него хотят, повышается эффективность его работы.

Можно предложить ряд вопросов, которые помогут сформулироватьцельконкретно:«Каковконечныйрезультат?»,«Ктоявляется непосредственным исполнителем работ?»

Конкретность цели позволяет четче сформулировать особенности продукта, а также предложить ряд действий по его созданию. Для того, чтобы цель была сформулирована грамотно, необходимо конкретизировать способ ее достижения (возможно, инструмент, процесс, действия и т.д.).

Критерий – измеримость (M (measurable)).

Возникает вопрос: «Как можно измерить цель?» Ответить на него можно следующим образом: «Цель можно измерить конкретным результатом». Безусловно, впроцессе реализации проекта

35

при проведении текущего контроля важно измерять и промежуточный результат. Для этого при постановке цели прорабатываются критерии ее достижения. Правильно сформулировать измеримую цель помогут такие вопросы: «Как Вы понимаете, что достигли цели?», «Какие показатели будут свидетельствовать о том, что Вы достигли цели?»

В случае если измерить цель не получится, то сотрудникам не будет понятно, что им необходимо сделать, каков итоговый результат цели и как будет контролироваться их работа.

Критерий – реальность, достижимость (A (attainable или achievable)).

Данныйкритерийнапрямуюсвязансресурсамиивозможностями проекта. Для определения степени реальности осуществления поставленной цели, можно ответить на вопросы: «Какие ресурсы необходимы для достижения?», «Что необходимо для достижения цели?», «Что мешает достичь поставленной цели?» В случае если цель нереальна и недостижима, то смысл в ее формулировке отсутствует. Прежде всего это связано с членами команды проекта, которые осознают,чтоданнуюцель невозможноосуществить поряду причин.

Критерий – обоснованность (R (relevant)).

Данный критерий еще определяют как сопоставимость. Цель проекта не должна противоречить другим целям предприятия (организации) и направлениям его деятельности. Обоснованность цели можно подтвердить, ответив на вопросы: «Для чего важно достигнуть цели?», «Что даст достижение поставленной цели?», «Насколько цель “жизнеспособна” на рынке?»

Критерий – ограниченность во времени (T (time-bound)). Важно определить срок достижения цели. Это необходимо при

постановке задач в плане проектной работы, где определяются сами задачи исрок ихрешения. Вустановлении сроков достижения цели поможет вопрос: «В какой период реально достичь цели?»

После определения цели проекта осуществляется детальное распределение ее на задачи.

Итак, дальнейшее планирование происходит в определенной последовательности. (действий, мероприятий). Задачи увязываютсяФормулировкас необходимымизадач проектаресурсами и сроками. Можно выделить ряд специфических действий, которые возникают в юридической сфере:

36

проведение исследования проблем, возникающих, например,

впроцессе заключения того или иного соглашения в рамках права, осуществления сбора информации по решению вопросов правовой политики в регионе;

выяснение возможных причин возникновения сложностей

входе юридического сопровождения сделки и т.д. (формирование окруженияСозданиепроектаорганизацион, созданиеойкомандыструктурыпроектапроекта, распределение задач по исполнителям).

Врезультате анализа взаимоотношений между элементами структурыпроектаиорганизациейстроитсяматрица,гдеэлементы структурыпроектастановятсястроками,аэлементысхемыорганизации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц отмечают с помощью различных условных обозначений (табл. 2).

ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла выполнения проекта. Периодичность контроля, которая обычно определяется менеджером проекта, зависит от продолжительности проекта.

Таким образом, планирование проекта рекомендуется оформлять в виде таблицы (табл. 3).

37

Результаты: промежуточные отчеты о состоянии разработки, конечный продукт проекта.

екта4.. Завершение проекта – итоговая фаза жизненного цикла проПроект заканчивается, когда достигнута поставленная перед нимцель.Иногдаокончаниепроектабываетвнезапнымипреждевременным, например в случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен провести ряд мероприятий, за-

38

вершающих проект. Если в проекте использовалось оборудование, необходимопроизвестиегоинвентаризациюи,возможно,передать его для нового применения. Может быть потребуется составить окончательные отчеты по проекту, а промежуточные отчеты организовать в виде архива.

В управлении проектами существует два вида закрытия проекта – финансовое и административное.

Финансовое закрытие происходит в фазе планирования, когда между всеми участниками проекта согласуется смета расходов и распределение ресурсов по задачам проекта.

Административное закрытие происходит на фазе завершения проекта. Сопровождается оно следующими аспектами:

оценка проекта;разбор работы;накопление опыта;

поставка продукта заказчикам;оценка удовлетворенности клиентов.

Дляоценкивыполненияцелейпроектавводяткритерииуспешности.

Проект успешен, если он завершится:в установленные сроки;в рамках выделенного бюджета;

при удовлетворении заказчика.

Вне зависимости от содержательных особенностей каждого конкретного проекта, вероятность неудачи любого из них вначале жизненногоциклавелика,нопомерепродвиженияпроектакокончаниюрискиснижаютсяивероятностьнеблагоприятногоразвития событий быстро уменьшается. Возможность участников проекта воздействовать на его содержание изначально достаточно велика, но по мере того, как в процессе реализации проекта создается все большеибольшеегопромежуточныхрезультатов,всеменьшеостается возможностей что-либо в проекте изменять и все больше становится стоимость возможных изменений.

1.ОпределениеВопросыпонятиядля теопроектаетического.Егоосновныеобсужденияхарактеристики.

2.Элементы проектной деятельности.

3.Деятельность в различных фазах жизненного цикла.

4.Жизненный цикл проекта: понятие и значение для управления проектом.

39

Задание выполняетсяЗадание квпрактическиммалых группахзаня(отиямдвух до четырех человек). Группа генерирует идею, которая станет основой проекта. Далее выполняются следующие блоки задания:

1. Подготовьте описание проблемы (потребности), на решение (удовлетворение) которой направлен проект.

2. Сформулируйте наименование проекта.

3. Определите цель и задачи проекта (формулировка цели проекта должна отражать ожидаемый конкретный, достижимый и измеряемый результат реализации проекта, задачи, необходимые и достаточные для достижения цели проекта).

4. Сформулируйте задачи проекта (укажите задачи, необходимые и достаточные для достижения цели проекта).

5. Пропишите ожидаемые результаты проекта (результа- ты-продукты и результаты-эффекты).

6. Составьте план мероприятия по реализации проекта.

1. Что такое проектКонтрольныеи управлениеопросыпроектамизад н я? Приведите одно из определений понятия «проект».

2. В чем заключается сущность процессного подхода? Каковы его характеристики?

3. Дайте определение понятия «жизненный цикл проекта».

4. Какие фазы жизненного цикла проекта Вы знаете?

5. Каковы принципы успешной реализации первой фазы жизненного цикла проекта?

6. В чем состоит сущность фазы реализации проекта?

7. Каковы особенности фазы завершения проекта?

40

Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ.. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

4.1.  Особенности цифровой экономики Рассматриваяее влияниевопросна процессуправленияуправленияпроектамипроектамина современном этапе,следуетотметитьизменения,которыепроизошливэкономике за последние пять лет. За этот период методология управления проектами стала применяться повсеместно, независимо отвида де-

ятельности.

Выделим основные изменения, которые явились предпосылками повышения эффективности применения проектного подхода к управлению:

развитие новых информационных технологий, разработка нового программного обеспечения для улучшения работы юридической компании или улучшения процесса оказания юридических услуг;активноепривлечениекреализацииинвестиционныхпроектовиностранныхподрядчиковиинвесторов,которыетрадиционно широко используют методологию управления проектами;

создание новых рыночных структур и институтов, работающих с проектами (инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.);

изменения в носителях информации, связанные с цифровой трансформацией: оцифровка (смена аналоговых носителей нацифровые), цифровизация (улучшение способов обработки цифровой информации), цифровая трансформация (преобразование всех биз- нес-процессов);

появление новых объектов цифровой трансформации (digital-трансформации): социальных сетей и платформ, облачных инструментов и приложений, больших и открытых данных (Интернет вещей – это множество устройств, подключенных к сети

41

в «умном» городе, которые будут генерировать и передавать огромные массивы данных), искусственного интеллекта, роботов, 3D-принтеров, дополненной реальности, технологий на основе геолокации и т.д.) (рис. 14).

Форумы и блоги

Краудсорсинг

Люди

Социальные сети и платформы

Сотворчество

Технологии на основе геолокации

Носимые устройства

Продукты

Дополненная реальность

3D-принтеры

Мобильный интернет

Роботы

Процессы

Искусственный интелект

Облачные инструменты и приложения

Рис.14. Объекты цифровой (digital) трансформации

Следует отметить, что основные изменения происходят в ресурсах, способах их предоставления – глобальный доступ к ресурсамбезпосредников,предоставлениересурсовваренду(например, каршеринг), использование волонтерской модели, продажи потребованию через глобальные экосистемы.

42

Рассмотрим основные модели управления проектами и особенности их применения.

1. Waterfall Model (каскадная модель, или модель «Водопад»). Применяется, когда требования прозрачны, ясны и учтены, отсутствует сложность поиска специалистов необходимой квалификации, используется в небольших проектах.

2. V-Model. С помощью этой модели при необходимости произ- водитсятестированиепродукта.V-модельосновананаидеепровер- ки и подтверждения. Применяется в малых или средних проектах, там, где четко сформулированы требования.

3. IncrementalModel(инкрементнаямодель).Используется,когдатребованиякпродуктупроектаясны,понятны,конкретны,однакостечениемвременивнегомогутвноситьсяизменения.Применяется, если необходимо создать продукт в короткие сроки.

4. Iterative Model (итеративная, или итерационная, модель). Применяется, когда требования к достижению цели проекта конкретны, ясны и понятны, масштаб проекта крупный или средний, основные направления плана реализации проекта могут изменяться.

5. AgileModel(гибкаямодель).Применяется,когдапотребности пользователейпостоянноменяютсявдинамическомбизнесе,изменения на Agile реализуются за меньшую цену из-за частых операций. В отличие от модели «Водопад», в гибкой модели для старта проекта достаточно соблюдения общих аспектов планирования.

Итак, в результате цифровой трансформации экономики возникли следующие типы проектов:

1. Проекты автоматизации – проекты, направленные на созданиеи(или)развитиеавтоматизированнойинформационнойсисте- мы.2. Трансформационные проекты – проекты, направленные на создание и (или) развитие автоматизированной информационной системы, являющейся цифровой платформой и обеспечивающей платформенное решение.

3. Цифровые проекты – проекты, направленные на создание и (или) развитие автоматизированной информационной системы, использующей цифровые технологии и (или) интегрированной с цифровой платформой.

Становление цифровой экономики внесло изменения и в процесс работы юриста. На сегодняшний день современные технологииизменилиподходыкосуществлениюправотворческойдеятель-

43

ности,правореализационногопроцессавцеломиотдельныхвидов правоприменения в частности. Стоит отметить, что деятельность юриста, как и процесс управления, тесно связана с информацией, ее получением и обработкой. В условиях цифровизации модернизируется именно работа с информацией, поскольку та поступает из автоматизированной системы управления технологическими процессами.

Благодаря цифровой трансформации в юридической сфере появились конструкторы-шаблоны, скрипты, поисковые системы мониторинга регистрационных данных и данных судебного реестра,электронныебазызаконодательныхактов,интеллектуальные информационные системы и др. Например, все чаще юридические консультации переходят в режим онлайн-чата, за несколько минут можносоставитьдоговорспомощьюалгоритмовонлайн-конструк- тора и т.п.

Подобные изменения оптимизируют работу юриста, сохраняя при этом целый ряд ресурсов. Цифровая трансформация оптимизирует деятельность юриста.

Объединенная4.2.  группаУправлениеспециалистовкомандой различныхпроекта профессий, сформированная с целью реализации проекта, является командой проекта.

Юридических и физических лиц, которые задействованы в реализации проекта, имеют свои интересы и могут ограничивать реализацию проекта, принято считать участниками проекта (заинтересованными сторонам, или стейкхолдерами). Проведение анализа стейкхолдеров проекта – важная составляющая при планировании проекта, поскольку именно они способны вносить ограничения в проект, создавать риски его реализации, а также предоставлять возможности выхода из сложной ситуации.

Количество стейкхолдеров каждого проекта неограниченно. Вкрупныхпроектахихчисломожетдостигатьсерьезныхзначений. У каждого из них свой функционал, интересы, ответственность.

Стейкхолдерами (заинтересованными сторонами) проекта могут быть заказчик, владелец, инвестор, конкуренты, клиенты, работникипредприятия,НКО,государственныеструктуры,партнеры, акционеры и т.д.

При планировании работ по реализации проекта важно провести анализ стейкхолдеров, который включает следующие этапы:

44

1) выявление всех заинтересованных сторон проекта; 2) определение их интересов, потребностей и ожиданий по от-

ношению к проекту; 3) группировка участников проекта по интересам. Важно выя-

вить одинаковые интересы и противоречивые интересы; 4) определение степени влияния на проект каждого из них. Необходимостьподобногоанализаобусловленатем,чтоименно

стейкхолдерывлияютнареализациюпроекта.Прианализеследует установить самых влиятельных участников, их интересы и потребности.

Рассмотрим основных участников проекта.

Один из главных участников – заказчик, он же владелец будущегопродуктапроекта.Этоможетбытьфизическоеиюридическое лицо. Заказчик может совмещать в себе несколько ролей – инвестор, владелец.

Инвестор – сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчикнеодноитожелицо,инвесторзаключаетдоговорсзаказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторы осуществляют капитальные вложения на территории РФ с использованием собственных и (или) привлеченных средств в соответствии с законодательством РФ. Инвесторами могут быть физические и юридические лица, создаваемые на основе договора о совместной деятельности и не имеющие статуса юридического лица объединения юридических лиц, государственные органы, органы местного самоуправления, а также иностранные субъекты предпринимательской деятельности (далее – иностранные инвесторы)1.

Поставщики обеспечивают закупки и поставки, т.е. отвечают за материально-техническое обеспечение проекта.

Подрядчики (генеральный подрядчик, субподрядчики) – юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ по контракту.

Консультанты – фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

1 См.:Федеральный законот 25февраля1999г. №39-ФЗ«Об инвести- ционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой форме капитальных вложений» // СПС «КонсультантПлюс».

45

Руководитель проекта (менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении проекта. Это – юридическое или физическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта исоздаваемая на период осуществления проекта для эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Основная сила проектной концепции управления заключается вделегировании власти ивозложении ответственности за достижение целей на определенных руководителей – менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения, и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем.

Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта посбору информации ивыполнению управленческих функций.

Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.

Администратор проекта – это работник, который занимается документационным обеспечением проекта в целом. Составление, заполнение, оформление и хранение всех документов, возникающих в ходе разработки и реализации проекта, – это его основная задача.

Кроме вышеперечисленных участников выделяют и других специалистов, присутствие которых является важным. Это, как правило, топ-менеджмент компании, специалисты узкой квалификации. Рассматривая условные роли участников проекта в юридическойсфере,следуетвыделитьособенностиуправлениякомандой цифрового проекта. Они представлены в табл. 4.

46

Таблица4

Условные роли команды цифрового проекта

Контролирует процессСодержорганизацииие и применения данных, несет ответственность перед руководствомзаполнотуикачествопредоставляемыхданных, на основе которых будут приняты управленческие решения Управляет процессом оптимизации и реинжини-

ринга, управляет проектами, разрабатывает и внедряет новые продукты Принимает непосредственное участие в разработ-

ке ИТ-архитектуры организации, принимает решение по внешнему интерфейсу информационной системы в соответствии с требованиями заказчика Управляет данными проекта: обрабатывает, анализирует, проверяет на достоверность, определяет закономерности, делает выводы, на основе которых принимаются управленческие решения Принимает участие в разработке платформ, предназначенныхдляанализаданных,ипрочихпродуктов,управляетпроектированием,разработкойитестированием всей системы управления данными Организует разработку процессов, осуществляет обеспечение их реализации в соответствии с правилами и процедурами, несет ответственность за результаты и эффективность процессов Создает сценарии тестирования, прогнозирует сбои и выявляет ошибки в работе программного обеспечения,составляетподробныйотчетопроведенном тестировании

Подбор команды проекта входит в этап предпроектной работы. Правильность подбора членов команды впоследствии скажется на эффективности реализации проекта.

Рассмотрим этапы развития команды.

1. Наначальномэтапепроисходитформированиекомандыпроекта и знакомство всех вовлеченных в него участников. Менеджер

47

налаживает благоприятные взаимоотношения и взаимодействие внутри рабочей группы. Команда изучает главные цели и задачи, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Помимоэтогоменеджервыстраиваетэффективныеотношениясовсеми внешними заинтересованными сторонами.

2. Навторомэтапеуучастниковкомандыпоявляютсяразличия в подходах к реализации задач проекта, часто возникают трудности и конфликтные ситуации в работе. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у всех членов группы.

3. Наданномэтапекоманданормальнофункционирует,уучастниковужесформированочувствоколлективаи«плечаподдержки», все понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную часть работы. Часто этот этап самый продолжительный.

4. Этап реорганизации необходим для изменений вколичестве и качестве коллектива. Это связано с различными причинами, например с изменениями в объемах и видах работ, с необходимостью заменынекоторыхработниковиз-заихнепригодности,спривлече- нием новых специалистов или временных экспертов.

5. На этом этапе команда расформировывается, поскольку выполнены все задачи проекта. Возможны два варианта дальнейшей работы команды:

5.1. Команда достигает успеха, все удовлетворены совместнойработойиготовыкдальнейшемусотрудничеству.Настарте нового проекта менеджер, как правило, приглашает в команду этих же людей.

5.2. Проект завершен неудачно или не совсем завершен. Группа расформировывается и чаще всего не собирается больше в таком составе.

Офис проекта (штаб проекта) является центром, где аккумулируется информация по проекту и проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта по возможности должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

Таким образом, необходимость создания проектного офиса в компании возникает:

если количество проектов или их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью проектами;

если исчезает прозрачность реализации проекта.

48

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии: какнауровне,близкомкруководствукомпании,такинауровнеруководства отдельных крупных подразделений.

Проектный офис – это центр ответственности за текущие проекты. Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители проектов являются его сотрудниками и офис отвечает за реализацию проектов.

1. ВлияниеВопросыцифровойдля теоретическоготрансформацииобсужденияна процесс управления проектами.

2. Принципы формирования команды проекта. 3. Развитие команды проекта.

На основе идеиЗадания, котораяпрактическимбыла сгенерированазанятиям и разработана в предыдущей главе, выполните следующие задания:

1. Проведите анализ стейкхолдеров проекта и сделайте вывод, заполнив таблицу.

2. Постройте матрицу ответственности проекта.

1. Каких принциповКонтрольныенеобходимовопросыпридерживатьсязадан я в процессе формирования команды проекта?

2. Назовите основные роли в команде.

3. Какие участники команды сдерживают командную работу, мешают ей?

4. Перечислите основные этапы формирования команды.

49

Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

ВПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ворганизации управление5.1.  Сущностьпредполагаетк нфликтавоздействие налюдей для того, чтобы достигнуть поставленных перед ней целей. У сотрудниковмогутразличатьсямненияотом,какихдостигнуть.Уровень мотивации также неодинаков. Люди отличаются по уровню компетентности и личностным качествам. Все это создает условия для возникновения конфликтов.

Понятие «конфликт» переводится с латинского как столкновение.Подконфликтомворганизациипонимаетсяпроцесс,вкотором сотрудник или группа сотрудников стремятся к достижению целей организации либо собственных целей путем подавления либо подчинения себе другого сотрудника или группы сотрудников.

Профессиональной компетенцией руководителя являются знания,уменияинавыкипопредупреждениюиэффективномуиспользованию возникающих конфликтов для динамичного развития организации в соответствии с поставленными целями.

Пониманиепричинконфликтакрайневажнодляихпредупреждения и разрешения. Выделяют личностные предпосылки конфликтов,ккоторымотносятразличиявценностях,типаххарактера

итемперамента у сотрудников, а также особенности их поведения. Причины конфликтов в организации часто связаны с распределением ресурсов и обязанностей между сотрудниками, дефицитом времени на выполнение порученного задания, отсутствием полной информации по выполняемой работе и проблемами в коммуникации между сотрудниками и руководством.

Конфликту предшествует конфликтная ситуация, которая проявляетсявналичиинесогласованныхинтересовусотрудниковворганизации. Действия одного сотрудника или группы сотрудников по ограничению возможностей других сотрудников реализовывать свои интересы могут трансформировать конфликтную ситуацию в конфликт.

50

Врамках конфликта выделяют следующие компоненты: субъект, объект и предмет конфликта.

Субъектом конфликта выступает сторона, способная создавать конфликтную ситуацию. К субъектам конфликта относят оппонентов (сторон, имеющих противоположные взгляды на объект

ипредмет конфликта) игруппы их сторонников. Последних иногда рассматривают как косвенных участников конфликта. У них могут быть свои интересы в конфликте, отличные от тех, из-за которых оппоненты вступили в конфликт. Косвенные участники могут способствовать обострению конфликта или его разрешению в зависимости уже от своих интересов.

Под объектом конфликта понимают материальную, социальную или духовную ценность, которой хотят владеть или пользоваться субъекты конфликта. Применительно корганизации объектом конфликта выступает тот или иной дефицитный ресурс.

Предметом конфликта является проблема, обусловившая конфликт. В основе проблемы лежит противоречие, которое пытаются разрешить посредством противоборства субъекты конфликта.

Взависимости от субъектов конфликта в социальной психологии выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Воснове внутриличностного конфликта, как правило, лежит противоречие. Оно проявляется в том, что сотрудником движут противоречивые и взаимоисключающие мотивы, противоположные ценностные ориентации и цели. В результате человек не может выработать однозначные приоритеты в своем поведении

ипринять верное, по его мнению, решение. В качестве примера внутриличностного конфликта может рассматриваться ситуация, когда на руководящую должность назначается сотрудник, ценности и убеждения которого противоположны задачам и требованиям должности.

Межличностныйконфликт–этооткрытоепротивостояниевза- имодействующих сотрудников на основе имеющихся противоречий, проявляющихся в виде взаимоисключающих целей, противоположных интересов при выполнении порученной работы.

Конфликтмеждуличностьюигруппойхарактеризуетсяотличиемпозициисотрудникаотпозициигруппы,когдаожиданиягруппы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой конфликт рассматривается как противоположность целей и интересов объединений сотрудников организации.

51

Такие конфликты могут быть как между подразделениями в организации, так и между неформальными группами.

Кроме того, выделяют типы конфликтов в зависимости от статуса субъектов конфликта. Различают конфликты по горизонтали, по вертикали и смешанные.

К конфликтам по горизонтали относят конфликты между сотрудниками,находящимисянаодномиерархическомуровневорганизации.

Конфликты по вертикали – это конфликты между руководителем и его подчиненным.

Всмешанныхконфликтахихстороныпредставленыкакруководителями, так и их подчиненными.

Американский психолог, специалист в области социальной психологии и психологии личности Мортон Дойч выделяет шесть типов конфликтов:

подлинный конфликт, при котором столкновение интересов существуетобъективно,осознаетсяучастникамиинезависитотка- кого-либо изменяемого фактора;

случайный, или условный, конфликт, в основе которого лежат случайные, легко поддающиеся изменению обстоятельства, но не осознающиеся конфликтующими сторонами;

смещенный конфликт, воспринимаемые причины которого лишь косвенно связаны с его объективными базовыми причинами;неверно приписанный конфликт, при котором конфликт непреднамеренно либо сознательно приписывается не тем сторонам,

между которыми он действительно происходит;латентный конфликт, который в силу объективных причин

должен иметь место, но не актуализируется;ложный конфликт, не имеющий объективных оснований;

он возникает врезультате ложных представлений или недоразуме- нийВ. конфликте как процессе выделяют следующие стадии: предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную.

На предконфликтной, или латентной, стадии возникает конфликтная ситуация. Если эта ситуация не разрешается, то имеющая место напряженность выливается в инцидент. Последний представляет собой провокационное или случайное событие, которое от конфликтующих сторон требует активных действий. Конфликтная ситуация перерастает в собственно конфликтную стадию, на протяжении которой стороны вступают в прямое про-

52

тивоборство с целью решить конфликт в свою пользу. Открытый период после эскалации переходит к одной из форм завершения конфликтного взаимодействия. Противоречие, лежащее в его основе, или разрешается, или переходит в другую форму. В послеконфликтный период возможна нормализация отношений сторон, если оппоненты нашли устраивающее обе стороны решение. Если результат разрешения конфликтного взаимодействия выражается в победе интересов только одной стороны, то конфликт опять переходит в латентную стадию.

При любом исходе конфликт оказывает влияние на организацию. В этой связи руководству важно представлять характер воздействия конфликта на сотрудников организации.

Конфликтможет5рассматриваться.2.  Функции конфликтакакформасоциальноговзаимодействиясотрудников,имеющихнесовместимыеценности,цели, позиции и интересы.

Функция конфликта определяется той ролью, которую он выполняет в организации и проектной деятельности. Информационная роль конфликта состоит в том, что он сигнализирует руководству о проблемах в организации, характере отношений между сотрудниками,наличиинеформальныхлидеров.Влияниеконфликта на сложившуюся после его завершения ситуацию рассматривается как последействие конфликта. Оно может быть деструктивным, т.е. отрицательно сказывающимся на деятельности участников конфликта и организации, а может быть конструктивным, способствующим решению проблемы, введению эффективных инноваций и разрешению существовавших в организации противоречий. Чаще всего последствия конфликта неоднозначны. В зависимости от того, преобладают отрицательные или положительные для организации и ее сотрудников результаты, конфликт является или деструктивным, или конструктивным. Причем в зависимости от действий руководства конфликт, вызванный одними и теми же причинами, может как способствовать выводу организации на более высокий уровень конкурентоспособности, сплоченности коллектива, улучшению морального климата и отношений между сотрудниками,такиухудшениюрезультатовдеятельностиорганизации, ослаблению единства коллектива и разрушению организации

(табл. 5).

53

Рассмотримпозитивныефункцииконфликтовдляорганизации и проектной деятельности.

Конфликт,какикризис,устраняетнакопившиесяпротиворечия. Онможет служить драйвером развития организации иее сотрудников. Каждый из них приобретает опыт взаимодействия с другими людьмииразрешениявозникающихпроблем.Конфликтвыступает средством самоутверждения человека в организации.

Конфликт между менеджментом и подчиненными выявляет проблемы, требующие решения. При адекватных ситуации действиях руководства конфликт помогает улучшить морально-психо- логический климат в организации и повысить уровень ее работоспособности после разрешения конфликтной ситуации.

Для организации и проектной деятельности конфликт несет ряд негативных последствий:

54

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб выполнению своих служебных обязанностей;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины;представление об оппонентах как врагах и, соответственно,

ухудшение сотрудничества между оппонентами по всем возникающим вопросам, не связанным с объектом и предметом конфликта, как следствие, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») после разрешения конфликта.

Ввиду противоречивого5.3.  М тоды управлениявлияния конфликтовконфликтамина функционирование организаций их руководству следует поощрять конструктивные конфликты и устранять условия возникновения деструктивных конфликтов. Для организации и при реализации проекта жизненно важно выявлять конфликтные ситуации на начальном этапе их зарождения. Это обусловливает важность регулирования в системе управления проектом действий, которые могут вызвать, обострить деструктивные аспекты в конфликтных ситуациях.

Управление конфликтами в организации – это воздействие на сотрудников с целью устранения причин и нейтрализации рисков возникновения деструктивных конфликтов и налаживания эффективного взаимодействия состоронами конфликта для разрешения конфликтной ситуации.

В рамках управления конфликтами осуществляется:

прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

предупреждение или стимулирование конфликта;регулирование конфликта;разрешение конфликта.

Прогнозирование конфликта предполагает действия субъекта управления,направленныенавыявлениевозможныхдляконфликта причин.

Результаты прогнозирования используются для предупреждения деструктивных конфликтов. На основе полученной информации о потенциальной конфликтной ситуации предпринимаются действия по нейтрализации факторов, обусловливающих ее возникновение. К таким действиям относят:

своевременное удовлетворение нужд и запросов сотрудников;

55

подбор сотрудников в подразделения организации с учетом их способности к командной работе;

обеспечение социальной справедливости в решениях, затрагивающих интересы коллектива организации и личности.

Стимулирование конфликта может осуществляться для реализации конструктивной функции конфликтов. В качестве средств стимулирования конфликтов выступают: вынесение проблемы на обсуждение среди сотрудников; критика ответственных за отклонения в достижении поставленных перед ними целей.

Регулирование конфликта субъектом управления направлено на нейтрализацию деструктивных аспектов в конфликтных ситуациях и институциализацию конфликта, т.е. формирование рабочих групп по налаживанию конфликтного взаимодействия.

Разрешение конфликта заключается в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон на удовлетворяющей оппонентов основе, что ведет к взаимному примирению конфликтующих сторон и их сотрудничеству в поиске путей совместного преодоления противоречий.

Внастоящеевремяиспользуютсяразнообразныеметодыуправления конфликтами. В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные.

Внутриличностные методы предполагают доведение сотрудникомсвоейпозициипоконфликтнойситуациивтакойформе,чтобы это не вызывало у оппонента негативной реакции, чувства обиды. Карсеналувнутриличностныхметодовотносятспособ«Я-высказы- вание», заключающийся в доведении до сведения потенциального оппонента собственного отношения к предмету обсуждения без каких-либо претензий к нему, но так, чтобы тот учел высказанную точкузрения.Например,припринятиирешениянасоветедиректоров о выборе из двух альтернатив развития предприятия финансовый директор, несогласный с высказанной позицией генерального директора,можетначатьсвоевыступлениесослов:«Яполагаю,что заслуживает большего внимания членов совета директоров другая альтернатива, так как...», излагая далее аргументы в пользу предпочтительной, с его точки зрения, альтернативы.

Структурные методы используются тогда, когда конфликтная ситуация возникает поповоду распределения полномочий, организациитруда,системыстимулирования.Книмотносят:разъяснение требованийкработекаждогосотрудникаиподразделениявцелом;

56

наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, регламента выполнения и оценки работы; использование координирующих механизмов, построенных на принципе единоначалия; создание согласительных комиссий для разрешения проблем, связанных с постановкой целей, полномочиями подразделений и сотрудников, системой вознаграждения иустановления критериев эффективности выполняемой работы.

Межличностные методы предполагают выбор эффективной формы, стиля поведения в конфликтной ситуации для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Это может быть приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компро- миссСтиль. противоборства, соперничества может использовать руководитель, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом и властью, стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль сотрудничества используется в ситуации, когда стороны конфликта, отстаивая собственные интересы, вынуждены принимать во внимание нужды ижелания оппонента. Для этого отучастников требуется умение объяснять свои интересы и желание учитывать интересы оппонентов для поиска взаимовыгодного решения проблемы, обусловившей конфликтную ситуацию.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны конфликта стремятся урегулировать разногласия путем взаимных уступок. В отличие от стиля сотрудничества в стиле компромисса от обеих сторонтребуетсяотступитьотжеланияполноговыполнениясвоих требованийипойтинауступкиоппоненту,т.к.вполномобъемеразрешить конфликт в свою пользу ни одна из сторон не в силах.

Стиль уклонения характеризуется стремлением одной из сторон конфликта отвлечь внимание оппонента другими задачами, отложить на время решение возникшего конфликта внадежде, что ситуация в будущем изменится и появятся новые возможности для разрешения конфликта.

Стиль приспособления, или уступок, предполагает частичный или полный отказ от своих требований для того, чтобы разрешить конфликтсменьшимипотерямивременииресурсовилисохранить гармонию во взаимоотношениях, атмосферу делового сотрудничества в организации. Такой стиль приемлем только для ограниченного числа конфликтных ситуаций.

57

В конфликтном взаимодействии руководитель проекта может играть одну из следующих ролей:

1) третейский судья – руководитель имеет полномочия для решения проблемы, и его решение не обжалуется;

2) арбитр – руководитель не имеет полных полномочий для решения проблемы, стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому лицу для урегулирования конфликта;

3) посредник – руководитель играет нейтральную роль в конфликтном взаимодействии оппонентов, обладает необходимыми компетенциями и стремится к конструктивному разрешению конфликта. Однако окончательное решение принимают оппоненты; 4) помощник – руководитель организует общение оппонентов,

но не участвует в обсуждении предмета конфликта; 5) наблюдатель – руководитель своим присутствием в зоне

конфликта смягчает его течение.

В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Руководительпроектаопределяетвозможностьведенияпереговоровсоппонентами, решает процедурные вопросы, разрабатывает пути решенияпроблемы,лежащейвосновеконфликта.Входепереговоровон заслушивает оппонентов излагает свое видение причин конфликта ивозможныепутиегоразрешения,всовместномобсуждениипредлагает принять решение, устраивающее все стороны конфликта.

1.КонфликтыВопросыв организациидля теоретическогоих причиныобсуждения.

2.Субъект, объект и предмет конфликта в организации.

3.Типы конфликтов.

4.Позитивные и деструктивные функции конфликта.

5.Условия использования структурных имежличностных методов управления конфликтами в организации.

1. СмоделируйтеЗаданияконфликтнуюпрактическимситуациюзанятиям, в которой стороны могут использовать:

а) стиль противоборства; б) стиль сотрудничества; в) стиль компромисса; г) стиль уклонения; д) стиль приспособления.

58

2.При разработке проекта в команде у бизнес-аналитика и системного администратора постоянно возникают споры иразногласия. Оба обвиняют друг друга в некомпетентности. Каждый из них приводит аргументы для обоснования своей позиции. Личной неприязни до этого проекта у них не было замечено.

Какого типа конфликт имеет место? Что может сделать руководитель проекта для разрешения конфликтной ситуации? Какие стили взаимодействия могут использовать стороны конфликта?

3.Вспомните конфликтные ситуации, скоторыми Вы сталкивались, и проанализируйте их, ответив на следующие вопросы:

а) что послужило причиной конфликтной ситуации? б) кто был инициатором конфликта?

в) можно ли было избежать этого конфликта и каким образом? г) какой стиль управления конфликтом был бы уместен в сло-

жившейся ситуации?

1. Почему в любойКонтрорганизациильные вопросыпроисходятза аниеконфликты? 2. Что может послужить предметом конфликта?

3. Какое влияние конфликты оказывают на организацию и ее сотрудников?

тов?4. Как обеспечить реализацию позитивной функции конфлик- 5. Какие виды работ следует выполнять руководителю в рам-

ках управления конфликтами?

6. Раскройте сильные и слабые стороны внутриличностных, структурных, межличностных методов управления конфликтами.

7. Какие факторы обусловливают применение в управлении конфликтами:

стиля уклонения;стиля противоборства;

стиля сотрудничества;стиля компромисса;стиля приспособления?

8. В какой ситуации для руководителя целесообразна роль:наблюдателя;третейского судьи;арбитра?

9. Что способствует достижению позитивного результата в переговорах по урегулированию конфликта?

59