Направления повышения эффективности деятельности малых и средних консалтинговых предприятий. Учебное пособие

Затраченные менеджментом компании ресурсы на поиск подходящего партнера-консультанта являются своего рода залогом развития долгосрочного успешного сотрудничества. Однако это утверждение верно только в том случае, если клиент остается удовлетворенным качеством предоставленных ему услуг. Сложность и высокая степень дифференцированности консалтинговой услуги выступают для её провайдера дополнительным конкурентным преимуществом по отношению к реальным и потенциальным конкурентам, а также образуют дополнительный барьер на вход в отрасль новым игрокам.

Важнейшими рыночными факторами, помогающими привлекать новую клиентуру, являются:

-разумное позиционирование консалтингового агентства на рынке;

-наличие позитивных отзывов о работе компании и положительные рекомендации от бывших клиентов;

-безукоризненная деловая репутация фирмы;

-наличие гибкого подхода к ценообразованию, хорошее соотношение цены и качества предлагаемых услуг.

Упрочение рыночного положения консалтинговой компании может быть достигнуто путем проведения следующих мероприятий:

-необходимо анализировать рыночные тенденции развития, разбивать на сегменты группы потребителей услуг, обращать пристальное внимание на имеющиеся и возможные потребности клиентов;

-создать и продвигать на рынке новую услугу, разработанную на основе анализа сегментов рынка и потребностей потребителей;

-грамотно представить новую услугу на рынке;

-заняться эффективным продвижением услуги на рынке;

-контролировать проводимые маркетинговые мероприятия для отслеживания их эффективности;

-осуществлять маркетинговые исследования поведения, вкусов, проблем

ипредпочтений клиентов, смотреть, как они относятся к тем или иным

новшествам на рынке и т.д.

61

Итак, можно констатировать, что вышеописанные факторы и процессы являются конкурентными преимуществами консалтинговых фирм, работающих на отечественном рынке консалтинга. Данные преимущества являются основой их конкурентоспособности, причем она строится на доверии и лояльном отношении клиентов. В консалтинговом бизнесе отношение потребителей является важнейшей предпосылкой успеха компании на рынке – если есть хорошая клиентская база, довольная оказанными услугами, то положение такой компании на рынке будет прочным. Исходя из этого, конкурентная стратегия компании должна быть нацелена на формирование лояльности и доверия клиентов, на построение длительных отношений с ними. Для практического осуществления такой стратегии, нужно знать основные условия получения компанией вышеупомянутых конкурентных преимуществ.

Во-первых, консалтинговой фирме необходимо использовать индивидуальный подход к решению проблем каждого клиента и избегать шаблонных решений. Для этого необходим эффективный управленческий инструмент, при помощи которого данные о клиентах можно хранить, изучать и систематизировать. Это поможет компании учитывать особенности каждого клиента в построении с ним долгосрочных доверительных отношений.

Во-вторых, оказываемые консалтинговым агентством услуги должны быть высококачественными.

В-третьих, необходимо активно использовать в консалтинговой деятельности различные инновационные разработки и приемы, так как на рассматриваемом рынке очень интенсивна конкурентная борьба. Например, менеджменту фирмы нужно уметь отслеживать всякие колебания в потребительском спросе, быть хорошо осведомленным о потребностях своей целевой аудитории и, с ориентиром на эти данные, разрабатывать рыночный продукт.

В-четвертых, с учетом того, что конкуренция на рассматриваемом рынке очень высока и динамична, для стабильного положения на этом рынке компания должна иметь высокую конкурентоспособность. Для этого

62

необходима высокая адаптивность – умение фирмы быстро перестроить свою деятельность в соответствии с рыночными потребностями. Поэтому, система управления, корпоративные отношения, организация бизнес-процессов в консалтинговой фирме должны быть построены так, чтобы любые оперативные изменения их не нарушали, а компания дальше могла эффективно работать в обычном темпе.

2.4 Мероприятия по совершенствованию эффективности функционирования малых и средних консалтинговых предприятий

Стратегия предприятия должна основываться на постоянном совершенствовании ценностного предложения покупателю. Надо поддерживать клиентоориентированный подход к принятию решений и в связи с этим обновлять бизнес-процессы, чтобы улучшить коммуникацию с покупателями, и отталкиваться от их предпочтений в принятии решений. Для этого в ООО

«АНОЛИ-ГРУПП» необходимо разработать план по формированию мероприятий, направленных на совершенствование коммерческой деятельности предприятия и повышения прибыли.

Совершенствование и оптимизация бизнес-процессов на предприятиях малого и среднего бизнеса является необходимой и обязательной мерой для долгосрочного и успешного их развития. Одним из основных мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов является их автоматизация и обязательный дальнейший контроль.

Самой подходящей стратегией для соблюдения обозначенных выше требований является стратегия, ориентированная на потребности потребителей,

которая называется CRM – Customer Relationship Management. Для ее внедрения в ООО «АНОИ-ГРУПП» необходимо разработать план по формированию мероприятий, направленных на совершенствование коммерческой деятельности предприятия и повышения прибыли.

63

Customer Relationship Management (CRM) - точно разработанный подход к нахождению, привлечению и удержанию потребителя, а также поддержанию с ним долгосрочных отношений с целью обеспечения коммерческой выгоды и экономического роста. Содержание данной стратегии заключается в объединении разных источников информации о клиентах, продажах, откликах на маркетинговые мероприятия, рыночных тенденциях для построения наиболее тесных отношений с клиентами. Ядром стратегии CRM является основанное на знаменитом правиле Паретто положение о том, что 20 % клиентов компании приносят ей 80% прибыли, а также эмпирически установленный факт, что удержание клиента обходится компании дешевле, чем привлечение нового. Взятые за основу философии клиент-ориентированной модели организации бизнеса, эти положения определяют стратегические цели и направление процессов оперативного управления реализующей эту стратегию компании. Реализация стратегии CRM в рамках компании производится последовательно в три стадии: разработка общей концепции управления, ориентированной на создание и поддержание долгосрочных отношений с клиентами; воплощение этой концепции на практике посредством преобразования системы бизнес-процессов компании; внедрение соответствующей информационной системы, поддерживающей выбранную стратегию и выстроенные по-новому бизнес-процессы.

CRM призван оптимизировать и максимально повысить эффективность таких основополагающих бизнес-процессов как:

•сбор и хранение систематизированной информации о клиентах;

•анализ собранной информации и принятие на его основе решений;

•применение инструментов маркетингового воздействия на рынок;

•непосредственное взаимодействие с клиентами.

Соответственно, в результате использования стратегии CRM компания может получить такие сильные конкурентные преимущества как: объемная база персонализированной информации о целевой аудитории и каждом клиенте по отдельности; быстрая реакция на изменение запросов клиентов, выражающаяся

64

в сокращении времени на создание нового продукта или услуги; создание продуктов и услуг, максимально соответствующих потребностям целевой аудитории; уменьшение расходов на продажу, поддержку и послепродажное обслуживание; улучшение качества обслуживания клиентов в момент покупки и послепродажного сервиса. Наличие у консалтинговой компании перечисленных преимуществ способствуют увеличению повторных покупок, то есть росту лояльности клиентов и, следовательно, построению долгосрочных отношений с ними.

Недостаток термина «CRM» заключается в том, «что он используется для обозначения как корпоративной стратегии, так и для класса информационных систем, которые эту стратегию поддерживают. Это связано с тем, что сегодня реализация многих управленческих стратегий и решений в любой из сфер современного бизнеса нуждается во внедрении поддерживающей и обеспечивающей их информационной системы. Основная часть литературы по теме CRM посвящена не теоретическому обоснованию эффективности клиенториентированной стратегии, а практическим рекомендациям по внедрению поддерживающего её программного обеспечения. По этой причине зачастую складывается неправильное мнение о том, что «CRM» есть лишь название одного из видов информационных систем. Однако, это не так. CRM - это прежде всего стратегия, ориентирующая все бизнес-процессы компании на максимально полное удовлетворение потребностей клиентов и построение с ними долгосрочных отношений.

Анализ клиент-ориентированной стратегии ведения бизнеса с точки зрения её возможностей противостоять основным конкурентным силам, выделенным М.Портером, также позволяет сделать вывод о высокой эффективности применения этой стратегии на рынках с интенсивной конкуренцией и высокими запросами потребителей. С усилением влияния потребителей на показатели эффективности деятельности фирмы сама структура распределения степени воздействия конкурентных сил претерпевает значительные изменения. Вкусы и предпочтения потребителей становятся

65

наиболее значимой силой, воздействующей на структуру конкурентных отношений. Поэтому высокая лояльность и приверженность потребителей становится для компании главным конкурентным преимуществом. Оно защищает компанию, в первую очередь, от уже имеющихся конкурентов и субститутов, так как они не в состоянии предоставить покупателям альтернативный по потребительской ценности товар. По этой же причине значительно затрудняется вход в отрасль новых игроков. Единственным уязвимым местом стратегии остается власть поставщиков, которые способны своим непунктуальным или капризным поведением негативно повлиять на качество предоставляемых клиентам товаров или услуг. Однако возможности IT программ, являющихся составным компонентом стратегии, позволяют контролировать и управлять отношениями с поставщиками так же эффективно, как и с клиентами.

Внедряемая CRM, разработчиком которой является компания 1 С – РАСУРС, поможет устранить выявленные недостатки, в следствии чего, управление взаимоотношениями с клиентами в компании станет автоматизированным, что облегчит многие задачи сотрудников компании, улучшит отношения с клиентами, повысит уровень поставок и продаж.

Для реализации внедрения 1 C: CRM ПРОФ на предприятии ООО

«АНОЛИ-ГРУПП» понадобится 67 календарных дней и 779,2 тыс. руб. В эту сумму входит: Пакет 1 C: CRM ПРОФ на 1 человека, дополнительная лицензия на 40 пользователей, лицензия на платформу 1 C: CRM ПРОФ. Техническая поддержка, установка и обучение пользователей осуществляется бесплатно.

Календарный план проекта

Типовой проект внедрения CRM-системы с настройкой под специфику компании включает следующие этапы:

Этап 1. Предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»; Этап 2. Проектирование, создание «Технического задания»; Этап 3. Разработка:

66

Встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости);

Перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при необходимости);

Определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик;

Программирование (при необходимости);

Разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей);

Тестирование.

Этап 4. Внедрение:

Перенос накопленных данных;

Обучение пользователей;

Опытная эксплуатация;

Сдача в промышленную эксплуатацию. Этап 5. Аудит проект.

В таблице 8 представлен план-график проекта внедрения 1 C: CRM

ПРОФ

Таблица 8 – План–график проекта внедрения 1 C: CRM ПРОФ

группа. В нее будет входить 3 сотрудника, функции которых описаны в таблице

9.

Работы по внедрению составят 66 дней, при условии, что будут проходить неполный рабочий день. Выплаты проектной группе составят 243 000 рублей, покупка CRM-системы – 436 200 руб. Таким образом затраты на время внедрения составят – 679 200 руб. Зная затраты на проект, компания может переходить к анализу рисков в ходе внедрения.

Таблица 9 – Проектная группа

Риски проекта внедрения 1 C: CRM ПРОФ и мероприятия по их минимизации

1)Отсутствие потребности к проекту. Это главный риск разработанного проекта. Возможно, цель проекта будет не достигнута, соответственно проект внедрять нет необходимости, поэтому нужно изначально четко определить требования к проекту и результату. В случае наступления риска, необходимо отменить внедрение проекта и как можно скорее вернуться к начальному этапу работ.

2)Внутренняя реорганизация в связи с внедрением новой системы. Необходимо, изначально предоставить нужное количество часов на обучение персонала.

3)Неадекватное планирование проекта, отсутствие четких требований к результатам и срокам. Этот риск является одним из главных, поэтому в случае чего, необходимо увеличить сроки проекта, увеличить временно число подходящих специалистов для скорейшего завершения проекта.

4)Неполный учет бизнес-подразделений, необходимо учесть все требования подразделений, увеличить количество часов обучения сотрудников

всистеме.

5)Стоимость услуг для потребителей с новой системой существенно превышает текущее значение, это может привести к потере клиентской базы, стоит просчитать все экономические затраты, связанные с проектом.

Экономическая эффективность реализации проекта Главным эффектом от внедрения информационной системы является

улучшение экономических показателей, увеличение объема реализации товаров, рост лояльности клиентов и, в целом, повышение эффективности работы предприятия. На рисунке 8 изображен алгоритм расчета экономической эффективности проекта.

Для оценки расходов на внедрение информационной системы будет использована методика совокупной стоимости владений. ССВ - полностью

учтенные ежегодные расходы предприятия, связанные с приобретением и

69

использованием ИТ в бизнесе. В модели затраты подразделяются на прямые, связанные с процессом внедрения системы, и косвенные.

Рисунок 8 – Алгоритм расчета экономической эффективности проекта Прямые затраты:

Затраты на приобретение программного обеспечения – 536 200 рублей;

Затраты на оплату работ по внедрению – 243 000 рублей;

Затраты на техническую поддержку – 11 100 рублей в первом полугодии.

Косвенные затраты:

1. Потери (простои) из-за сбоев системы – 16 500 рублей в полугодие. Выделенные затраты формируются в модель ССВ компании ООО

«АНОЛИ-ГРУПП», которая представлена в таблице 10.

70