Лучшие способы мотивации персонала

3. Одобрение может стать мотиватором в той степени, в какой индивид воспринимает ценность этого вознаграждения.

3). Продвижение по службе.

У многих работающих по найму продвижения случаются нечасто. Управляющие, принимающие решения о вознаграждении путем продвижения по службе, стремятся к тому, чтобы люди соответствовали выполняемой ими работе При распределении вознаграждений в виде продвижения по службе успехам в работе часто придается большое значение, если они могут быть точно оценены.

Основные критерии продвижения по службе:

1.Успех в работе;

2.Трудовой стаж.

4.3.Внутренние вознаграждения

Для некоторых люди очень важно вовремя завершить проект или работу, выполнить поставленные задачи Эффект, который производит на личность завершение работы, является формой самовознаграждения. Возможности, которые позволяют людям выполнять задачи, могут иметь сильный мотивационный эффект.

Достижение.

Это самоуправляемое вознаграждение, получаемое после достижения выдающейся цели. Некоторые индивиды предпочитают выдающиеся цели, другие - умеренные цели. Иногда трудные цели могут обеспечить более высокий уровень индивидуальной работы сотрудника, чем умеренные цели. Однако, необходимо проанализировать индивидуальные различия, прежде чем будут сформированы заключения о важности вознаграждений, связанных с достижениями.

Автономия.

Некоторые сотрудники предпочитают работу, которая дает им право самим принимать решения. Они не желают находиться под пристальным наблюдением руководства. Чувство автономии может быть результатом свободы делать то, что работник считает оптимальным в конкретной ситуации. Однако, в работе, которая четко структурирована и контролируется руководством, трудно создать задачи, которые приводят к чувству автономии.

Личностный рост.

71

Личностный рост любого индивида уникален. Путем расширения своих способностей сотрудник способен максимально развить свой профессиональный потенциал или, по меньшей мере, удовлетворять его требованиям. Многие служащие чувствуют неудовлетворенность от проделанной работы, если организация не заботится о создании условий для совершенствования умений и навыков своих сотрудников.

4.4.Нетрадиционные вознаграждения

Внешние и внутренние типы вознаграждений относятся к традиционным формам стимулирующего воздействия. Однако, существуют инновационные программы вознаграждений, с которыми экспериментируют некоторые менеджеры. Нетрадиционные вознаграждения представляют четыре метода поощрений:

1.Дополнительные выплаты в стиле «кафетерий»;

2.Создание банка свободного времени;

3.Оплата на основе профессионального мастерства;

4.Участие в прибылях.

Четыре различных метода вознаграждений: выводы и сравнения.

72

Рассмотрим подробнее достоинства и недостатки этих методов.

1). Дополнительные выплаты в стиле «кафетерий».

«Кафетерий» - это система выплат в стиле самообслуживания. Работников информируют об общей сумме разрешенных дополнительных выплат, установленной руководством, и затем они могут распределять выплаты в соответствии со своими предпочтениями. Работники сами решают, каким образом они хотели бы получить всю сумму дополнительных выплат, и разрабатывают персонально привлекательные пакеты. Одни служащие предпочитают денежные выплаты, другие приобретают специальные системы медицинского страхования. Таким образом, система дополнительных выплат в стиле «кафетерий» предполагает те варианты вознаграждений, которые предпочитают сами работники, а не те, которые ктолибо установил для них.

Преимущества системы в стиле «кафетерий».

73

Во-первых, подобная практика позволяет работнику играть скорее активную, нежели пассивную роль в принятии решения о распределении дополнительных выплат.

Во-вторых, служащие получают выплаты, имеющие для них максимальную персональную ценность. Это способствует появлению психологически комфортного чувства.

В-третьих, зачастую, во многих случаях подчиненные несколько недооценивают значение дополнительных выплат, которые предоставляют их работодатели. Система в стиле «кафетерий» делает экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого работника.

Недостатки системы в стиле «кафетерий».

Во-первых, вследствие различия предпочтений служащих все более усложняется работа с документацией. В большой организации с системой «кафетерий» для хранен ия документов необходима компьютерная система.

Во-вторых, большинство премий по страхованию жизни и здоровья основано на количестве участвующих работников. При использовании системы «кафетерий» трудно прогнозировать уровень участия.

2). Создание банка свободного времени.

Система поощрения, при которой работникам разрешают накапливать отгулы за высокие результаты или отсутствие невыходов на работу. Работник получает соответствующие дни помимо регулярных отпусков, предусмотренных в организации с учетом стажа работы.

Наличие свободного времени особенно привлекательно практически для всех служащих. Большинство зарубежных компаний встраивают систему свободного времени в программы отпусков. Продолжительность отпуска сотрудника зависит от количества лет, проработанных им в организации. Подобное вознаграждение в виде свободного времени может быть даровано за достижение определенного уровня производственной деятельности. Таким образом, может быть создан банк кредитов свободного времени, соответствующих производственным достижениям.

3). Оплата на основе профессионального мастерства.

По этой системе заработная плата, выплачивается по нормам, основанным на квалификации, которой работники обладают и которую демонстрируют при выполнении работы.

В традиционных системах оплата труда работника зависит от характера выполняемой работы и ставками оплаты на рынке труда. Оплата на основе профессионального мастерства предполагает зависимость оплаты не от работы, а от

74

количества и уровня рабочих навыков. Таким образом, при таком подходе пытаются учесть эффективность или стоимость, добавленную трудом работника.

Как это происходит?

•Во многих системах, основанных на профессиональном мастерстве, работники объединены в полуавтономные группы.

•При найме работнику выплачивается гарантированная начальная ставка.

•Повышение заработной платы происходит сразу, как только работник приобретает навыки, требующиеся для работы в данной группе.

•После того, как сотрудник освоит все навыки и умения членов группы, ему предоставляется возможность повысить квалификацию в других подразделениях организации.

•Каждый новый навык, полученный работником, сопровождается повышением заработной платы.

В системах оплаты труда на основе профессионального мастерства, которые не используют практику объединения в группы, работнику также повышают оплату за повышение квалификации и приобретенные навыки.

Преимущества системы оплаты труда на основе профессионального мастерства.

1.Наличие квалифицированной и гибкой рабочей силы - главное преимущество

системы.

2.Ощутимое повышение производительности труда, при одновременном снижении расходов на наблюдение.

3.Высокая мотивированность служащих для получения и использования своей квалификации.

4.Свою заработную плату сотрудники часто считают более справедливой и лучше понимают, насколько их работа подходит организации.

Недостатки системы оплаты труда на основе профессионального мастерства.

1.Служащие могут испытывать чувство разочарования, если в рабочих областях, которые они только что освоили, нет вакансий;

2.Работники, изучившие все специальности, необходимые организации, вынуждены подрабатывать на стороне;

3.Как следствие, неудовлетворенность и текучесть кадров.

Вывод: Таким образом, необходимо проведение тщательного анализа затрат и выгод, прежде чем внедрять программу оплаты труда на основе профессионального мастерства.

75

4). Участие в прибылях.

Участие в прибылях предусматривает долю работников в финансовых вознаграждениях за достижение результатов труда. В США эта стимулирующая программа является наиболее распространенной.

Пример.

На одном из крупных американских предприятий участие в прибылях организовано следующим образом:

1.Компания установила в качестве базового времени 1,8 часа на производство работниками конечного продукта.

2.В случае, если рабочие тратят меньше времени на выпуск продукта удовлетворительного качества, то экономия трудового времени делится поровну между компанией и каждым работником завода, начиная от квалифицированного рабочего и секретаря и заканчивая управляющими.

3.Для оповещения работников информация о продуктивности завода ежедневно помещается в настенные бюллетени. Таким образом, работники сами начинают поиск способов экономии рабочего времени.

Эта форма вознаграждений имеет, как сторонников, так и критиков. Многие считают, что программа участия в прибылях может увеличивать производительность, сокращать текучесть кадров и повышать качество продукта. Критики утверждают, что эти эффекты недолговечны, но с тем, что участие в прибылях наиболее эффективно в подразделениях или филиалах компаний, с количеством служащих менее 500 человек и, при условии, что вознаграждения основываются на результатах, на которые работники могут оказывать непосредственное воздействие.

Американцы считают, что участие в прибылях усиливает мотивацию и бригадную работу. Особенно широко групповые премии получили признание, когда бригады стали анализировать свои недостатки и изыскивать пути повышения эффективности и снижения потерь.

Пример.

Американское предприятие с трудовым коллективом в 600 человек, разделенных на 14 производственных бригад, практикует участие в прибылях следующим способом:

1.Основная заработная плата зависит от рыночной оценки соответствующей

работы.

2.Если член бригады считает, что он заслужил надбавку, то он обращается к начальству, которое определяет, соответствует ли полученная работником

76

квалификация внесению им вклада в работу предприятия. При позитивном решении назначается надбавка.

3.Помимо базовой ставки работники вправе рассчитывать на индивидуальную или бригадную премию с учетом результатов работы.

4.Премию работники получат лишь в том случае, если вся бригада рентабельна и вносит соответствующий вклад в добавленную стоимость.

На другом крупном предприятии члены бригады изучают ежедневные сводки продаж. Сэкономленные для компании средства делятся между всеми членами бригады. Таким образом, знание показателей продаж, прибыльности и издержек помогает членам бригад зарабатывать больше.

Распределение вознаграждений одна из наиболее и деликатных задач менеджера Управляющим необходимо использовать диагностику и наличные ресурсы, а также здравый смысл при выборе формы вознаграждения работников предприятия. Установление справедливой системы оплаты труда и дополнительных благ и в США, и в Европейском сообществе, и в России дело одинаково сложное.

Контрольная таблица: «Как платить за работу?».

77

78

Глава 5. А вы не забыли про стимулирование?

5.1. Что такое стимулирование

Стимулированием труда называют внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальную оболочку мотивации персонала. Одновременно стимулирование осуществляет и нематериальные функции, позволяющие человеку реализовать себя как личность и профессионала одновременно. Итак, различают три функции стимулирования: экономическую, социальную и нравственную.

Экономическая функция.

Смысл экономической функции заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция.

Важность этой функции состоит в том, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом необходимо обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция.

Предполагает формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Формирование потребностей и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Для стимула характерна определенная двойственность. С одной стороны, с позиций администрации предприятия стимул является инструментом достижения цели: повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы. С другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ - позитивный стимул или вероятностью их утраты - негативный стимул.

Таким образом, два вида стимулирования:

1.Позитивное - возможность обладания чем-либо, достижения чего-либо.

2.Негативное - возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность.

Стимулы проходят через сознание людей и преобразуются им, превращаясь во внутренние побудительные причины или мотивы поведения личности. Следовательно,

79

мотивы являются осознанными стимулами. Однако, стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но непреодолимых противоречий между ними нет. Это две взаимодействующие системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия. Мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо использовать сочетание мотивов и стимулов труда.

5.2.Виды стимулирования

Стимулирование

Стимулы бывают материальные и нематериальные.

В первую группу стимулов входят, как денежные (заработная плата, премии и т. д.), так и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (возможность профессионального и служебного роста, престижность), моральные (награды, уважение со стороны окружающих) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования).

80