Лучшие способы мотивации персонала

способности. Руководство предприятия провело «мозговой штурм» по поиску новых идей работы подразделения, в результате которого, в компании была перестроена система контроля за результатом труда. Сотрудники, особенно наиболее профессиональные и компетентные, получили большую самостоятельность. Перед бухгалтерией была поставлена задача по разработке четких и однозначных критериев оценки резуль татов деятельности с целью введения в подразделении дифференцированной оплаты труда.

6.6.Система мотиваций в компании

Как оценить мотивационную среду компании? В этом случае следует найти ответы на такие вопросы:

•Существует ли в компании эффективная система мотивирующих мероприятий?

•Если таковая имеется, то создает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, даже самая лучшая, еще не мотивирует подчиненных. Для того, чтобы система мотивации заработала необходима мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам. Только она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям.

Мотивационная среда компании представляет собой совокупность условий, оказывающих влияние на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей организации, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Если в компании отсутствует мотивационная среда, то у сотрудников неизбежно возникают проблемы.

1. Служащие не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство.

2. Часть работников не уверенны в том, что их работа будет оценена объективно, на основании общих критериев, при помощи которых оценивается работа остальных членов коллектива.

3. У подчиненных присутствует неуверенность в справедливости оценки работы. 4. В компании отсутствует или недостаточна информация о вознаграждениях и

поощрениях за трудовые результаты.

5. Формы поощрения служащих, принятые в организации выглядят малопривлекательными или непривлекательны вовсе.

111

Мотивационная среда присутствует в организации лишь в том случае, когда реализуются следующие условия.

1. Сотрудники четко знают, какие результаты их деятельности будут необходимы и полезны для компании. Каждый работник понимает, сколько и за какой период времени он должен выполнить определенных заданий и какие конкретные функции он осуществляет.

Например, топ-менеджер должен иметь полную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое время он должен представить руководству предприятия. Сотрудник отдела продаж должен знать, сколько звонков ему нужно сделать в течение рабочей недели, сколько презентаций провести за две недели, сколько привлечь новых клиентов и как именно пополнить клиентскую базу в течение месяца. Наконец, рабочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление о том, сколько деталей он должен сдать в отдел технического контроля в конце рабочей смены.

2. Разработана система вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения и информация об этом доступна любому сотруднику.

Каждый работник получает заработную плату за свой труд, однако за высокие результаты, которые он получил благодаря своей особой старательности, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотивационную среду в компании (подразделении, отделе), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Еще раз подчеркнем, что необходима прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется только в том случае, если известен мотивационный профиль сотрудника, к которому обращена система мотивации.

Награждая работника за высокие результаты, следует выяснить его пожелания, интересы и потребности. Именно таким образом осуществляется поддержка мотивационной среды.

Пример.

Молодой и инициативный сотрудник компании за месяц создал клиентскую базу по количеству значительно превосходящую запланированную руководством. При этом ему удалось привлечь не только больше «мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным» клиентом. Руководство, оценив усилия сотрудника, выплатило ему премию.

Но полученное вознаграждение снизило мотивацию работника, потому что его интересы были связаны с продвижением по службе. Он стремился занять место руководителя отдела продаж, которое в данный момент пустовало. В результате через

112

некоторое время он начал активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой фирме.

3. Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими, значимыми, но и измеримыми, а оценка деятельности служащих — объективной, справедливой и соответствовать результатам работы.

Безусловно, есть виды труда, где поощряемым результатом выступает само участие в работе, например, активное участие в длительных переговорах или в перспективном проекте, результаты которого будут достигнуты через длительный период времени. Однако если результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно, есть любимчики, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, то мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

Пример.

В компании работает сын заместителя генерального директора. В первый же год его работы он получил высокую должность, отдельный кабинет, персонального секретаря и служебную машину. Многие менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, были обижены, хотя и понимали, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из них не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно снизилась.

4. Приступая к выполнению задания, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно. Если подобная уверенность отсутствует, то среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду, а их девизом становиться выражение: «Как не старайся — толку все равно не будет».

Получение вознаграждений должно быть своевременным, в противном случае их смысл и значение утрачиваются. Например, сотрудники одной компании вышли на работу в майские праздники и сделали значительно больше, чем запланировали. Их менеджер написал докладную руководству о премировании команды. Был получен ответ, что вознаграждение они получат через полгода. В результате мотивирующее значение благодарности было утрачено.

5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как подчиненные сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство.

113

Таким образом, степень сложности задачи, поставленной перед сотрудником, должен оценивать не только начальник, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкое задание не позволит реализовывать знания и опыт. Слишком трудная задача, которую сотрудник не может выполнить, отпугивает.

Уровень сложности задачи работник оценивает, опираясь на свой профессиональный опыт, компетентность, знания и самооценку. Если самооценка завышена или, наоборот, занижена, то у сотрудника создается искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение.

Решив, что работа ему по силам, индивид оценивает количество усилий, которые требуется приложить для ее выполнения. Если уровень его собственных усилий окажется приемлемым для него, это способствует повышению мотивации. Если же выполнение задания требуют слишком большого напряжения сил, то это можно компенсировать лишь очень привлекательным вознаграждением за труд.

Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать моральное удовлетворение, сам по себе уже может быть мотивирующим фактором, особенно для креативных сотрудников. Зато, выполнение рутинной и монотонной работы, напротив, повышает значимость ожидаемых вознаграждений.

6. Присутствие мотивационной среды на предприятии, компании, несомненно, зависит от информированности сотрудников. Если служащие знают, каких результатов ждет от них руково дство, за какие показатели они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мотивационной среды. Остается только проследить, чтобы результаты работы каждого сотрудника были хорошо известны руководителю.

7. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус работника, как правило, повышается в зависимости от роста его успешности. Успешный сотрудник пользуется уважением коллег, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

8. Общая атмосфера в организации напрямую зависит от того, насколько развита мотивационная среда. Если сотрудники уверены в получении своевременных и справедливых вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

114

6.7. Система мотивации Ренсиса Лайкерта

Превращение большого коллектива в рабочую команду требует многих лет. Однако, в окружении конкурентов это практически невыполнимая задача. За рубежом уже давно осознали, что их наиболее ценное имущество — человеческие ресурсы, а управление этими ресурсами — одна из важнейших задач. Подобный подход используют большинство успешно действующих западных компаний.

Ренсис Лайкерт и его коллеги из Института социальных исследований при Мичиганском университете уделяли особое внимание человеческим ресурсам как важнейшему капиталу, требующему должного управления.

В своих исследованиях Р. Лайкерт выделил четыре системы управления в компании в зависимости от преобладающего стиля руководства.

Система 1.

•Управление рассматривается как не имеющее доверия к подчиненным, т.е. сотрудники практически не вовлечены в какой бы то ни было момент процесса принятия решения.

•Основная масса решений и целей регулирования организации принимается высшим руководством и направляется вниз цепью команд.

•Подчиненные работают со страхом, наказаниями, угрозами. Награды бывают крайне редко. Потребность сотрудников в безопасности не удовлетворена.

•Общение начальника с подчиненным изредка имеет место, но происходит обычно со страхом и недоверием.

•Хотя процесс контроля сконцентрирован у высшего руководства, тем не менее, создаются неформальные группы и развиваются как оппозиция целям компании.

Система 2.

•Менеджмент выглядит как удостаивающий своего доверия, наподобие доверия хозяина к слуге.

•Основная масса решений и целевых установок компании принимаются наверху, но также многие решения могут приниматься на соответствующих уровнях в установленных пределах.

•Награждения и некоторые наказания используются в качестве мотивации работников.

115

•Взаимоотношения начальника и подчиненного происходят, как правило, со снисхождением со стороны начальника и со страхом и осторожностью со стороны подчиненных.

•Процесс контроля все еще сконцентрирован у высшего руководства. Однако, некоторые его моменты осуществляются на среднем и низшем уровне.

•Неформальные группы возникают, но они не всегда противостоят компании.

Система 3.

•Менеджмент представляется как имеющее значительное, но не полное доверие к подчиненным.

•Важные решения принимаются верхним руководством, но подчиненным разрешено принимать специфические решения на низших уровнях.

•Иерархические отношения осуществляются не только сверху вниз, но и снизу вверх.

•Для мотивации работников используются награждения, иногда наказания и вовлеченность.

•Общение начальника и подчиненного происходит не часто, но оно осуществляется с изрядным доверием.

•Некоторые важные аспекты контролирования передаются на низшие уровни вместе с ответственностью.

•Образовываться неформальные группы, но они либо поддерживают цели организации, либо слабо им сопротивляются.

Система 4.

•Менеджмент предполагает полное доверие к подчиненным.

•Решения принимаются на всех уровнях.

•Общение осуществляются не только сверху-вниз и снизу-вверх, но и на равных.

•Рабочие мотивируются участием и вовлечением в разработку целевых установок, денежных вознаграждений, методов контроля.

•Взаимоотношения начальников и подчиненных можно характеризовать как дружеские с высокой степенью доверия.

•Существует всеобщая ответственность над процессом контроля, в который полностью включены низшие уровни.

•Неформальная группа и компания — это фактически одно и то же. Таким образом, все силы направлены на достижение целей предприятия.

116

Итак, Система 1 является сильно структурированным, авторитарным стилем управления. Система 4 образует стиль управления, ориентированный на взаимопонимание, основанный на командной работе, на всеобщем доверии. Системы 2 и 3 являются промежуточными между двумя крайностями.

Чтобы быстро выполнить анализ поведения компании, группа Лайкерта разработала инструмент исследования, который позволяет работникам оценивать любую компанию с точки зрения систем менеджмента. Этот инструмент (таблица Лайкерта) был разработан с целью сбора информации о количестве действующих характеристик в компании. Эти характеристики включают мотивацию, лидерство, целевые установки, взаимосвязи, процесс контроля, и принятие решений.

Таблица. Примеры вопросов из таблицы Лайкерта.

117

Таблица Лайкерта насчитывает 20 таких пунктов. Различные формы этого инструмента Лайкерта могут быть адаптированы к различным условиям.

Проверяя этот инструмент на практике, Лайкерт опросил сотни менеджеров из различных компаний, чтобы установить, к какой именно системе принадлежит наиболее эффективная компания, известная им, а затем этих же менеджеров попросили повторить эти действия и обозначить наименее эффективные компании, которые были им известны. Несмотря на то, что рейтинги наиболее и наименее эффективных компаний различались среди менеджеров, но почти все они отнесли высокопроизводительные компании к Системе 4. Лайкерт сделал вывод, что чем ближе стиль управления к Системе 4, тем более вероятно, что организация имеет высокую производительность труда. И наоборот, если стиль управления близок к Системе 1, то производительность труда низка.

Лайкерт использовал вою таблицу не только для выяснения, какие именно характеристики организации отдельные индивиды относят к настоящему времени, но и для того, чтобы узнать какими должны быть эти характеристики, на их взгляд в будущем. Полученные сведения показали огромное различие между системами управления, которые компании использовали, и той, которую работники сочли наиболее подходящей. Система 4 многим представляется как наиболее подходящая, но лишь немногие менеджеры заметили, что их компания использует именно такой подход. Это привело к тому, что многие компании попытались изменить стиль управления на Систему 4, однако изменения такого рода нелегки, т.к. включают общую переквалификацию всех участвующих лиц от высшего руководства и до простых рабочих.

Контрольная таблица «Принцип работы мотивационного механизма»

118

119

120