Лучшие способы мотивации персонала

6.3.Методы мотивации

Методы мотивации труда близки методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие и частные методы. Общие методы мотивации широко применяются в управлении, как производством, так и народным хозяйством в целом. К ним относятся административные, экономические и социальные методы мотивации. Конкретных частных методов насчитывают огромное количество и применимы они только в отдельных случаях. Рассмотрим отдельно некоторые методы управления мотивацией труда.

1). Административные методы.

Для административных методов управления мотивацией труда характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы предполагают такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности, чувство долга. Система административных методов состоит из: организационно-стабилизирующих и дисциплинарных методов.

К организационно-стабилизирующим методам относятся федеральные законы,

указы, уставы, правила, и проч., то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. Состав и содержание этих документов базируется на научных подходах к менеджменту. Правовые акты, как правило, объединены в систему. К данной группе относятся документы, регламентирующие состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации; инструкции, организационные схемы, нормирование труда, а также приказы, распоряжения, используемые в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы предполагают установление и реализацию форм ответственности. К дисциплинарным методам относится также применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, выговор, штраф). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Экономически развитые страны все чаще переходят от негативных стимулов к позитивным.

С одной стороны, административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство считает, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». С другой - методы организационного воздействия, необходимы т.к. организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом

101

предприятии, а нормирование труда, должностные инструкции позволяют разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Выполнение законов, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где они нарушаются, мотивация труда снижается. Например, по закону служащий имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней. Но ситуация на большинстве негосударственных предприятий складывается таким образом, что руководство предоставляет сотруднику только две недели отпуска (14 календарных дней). Без сомнения, мотивация к труду у работника будет снижаться.

2). Экономические методы.

Данная группа методов основана на использовании экономического механизма управления, рассмотренного нами ранее. Экономическими методами называют элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается поступательное развитие организации. Экономические методы управления образуют целую систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников продуктивной деятельности. Среди них выделяют:

1. Методы, используемые федеральными и региональными органами управления, такими как налоговая система, кредитно-финансовая система регионов и страны в целом.

2. Методы, используемые предприятием, организацией, фирмой и т.д., такие как экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, участие в прибылях и капитале, система ответственности за качество и эффективность работы.

3). Социально-психологические методы.

Социальные методы связаны с морально-психологическим воздействием и социальными отношениями. Данные методы призваны активизировать гражданские и патриотические чувства, регулировать ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создавать социально-психологический климат, социальное планирование и социальную политику в организации, моральное стимулирование.

Эта группа методов предусматривает следующие мотивирующие действия:

1. Формирование коллектива с учетом типов личности и характера работников, создание творческой атмосферы и благоприятного психологического климата. Для того, чтобы мотивация была эффективной необходимо иметь в виду, что отношение к труду у всех разное.

2. Личный пример руководителя, именно на нем зачастую основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению

102

персоналом. К тому же имидж менеджера оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в компании с эффективным руководителем.

3. Ориентирующие условия, то есть цели, организации. Сотрудники должны знать эти цели, т.к. удовлетворяя личные потребности, он одновременно работают над выполнением целей, стоящих перед всем предприятием.

4. Участие работников в управлении, о котором уже упоминалось в предыдущих главах.

5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей предполагает возможность социального общения работников. Руководители, применяющие подобный метод, организуют всевозможные мероприятия для своих сотрудников и членов их семей, например, походы в ресторан, клубы, выезды на природу, экскурсии и проч. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем материальное стимулирование, применяемое к отдельным служащим. Нужно отметить, что в таких компаниях уровень оплаты труда достаточно высокий. На государственных предприятиях подобные функции выполняют профсоюзы.

6. Выработка социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Этические нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности, их придерживается практически любой человек. Руководство может в одностороннем порядке установить социальные нормы поведения. Они могут выработаны путем соглашения между членами коллектива и руководством, а также на основании выработанных годами традиций. Безусловно, выработка социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (согласие, отсутствие конфликтов, взаимопонимание).

7. Установление моральных санкций и поощрений подразумевает сочетание позитивных и негативных стимулов. Не следует думать, что моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия только на государственных предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции имеют, даже более мощное воздействие, чем в государственных структурах, потому что присутствует страх потерять расположение начальника и хорошо оплачиваемую работу.

8. Социальная профилактика и социальная защита работников предусматривает бесплатную медицинскую помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного

103

стимулирования. Подобные методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие в организациях с низким уровнем заработной платы, где требуются дополнительные меры материального поощрения работников, т.е. на государственных предприятиях. Но к сожалению именно там эти методы практически осутствуют.

9. Духовно-нравственные методы предполагают ориентацию на макроцели. Некоторые люди имеют потребность ощущать себя причастным к успеху. Руководство фирмы должно определить высшие цели идеалы компании и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

6.4.Мотивационные ресурсы

Организация труда.

Организация труда представляет собой определенный порядок построения и осуществления процесса труда. Система организации труда в коллективе включает следующие элементы:

1. Разделение трудовых функций и кооперация труда означает обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда.

2. Рациональные приемы и методы труда, в результате чего обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника).

3. Организация рабочего места, то есть оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка).

4. Организация обслуживания рабочего места.

5. Виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя.

В более широком смысле к организации труда относится нормирование труда. Однако, регламентация труда в рамках предприятия не должна сдерживать инициативу работника, его возможности в повышении выработки, а следовательно, и заработной платы. Многие небольшие предприятия отказываются от организации и нормирования труда, что является большой ошибкой, потому что полная самоорганизация труда ведет к стихийности в организации производства продукта (услуги).

Социально-психологические условия.

Как правило, трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. На трудовой потенциал работника и мотивацию

104

его труда оказывают влияние социально-психологические условия: социальнодемографическая структура коллектива, стиль руководства, совокупность интересов, ценностные ориентации работников, - все они участвуют в формировании социальнопсихологического и нравственного климата в коллективе, его стабильности, дисциплины труда, уровня творческой активности.

Реализация трудового потенциала и повышение мотивации труда работника связана с утверждением в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда, т.е. обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к работнику, повышение его квалификации работника, карьерный рост, активное участие работников в решении производственных проблем.

Разделение труда.

Разделение труда служит мотивационным ресурсом и одновременно объектом управленческого воздействия. Разделение труда предопределяет содержание труда работника, а содержание труда, в свою очередь, должно соответствовать уровню образования и квалификации работника. Если уровень квалификации работника гораздо выше уровня сложности порученной работы, то мотивационный эффект в этом случае не сработает.

Благоприятно сказывается на результатах и качестве труда использование коллективных форм организации труда и демократический стиль руководства, при котором работники допускаются к решению и обсуждению производственных проблем.

Техника безопасности.

Улучшение условий и охрана труда могут выступать важным мотивационным фактором, создающим возможности для повышения трудового потенциала. Многие работники как производственной, так и инженерно-технической сферы деятельности работают в условиях, не отвечающих требованиям безопасности. Руководители предприятий тратят нередко большие средства на компенсацию работникам производственной вредности вместо того, чтобы улучшить условия труда, заменив старое оборудование на новое. К таким компенсациям относятся: сокращенный рабочий день, дополнительный отпуск, доплаты за вредность, досрочный выход на пенсию. Эти

105

мероприятия противоположны принципам мотивации труда, т.к. стремятся не изменить существующую действительность, а закрепить ее.

Социальное партнерство.

Трудовой кодекс РФ гласит: «Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений».

Принципы социального партнерства.

А) равноправие сторон; Б) соблюдение норм законодательства;

В) участие в контроле и ответственности; Г) открытость информации; Д) добровольность принятия обязательств;

Е) свобода выбора и обсуждение условий.

Формы социального партнерства:

1. Проведение коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров и их заключению.

2. Осуществление взаимных консультаций по вопросам регулирования трудовых отношений и прочих, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав.

3. Предоставление работникам и их представителям возможности участия в управлении организацией.

В качестве органов социального партнерства выступают комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

Функции комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

А). Ведение коллективных переговоров.

Б). Подготовка проекта коллективного договора и его заключение.

В). Устранение разногласий, между работниками и работодателем в процессе

труда.

Состав комиссии:

1. Представители различных подразделений предприятия;

2. Представитель администрации;

106

3. Представитель профсоюзной организации (он же председатель данной комиссии).

Основой достижения высокого уровня трудовых отношений является взаимодействие руководства организации и профсоюзов, как выразителя интересов работников.

Взаимодействие между указанными структурами вырабатывается в процессе ведения коллективных переговоров и заключении коллективных договоров. При этом вырабатываются практические решения, в которых задачи конкурентоспособности предприятия, организации, компании рассматриваются с учетом основных интересов трудящихся. Чаще всего предметом переговоров становятся вопросы повышения заработной платы и регулирования уровня тарифных ставок.

Изменение рыночной конъюнктуры определяет необходимость использования гибких графиков работы (скользящих), сменную работу, работу в выходные дни, различные варианты длительности рабочего времени по периодам года, начала и окончания рабочего дня, времени длительности обеденного перерыва.

Переговоры по этим вопросам проводятся как на уровне предприятия, так и его структурных подразделений. Разумеется, не все, что выгодно для руководства, устраивает наемных работников, и наоборот. Тщательного обсуждения требуют вопросы согласования длительности рабочего дня в сочетании с уровнем заработной платы, введения и оплаты сверхурочных часов.

Составной частью коллективных договоров являются вопросы улучшения условий труда и быта работников, условий найма, трудовой дисциплины, охраны труда, медицинского обслуживания и др.

Система трудовых отношений, построенная на основе постоянного конструктивного диалога между заинтересованными сторонами, позволяет избежать взаимного недоверия и конфронтации, т.к. в ходе коллективных переговоров каждая из сторон обычно склонна к компромиссу.

Участие подчиненных в решении производственных проблем, как технологического, так и финансового плана, способствует повышению мотивации труда, улучшению их отношений с руководством предприятия. Это одно из условий снижения уровня недоверия между работником и работодателем, а также способ развития демократических отношений и упрочения социальной стабильности в обществе.

Однако, принцип социального партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда, так как гармония между социальными задачами и изменением в лучшую сторону некоторых экономических показателей трудно достижима. Но с точки

107

зрения повышения мотивационного эффекта работников развитие отношений социального партнерства весьма перспективно.

6.5.Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий

В этой главе мы будем говорить в в ыборе мотиваторов и мотивирующих мероприятий. Ранее мы рассматривали проблемы мотивирования отдельных, наиболее ценных сотрудников, но мотивационный профиль имеет не только конкретный человек, но и персонал отдельного подразделения (сегментированные мотиваторы) или компании в целом (общекорпоративные мотиваторы).

Если Вы ставите задачу разработки сегментированных (для подразделения) или общекорпоративных мотиваторов (для всей компании), необходимо выявить мотивационный профиль сотрудников данного подразделения или всех работников организации.

Определяя мотивационный профиль конкретного сотрудника, ответьте на такие вопросы:

1. Какая потребность доминирует у этого работника в настоящий момент? Чего он хочет больше всего?

2. В течение, какого периода времени необходимо удовлетворить выявленную доминирующую потребность с помощью персональных мотиваторов, направленных на данного работника?

3. Какие сопутствующие (фоновые) потребности имеются у этого сотрудника? Если по каким-либо причинам компания не может удовлетворить доминирующую потребность сотрудника, как и чем можно временно компенсировать эту задержку?

Пример.

Предположим, Дмитрий, молодой активный и амбициозный сотрудник, работающий в небольшой недавно открытой компании. Он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы, к тому же у него недавно родился ребенок, и жена находилась в декретном отпуске по уходу за малышом. Через полгода руководство не смогло осуществить повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. Следовательно, доминирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в ближайшее время не могла быть удовлетворена по объективным причинам. Фоновой потребностью у

108

Дмитрия выступало желание карьерного роста, а в компании оказалась свободной вакансия начальника отдела продаж. Было принято решение назначить Дмитрия начальником отдела, пока без повышения оклада, но с перспективой его повышения через полгода при условии получения прибыли в результате эффективной работы отдела продаж. Это решение руководства о назначении Дмитрия начальником отдела было стратегически верны, т.к. через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству компании повысить Дмитрию заработную плату.

Чтобы определить мотивационный профиль отдельного подразделения необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Чего хотят 70-80 % коллектива?

2. Каковы доминирующие потребности подавляющего большинства сотрудников данного отдела?

3. Какие потребности для большинства сотрудников отдела могут считаться фоновыми (сопутствующими)?

Пример.

Менеджер отдела продаж, все тот же Дмитрий, решил обучать своих сотрудников технологии клиентоориентированных продаж. Неожиданно он столкнулся с нежеланием подчиненных посещать тренинг. Опрос служащих показал, что они находились в состоянии утомления, и их доминирующая потребность была не столько в обучении, сколько в отдыхе и восстановлении работоспособности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные на релаксацию слушателей, в результате чего все слушатели тренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник было снижено их утомление, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.

Определяя мотивационный профиль компании в целом необходимо ответить на вопросы, которые во многом сходны с предыдущими.

1.Определите, желания большинства Ваших сотрудников? Выявите десять важнейших для большинства сотрудников вашей компании потребностей.

2. Проанализируйте эти десять потребностей. Какие из них можно назвать доминирующими (первые четыре-пять позиций в списке потребностей) а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?

3. Какие потребности необходимо удовлетворить немедленно? Для каких потребностей в перспективе могут быть разработаны мотиваторы?

109