Организация проектной деятельности в современных экономических условиях. В 2 частях. Ч.1. Учебно-методическое пособие

Издание подготовлено при финансовой поддержке РФФИ

(Проект № 17-06-00029 а) – раздел IV

Рецензенты:

заведующий лабораторией ЦЭМИ РАН Отделения моделирования производственных объектов и комплексов, доктор экономических наук,

профессор Е.Ю. Хрусталев;

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономико-математического моделирования

Российского университета дружбы народов И.В. Лазанюк

Баранова, Н. М.

Б24 Организация проектной деятельности в современных экономических условиях : учебно-методическое пособие : в 2 ч. / Н. М. Баранова. – Москва : РУДН, 2018.

ISBN 978-5-209-08607-9 Ч. 1. – 63 с.

ISBN 978-5-209-08608-6 (ч. 1)

Пособие необходимо учащимся для получения и применения знаний, умений, навыков в области проектной деятельности, которые им в будущем потребуются при разработке, внедрении или проведения экспертизы проектов, а также для управления процессами изменений в организациях.

Предназначено для студентов экономических специальностей по программе обучения «Проектный анализ и моделирование в экономике».

Разработано на кафедре экономико-математического моделирования РУДН.

ISBN 978-5-209-08608-6 (ч. 1)

ISBN 978-5-209-08607-9 © Баранова Н.М., 2018

© Российский университет дружбы народов, 2018

3

4

Организация проектной деятельности

I. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление изменениями

Современные компании работают в неопределенных и порой даже в тревожных условиях. Срок жизни продуктов сокращается, изменяются технологии, меняется само общество. Чтобы сохранять конкурентоспособность, компании должны оперативно реагировать на эти изменения. Стабильность в современных условиях интерпретируется уже не как надежность, а как «застой» компании. Частые изменения затрудняют компаниям точно предопределять будущее и поддерживать направление деятельности постоянным.

Существуют основные факторы, ускоряющие перемены:

Острая конкуренция на внутренних рынках. Для поддержания конкурентоспособности, организация должна предлагать лучший сервис/качество продукции, быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

Глобализация – конкуренция во всемирном масштабе: товары, услуги, покупатели свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились, товары все чаще приобретаются в режиме online.

Технологии. Новые технологии, в т.ч. информационные, серьезно влияют на производство товаров/услуг, на управление внутри компании, доставку товаров/услуг на рынок и др. (в ряде отраслей интернет изменил маркетинг).

Рост ответственности (перед законом, владельцами, покупателями и т.п.). На компании оказывают давление множество факторов: политические, экономические, социальные; группы с различными интересами; профессиональная этика, отраслевые нормы, репутация и др.

Персонал. Люди – это основной фактор, отличающий услуги компании и добавляющей ей стоимость в глазах покупателей, следовательно, необходимо привлекать, сохранять и стимулировать нужных работников.

Существуют некоторые признаки предупреждения, разрушительные для компании:

5

Организация проектной деятельности

изменения на рынке компании (снижение/стабилизация доли рынка/прибыли).

поведение инвесторов (потеря важных и крупных инвесторов/клиентов, нежелание их вкладываться в новые проекты компании).

конкуренция в отрасли (появление новых конкурентов на рынке компании или рядом).

Восемь этапов процесса изменений

К общепринятым стимулам организационных изменений за последние десятилетия, можно отнести менеджмент всеобщего качества (TQM), слияние и поглощение, реинжиниринг, изменение корпоративной культуры, информационные технологии и др.

Однако, не смотря на усилия компаний, большинство изменений не привели к желаемому результату, даже при быстром реагировании. Агентство McKinsey, изучив 30 программ качества, обнаружило, что 2/3 из них были прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными. По результатам обследования программ реинжиниринга было установлено, что 85% фирм не достигли никаких результатов или достигли, но незначительных.

Только 30% изменений оказываются успешными. Чтобы избежать ловушек в процессе стратегических перемен видными учеными были разработаны различные теории организационных изменений: трехступенчатый подход К. Левина, теория запланированных изменений Баллока и Баттена, «Восемь шагов» Дж. Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса, модель согласования Надлеара и Тушмана, теория управления переходом Уильяма Бриджерса, модель управления изменениями Карнала, системная модель Сенге, модель сложных ответных процессов Стейси и Шоу и др.

Десятилетние наблюдения за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж. Коттер сделал вывод, что процесс изменений должен проходить в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-либо из них приводит к иллюзии быстрых

6

Организация проектной деятельности

перемен, но уводит от желаемого результата. Дж. Коттер1 предложил возглавить изменения лидерам и совершить восемь шагов управления изменениями.

1.Создать атмосферу безотлагательности действий и

необходимости перемен путем изучения рынков и продукции конкурентов, выявляя потенциально слабые звенья работы и стратегии будущего. Большинство работников предпочитают стабильность, перемены для них – сродни катастрофы. Желание сохранить стабильность и недооценка рисков представляют угрозу изменениям и могут завести компанию в тупик. Но, чтобы проводить изменения, не надо ждать кризиса (искусственные кризисы, спровоцированные талантливыми лидерамиреформаторами необходимы для новаторских перемен). Только стратегия постоянных преобразований способна привести организацию к успеху.

2.Сформировать команду реформаторов, наделенную

полномочиями необходимыми для управления изменениями, готовую идти вперед, открытой всему новому во главе с лидером2 перемен. Это должны быть люди с лидерскими качествами, обладающие достаточными знаниями, имеющие доступ к нужной информации и пользующиеся доверием. Они должны уметь работать в команде, иметь общее видение поставленных целей и не ставить свои интересы превыше всего (конфликт интересов усложняет процесс преобразований в организации).

3.Определить перспективы и стратегии создания концепции будущего для координации усилий реформаторов. Эффективная концепция будущего должна включать в себя стратегию, планы,

бюджет и др., быть простой, доступной, гибкой, выполнимой, изложенной в привлекательном виде3. Видение перспектив - одно

1 Дж. Коттер - признанный гуру в области управления изменениями (change management). Совместно с Л. Шлезингером им были предложены стратегии осуществления изменений еще в 70-е годы.

2 В 80-х годах прошлого века Ли Якокка вывел компанию Crysler из глубокого кризиса, а Сэмюель Уолтон - превратил Wal-Mart в лидера отрасли.

3 Пример неэффективной концепции - папка толщиной в 10 см и объемом 800 стр. Если за 5 мин. нельзя донести концепцию преобразований, заинтересовать, то ее следует доработать.

7

Организация проектной деятельности

из ключевых качеств талантливого руководителя, и его надо уметь донести до сотрудников, тогда они будут самостоятельно и оперативно двигаться в заданном направлении.

4.Пропагандировать стратегические изменения всеми возможными средствами, выработать определенную модель поведения команды реформаторов. Если у команды нет позитивного настроя на изменения, трудности в реализации концепции неизбежны. Сложность разъяснения нововведений может стать непреодолимой преградой даже для самого одаренного управленца. Стратегически важные аспекты пропаганды: доступность изложения (следует избегать профессиональных и технических терминов); использование метафор, аналогий, примеров (образы воспринимаются лучше громоздких текстов); разнообразие средств агитации и многократное повторение (донести суть концепции с помощью официальных и неофициальных мероприятий, печатной продукции и др.); личный пример; взаимопонимание (должна быть двусторонняя связь, а не пассивное восприятие и исполнение). Стратегия преобразований должна выражать интересы большинства сотрудников, тем самым обеспечить правильный настрой на грядущие перемены.

5.Создать условия для внедрения преобразований в жизнь,

устранить блокирующие препятствия для нововведений; заменить системы/структуры, дискредитирующие идеи перемен; содействовать всем, кто не боится рисковать, мыслит и действует нетрадиционно. Перемены в организации требуют вовлечения

широкого круга сотрудников, а задача менеджера – поддерживать интерес сотрудников к преобразованиям4. Руководитель должен демонстрировать свою преданность идее и заразить ей всю свою команду. Чтобы воплотить нововведения в жизнь, сотрудникам нужно предоставить необходимую информацию и наделить их полномочиями.

4 Так, в 80-е годы прошлого века только две европейские авиакомпании провели преобразования, без которых у компаний не было бы будущего. Топ-менеджеры не побоялись потратить миллионы долларов на обучение десятков тысяч работников, т.е. создали все условия для участия персонала в изменениях.

8

Организация проектной деятельности

6.Планировать и получать быстрые и заметные всем позитивные результаты. Даже самая долгосрочная программа преобразований требует быстрых результатов. Сотрудники должны видеть результаты своей работы, иначе негативные последствия неизбежны. В организациях должны быть предусмотрены моральные и материальные поощрения тех, кто добивается позитивных перемен. В небольших организациях демонстрация быстрых результатов нужна уже через полгода, в крупных - через полтора месяца. Чем больше в компании скептически настроенных сотрудников, тем важнее первые результаты. Иногда руководителю следует немного «поднажать» или прибегнуть к некоторым уловкам, чтобы подтолкнуть работников к более активным действиям.

Задача первых шести этапов - накопить импульс, и игнорирование хотя бы одного из них может обойтись компании очень дорого.

7.Закрепить достижения и расширить преобразования. По мере роста доверия, необходимо провести смену кадрового состава

икадровые перестановки всех нескоординированных структур, не отвечающих целям изменений. Принять на работу сотрудников, способных воплотить в жизнь нововведения, содействовать их профессиональному и служебному росту; углублять реформы с помощью новых проектов, программ и агентов изменений. Эйфория первых достижений может привести к тому, что менеджеры останавливаются на достигнутом, и процесс перемен тормозится. Необходимо закреплять свои достижения и усиливать потенциал для последующих изменений. Здесь важную роль играет внутренняя взаимосвязь между подразделениями. Растущая конкуренция усиливает внутреннюю зависимость и тесную интеграцию всех звеньев системы, что усложняет процесс преобразований. Менее болезненно перемены протекают в организациях, состоящих из независимых структур. Избыточное количество внутренних бюрократических связей - основная преграда на пути к переменам.

8.Сформировать и закрепить новые подходы через внедрение изменений в корпоративной культуре. Новый и эффективный стиль управления компанией, взаимосвязь результатов и вознаграждений, новый стиль работы и организационные успехи и

9

Организация проектной деятельности

др. создают условия для развития новых качеств сотрудников. Если нововведения идут вразрез с традициями и ценностями компании, то попытка их внедрить потерпит фиаско. В лучшем случае непродолжительное доминирование навязанной стратегии перерастет в регресс. Большая часть изменений в корпоративной культуре происходит на последнем этапе.

Для достижения концепции будущего каждая организация нуждается не только в лидере-идеологе (обеспечивают видение будущего), но и в талантливых управленцах-администраторах (воплощают видение в реальность). Успех изменений на 70-90% зависит лидеров (руководителей) и на 10-30% от администраторов (управленцев).

«Ускорение перемен» Дж. Коттера в современных условиях

Более чем в 70% организаций, в которых была очевидна необходимость перемен, преобразования либо не проводились в полном объеме, либо проваливались, либо осуществлялись, но с опозданием, превышением бюджета, вызывая сильное раздражение сотрудников. Преобразование организации - сложный процесс, поэтому слепое следование указанной последовательности шагов не приведет к успеху.

Управление изменениями с помощью восьми шагов Дж. Коттера в современных условиях претерпело изменения. Чтобы организация была успешной и своевременно адаптировалась к изменениям внешней среды, она должна трансформировать иерархическую структуру в комбинированную систему управления, а восемь факторов ускорения перемен будут способствовать этому.

Динамика текущих изменений требует от организаций гибкости, однако в рамках иерархической структуры это сделать трудно. Поэтому систему управления дополняют сетевой структурой.

Комбинированная система управления

Жизненный цикл организации в современных условиях можно представить двумя этапами:

10