Организация проектной деятельности в современных экономических условиях. В 2 частях. Ч.1. Учебно-методическое пособие

Организация проектной деятельности

Этап I. В период создания организации все процессы идут хаотично, люди работают «рука об руку» с основателями компании, свободно проявляют инициативу, реализуют задачи, они полны энергии и внедряют идеи в жизнь, разделяют общее видение будущего компании. По мере развития деятельность компании, все процессы постепенно формализуются, превращаясь в иерархическую структуру. Хорошо администрированная иерархическая структура позволяет эффективно достигать целей, но мешает гибкости.

Этап II. Иерархическая структура организации достигает предела, и компания теряет скорость развития: инициативы не проходят, количество регламентов делает бизнес костным в быстроменяющемся мире.

Для решения проблем на первом этапе развития руководители создают отделы, проекты, группы, проводят тренинги, стратегические сессии, стараются выровнять run and change в рамках иерархической структуры. Но в какой-то момент развития эти действия исчерпывают себя. И чтобы организация не начала увядать, она вынуждена использовать элементы сетевых структур. По наблюдениям Дж. Коттера успешные компании в своем развитии используют комбинированные структуры управления, в которых иерархический принцип работы сочетается с сетевым.

Иерархическая структура отражает то, насколько в компании развит регулярный менеджмент и отвечает за предсказуемость, стабильность и эффективность процессов. Она удерживает в рамках правил и, не позволяя сотрудникам в полной мере реализовывать свой потенциал. Основная функция данной части организации - решение текущих задач. В рамках этой функции планируются бюджеты, разрабатываются должностные инструкции, показатели эффективности, вознаграждения, принимаются решения, происходит эволюционное улучшение бизнес-модели путем постепенных, планируемых и предсказуемых трансформаций.

Сетевая структура открыта новому, приветствует быстрые реакции на текущие вызовы, повышает адаптивные свойства компании. Ее ключевая функция - гибкость и своевременные реакции на вызовы времени. Сетевая структура создает условия

11

Организация проектной деятельности

для проявления лидерских качеств, инноваций, запускает восемь факторов ускорения.

Для того чтобы функционировала комбинированная структура управления необходимо, чтобы 5-10% руководителей из иерархической структуры стали лидерами сетевой. Поскольку они обладают полномочиями в рамках иерархии; вызывают доверие сотрудников компании; не потребуется нанимать дополнительных сотрудников.

Восемь факторов ускорения в комбинированной системе управления

Факторы ускорения основаны на последовательных восьми шагах Дж. Коттера управления переменами. В случае управления изменениями сверху-вниз, лидеры объединяют вокруг себя небольшую группу реформаторов, продавливая перемены. В комбинированной системе управления с сетевой структурой изменения идут снизу.

1.Создание ощущения неотложности и срочности перемен. Именно здесь начинается построение комбинированной системы управления. Задачи данного этапа - вовлечение наибольшего числа сотрудников, разделяющих необходимость перемен.

2.Создание и поддержка команды реформаторов. Лидеры из разных уровней иерархической структуры объединяются в сетевую, выступая ее ядром. Таким сотрудникам лучше не мешать

иони самостоятельно сработаются, станут основой для проведения изменения и результативной деятельности комбинированной системы.

3.Формирование стратегического видения и стратегии изменений. Команда реформаторов должна четко сформулировать видение и стратегические инициативы по его реализации. Главное, чтобы руководители разделяли эти идеи.

4.Пропаганда с целью привлечь как можно больше добровольцев. Реформаторы должны распространить информацию о видении так, чтобы привлечь как можно больше сторонников.

5.Ускорение путем устранения барьеров. Привычная иерархическая структура создает трудности для обмена информацией, проявления инициатив. Команда реформаторов

12

Организация проектной деятельности

должна координировать противоречия между сетевой и иерархической структурой.

6.Быстрые победы и достижения. Достижения реформаторов должны быть видны всей организации. Это создает доверие к комбинированной структуре управления.

7.Поддержка процесса ускорения. После первых серьезных побед возникает желание сбавить темп. Но если поддерживать и вознаграждать маленькие инициативы, из которых, в конечном счете, складываются большие, то процесс изменений продолжит ускоряться.

8.Изменение культуры. Для закрепления достижений необходимо, чтобы сформировавшиеся отношения в комбинированной системе управления, стали частью организационной культуры.

Вускорении перемен через комбинированную систему управления включена идея изменения бизнеса методом Dual

Transformation.

Метод Dual Transformation (метод сдвоенного преобразования)

На волне успеха трудно думать о предстоящем кризисе. Когда компания на вершине успеха от нее скрыто быстрое устаревание. Новые появляющиеся компании создаются под задачи текущих условий. А действующие опираются на опыт управления и бизнес-модель, созданные для предыдущей ситуации. Это делает их наиболее уязвимыми.

Радикальная трансформация организации может быть единственным способом выжить и процветать5. Организации не теряют своей идентичности, но кардинально меняются. Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert, Mark W. Johnson предложили метод

«Dual Transformation» - возможность не упустить шанс и разглядеть будущее.

Суть метода: усилить основной бизнес, чтобы продлить жизнь компании, через использование накопленные за время

5 Компании Ford Motor Company, Aetna, Johnson & Johnson, Singtel, Adobe, Xerox, Netflix, Intuit и др. в свое время столкнулись с угрозами своей бизнес-модели (рынок изменился: телефонная связь сменилась мобильной, фотоаппараты - цифровыми и др.), но сумели радикально изменить бизнес и адаптироваться к новым условиям.

13

Организация проектной деятельности

существования компании уникальные активы (бренд, ноу-хау и т.д.). Необходимо чтобы одновременно действовали две бизнесмодели6: 1) укрепление существующего бизнеса (Transformation А); 2) преобразование путем создания нового бизнеса (Transformation B). Изменение текущей бизнес-модели и создание новой могут происходить параллельно или последовательно, когда трансформация одной части становится драйвером для другой. Лидер же компании должен заниматься балансом между ними.

Под преобразованием нельзя понимать оптимизацию. Сдвоенное преобразование отличается от традиционных подходов (реструктуризации, сокращения, создания инновационных продуктов и др.).

Это не попытка субсидировать (реанимировать, поддержать) устаревшие фирмы, а найти способ заново стать компании успешной. Одна из функций Dual Transformation - разрушение. Разрушительные изменения открывают возможности для создания массивных новых рынков. В этот период появляется возможность стать лидером на рынке и создать бизнес-наследие.

Практика применения

Существует похожая практика, сочетающая в себе так же две системы: систему сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана и систему кайзен. Система сбалансированных показателей направлена на выработку стратегии создания стоимости, которая базируется на четырех составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Данная система сочетает в себе объективные, поддающихся количественному учету результаты прошлой деятельности и субъективные параметры будущего роста.

Культура кайзен направлена на небольшие улучшения, имеющие постоянный характер, на поиск лучших процедур и методов. Концепция кайзен, по словам Э. Деминга - это культура самообучающейся организации, которая позволяет осуществлять постоянные изменения и адекватно реагировать на разовые

6 Например, компания Adobe сохранила идентичность своего бизнеса, но перешла от продажи упакованного программного обеспечения к предоставлению программного обеспечения как услуги в облаке.

14

Организация проектной деятельности

инициативы (четкость, планирование, контроль, объективная оценка достигнутого сочетается с гибкостью, открытостью к новому, постоянным совершенствованием).

Вконсалтинговой практике можно выделить два основных способа применения метода Дж. Коттера. Способ 1. Часто используют генеральные директоры, управляющие, собственники. Если руководители видят некую проблему, но не готовы самостоятельно возглавить работу над ней, то привлекают коллег для реализации перемен. Сотрудники начинают проявлять инициативу, тем самым создавая группы реформаторов. Способ 2. Руководитель, не наделенный широкими полномочиями и властью, ограничен в управлении изменениями. Тогда создаются условия и коалиция сотрудников, готовые реализовать перемены.

Вбольшинстве случаев, когда менеджеры идут напрямую к руководителю компании со своими идеями - их ждет неудача. Но, если они находят сторонников среди сотрудников/топов, вероятность положительного результата сильно возрастает.

Как создать команду реформаторов

Лидеры компаний должны представлять себе как будут выглядеть рынки через много лет, и определять стратегию. Крупные организационные изменения требуют постоянных усилий многих сотрудников. Чтобы скоординировать такую работу, требуется команда реформаторов, правильно сформированная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей.

Основное препятствие на пути создания такой команды связано с тем, что менеджеры часто избегают командной работы. Это связано:

с их карьерным ростом (работая самостоятельно, менеджер движется по карьерной лестнице, а в составе команды это сделать трудно);

с отсутствием лидерских качеств (большинство менеджеров сформировались в перид, когда не было необходимости проявлять лидерские качества и работать в команде).

Этапы формирования команды реформаторов

ЭТАП 1. Формирование команды

15

Организация проектной деятельности

Критерии отбора в команду реформаторов:

Высокое служебное положение (руководитель команды должен обладать авторитетом, властью, влиянием, чтобы сотрудники не могли саботировать процесс изменений).

Профессиональная подготовленность (послужной список и характеристики участников команды должны соответствовать поставленным целям).

Доверие работников (команде необходимы сотрудники, которых уважает коллектив организации, к мнению которых прислушиваются).

Лидерские качества (обязательно в команде должны быть сотрудники, доказавшие, что могут руководить процессом стратегических изменений).

Численность эффективно работающей группы реформаторов зависит от размера организации: это могут быть 2-3 человека. В случае успеха преобразований, команда в небольшой фирмы/подразделения компании, увеличивается до 6 человек. Для более крупных предприятий могут потребоваться группы от 20 до 50 человек.

При отборе в команду реформаторов, следует обратить внимание на три типа сотрудников:

Эгоцентрики - характеризуются болезненным самолюбием (не заботятся об интересах других). В большинстве компаний таких сотрудников можно найти среди руководителей. Обладая гипертрофированным самомнением, они не способны реально оценивать свой вклад в изменения.

«Гадюки» - отличные интриганы, на них нельзя положиться, т.к. загубят любую работу, подрывая доверие в команде.

«Приспособленцы» - работники, которые изначально не стремились попасть в команду, но оказались там, т.к. большинство сотрудников признало необходимость перемен.

Эгоцентрики и гадюки - умны, энергичны, полезны в определенных вопросах для компании, но в случае перемен, лучше избегать включать их в команду.

ЭТАП 2. Обстановка доверия

Для того чтобы добиться слаженной командной работы, необходимо изменить культуру организации, создав в ней атмосферу взаимопонимания и доверия. Это бывает трудно

16

Организация проектной деятельности

сделать, т.к. во многих компаниях сотрудники склонны проявлять лояльность лишь внутри своего подразделения. Для ускорения данного процесса предлагается потенциальным участникам команды проводить больше время вместе (отправиться за город на несколько дней, использовать деловые игры, спортивные мероприятия и т.д.), участвовать в многочисленных обсуждениях, дискуссиях и других совместных мероприятиях.

Самая распространенная причина неудач при создании команд реформаторов - руководство не уверено в необходимости перемен: без веры руководства в задуманное - не будет настроя на изменения и команда окажется бессильной. Чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

работать с каждым руководителем отдельно;

позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании и др.

ЭТАП 3. Общие интересы и цели

Данный этап проходит, как в аналитическо-деловой плоскости, так и в области досуга и частной жизни. В условиях, когда сотрудники доверяют друг другу, значительно легче договориться. Если команда участников больше заботится об интересах собственных отделов (подразделений и т.д.) или пекутся о собственной карьере», то они терпят крах.

На пути внедрения неизбежно будут возникать трудности, но сплоченность команды и слаженная деятельность позволят преодолеть преграды, силы инерции и сопротивление изменениям.

Постоянные изменения как часть деятельности организации

В организации переплетаются и уживаются интересы различных личностей и групп. Рано или поздно в каждой организации наступает время реформ. При планировании перемен следует учитывать, на какой стадии развития находится организация (формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад), какая ценностная установка преобладает в ней, какова организационная культура компании и т.д. Компания будет развиваться, если имеет обоснованную стратегию, эффективно

17

Организация проектной деятельности

использует ресурсы и может перестроиться, когда перестанет отвечать намеченным целям.

Все элементы организации образуют единое целое и изменение одного из них (стратегия, технология, структура, иерархия управления, персонал) ведет к изменению других и, следовательно, вызывает изменения во всей организации.

Современная теория организации описывает четыре вида основных организационных изменений, которые в той или иной степени затрагивают все структурные элементы организации.

1.Технологические изменения. Их конечная задача – повышение эффективности производства товаров/услуг. В современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий, в т.ч. реинжиниринга и менеджмента всеобщего качества, новых коммуникационных и информационных технологий.

2.Продуктовые изменения, которые организация создает на своих линиях или использует в услугах (связаны с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей).

3.Структурные изменения связаны с целями, иерархией, процедурами, структурой организации. Наиболее распространенные из них – уплощение иерархии, переход к адаптивным структурам, децентрализация управления, изменение системы оплаты труда, введение новых правил и др.

4.Культурные изменения (наиболее медленные изменения). Существует зависимость организационных улучшений от культурных изменений (если ценности, ориентации, нормы, идеи, цели остаются неизменными, даже когда меняются процедуры и стратегии, компании быстро приходят к застою).

Изменения могут заканчиваться частичной или полной неудачей. Это может быть связано с неготовностью компании к переменам. Большинство изменений начинаются в организации, когда проблема начинает влиять на бизнес-показатели (снижение доли рынка, потеря важных и крупных клиентов, снижение прибыли и т.д.). Это уже вынужденные перемены, они протекают быстро, в жестких условиях, связаны с большими жертвами и высоким уровнем сопротивления переменам. Чтобы компанию не потрясали перемены, она должна быть готова к ним и быстро реагировать на малейшее изменение во внешней среде.

18

Организация проектной деятельности

Внедрение изменений в организацию или как преодолеть сопротивление

Иногда перемены приветствуются персоналом, если осознается их необходимость и неизбежность. Но как правило руководитель сталкивается с ожесточенным сопротивлением сотрудников. Как преодолеть это сопротивление и сделать процесс реформирования максимально безболезненным?

Рассмотрим существующие стратегии внедрения изменений:

силовые (принуждение сотрудников подчиняться организационным изменениям под угрозой применения дисциплинарных взысканий);

адаптивные (стратегия мягкого и дипломатичного внедрения изменений в работу коллектива, как правило, применяется в условиях свободного времени);

антикризисные (стратегия «реанимации», при которой организационные изменения проходят в период приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

компромиссные (сочетают в себе сразу несколько тактик).

рациональное убеждение (убеждение в необходимости реформ, апеллирование к цифрам и фактам);

перевоспитание (создание новых ценностей, выстраивание новой корпоративной культуры и др.);

переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций или частичного контроля над внедрением изменений).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует, ее характер зависит, в первую очередь, от наличия времени и ресурсов. Чем меньше времени и чем меньше учитывается мнение персонала, тем скорее будет применена силовая стратегия. Напротив, чем больше времени и чем больше дорожит организация своими сотрудниками, тем выше вероятность выбора стратегии переговоров и убеждений. В действительности эффективная стратегия внедрения изменений сочетает элементы разных стратегий.

HR-менеджер компании (специалист по человеческим ресурсам) должен информировать сотрудников о переменах и

убеждать их в обоснованности и неизбежности реформ;

19

Организация проектной деятельности

контролировать внедрения изменений, поощрять лояльных и наказывать недовольных; преодолевать сопротивление персонала.

Преодоление сопротивления изменениям

От уровня менеджмента в компании и личности менеджера зависит успех или неудача организационных изменений, выбор необходимого для каждой конкретной компании подхода, проведение изменений. Но как бы правильно не была выбрана стратегия, каким бы ни был лидер, он столкнется с проблемой сопротивления изменениям и должен уметь преодолевать сопротивление работников7.

Сопротивления членов организации приводят к отсрочке начала процесса изменений, отставание от намеченных сроков достижения целей, к их полному срыву. Сопротивление непросто распознать: от прямого отказа участвовать в нововведении до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление может приобретать следующие формы:

«Частичное внедрение» - под видом этапности выполняется только их часть.

«Вечный эксперимент» - перед внедрением изменений проводится апробация новшеств, и эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.

«Отчетное внедрение» - расхождение между фактическим и номинальным уровнями освоения нововведений, при этом трудно выявить степень искажения.

«Параллельное внедрение» - параллельное сосуществование нового и старого, хотя новое должно постепенно вытеснять старое.

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп:

Экономические - потенциальная возможность потери дохода или его источников, страх перед перспективой безработицы,

7 Под сопротивлением изменениям понимаются любые действия или бездействие работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

20