Лучшие способы мотивации персонала

•Возрастание курса акций;

•Использование новые разработки;

•Успешное преодоление производственных проблем;

•Высокая прибыль, как результат высокой производительности труда;

•Рациональное использование ресурсов, снижение производственных затрат;

•Повышение качества изготавливаемой продукции;

•Выдающиеся заслуги перед организацией.

При премировании рабочих обычно достаточно одного-двух вышеназванных пунктов. Служащие и специалисты премируются с учетом двух-трех данных показателей.

Общие принципы премирования.

•Вознаграждением должны быть отмечены любые, даже самые малые успехи трудовой деятельности.

•Своевременность поощрения.

•Соблюдение четкой связи между результатами деятельности и награждением. Временной разрыв между этими двумя пунктами должен быть минимальным.

•Рекомендуется выплачивать премии достаточно частота, но при этом категорически исключить обязательные регулярные выплаты, так как они со временем начинают рассматриваются как заработная плата.

•Необходимо учитывать психологические особенности сотрудников. Некоторые из них могут не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие ее недостаточности величины.

•Критерии выплат должны подвергаться регулярной корректировке в связи с изменениями условий деятельности организации, ее экономического положения.

Таким образом, вся система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Создавая систему материального стимулирования, учитывайте ряд обстоятельств.

1. Как это не печально, но человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как практически невозможно точно определить его величину. Рост выплат способен вызвать трудовой энтузиазм лишь на ограниченное время, а затем неизбежно происходит адаптация к данному уровню, и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

91

2. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, подчиненные будут стремиться воссоздать ее искусственно.

3. Вознаграждение, как материальные, так и нематериальные стимулы действуют лишь до определенных пределов.

4. Помните, высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу, поэтому будьте внимательны при наборе новых работников.

92

93

Глава 6. Как сформировать эффективный мотивационный механизм?

6.1.Что из себя представляет мотивационный механизм?

Мотивационный механизм – это система, с помощью которой формируются условия, побуждающие людей к активной деятельности.

Мотивационный механизм состоит из двух элементов:

1.Элемент внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждение и принуждение)

2.Элемент реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Принципы построения мотивационного механизма.

1.Соблюдение принципа справедливости, простоты, доступности.

2.Элементы мотивационного механизма должны находиться в соответствии со структурой и степенью значимости целей деятельности.

3.Наличие необходимых условий реализации стимулирующего воздействия.

4. Возможность корректировки в зависимости от изменения ситуации.

5. С помощью элементов мотивационного механизма должна осуществляться поддержка новых рациональных идей и их принятие.

6. Элементы мотивационного механизма должны быть рациональными и взаимосвязанными, а также иметь различную длительность жизненного цикла.

Кроме мотивов и потребностей, мотивационный механизм включает: Притязания означают желаемый уровень удовлетворения потребностей,

определяющий поведение индивида.

Ожидания предполагает оценку индивидом вероятности наступления события, а также оценку последствий, которые будут иметь место в результате деятельности. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, иначе они могут оказать демотивирующее воздействие на поведение человека.

Установки представляют собой психологическую предрасположенность и готовность индивида к тем или иным поступкам в конкретной ситуации. При наличии четких психологических установок люди действуют быстрее, спокойнее, тратят меньше времени и сил на выполнение задания, лучше усваивают необходимую информацию .

94

Таким образом, подобрав работника с соответствующим уровнем внутренних установок, можно добиться желаемого поведения.

Оценки включают характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

Стимулы означают возможность получения благ, находящиеся вне субъекта, и с помощью которых он сможет удовлетворить свои потребности, если для этого не требуются невозможные действия.

Как действует механизм мотивации?

1. На первом этапе происходит возникновение потребностей.

2. Потребности порождают соответствующие импульсы. Происходит восприятие данных импульсов индивидом.

3. Затем следует анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов.

4. Наконец, происходит актуализация (включение) мотивов. Причем этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки необходимых затрат, возможностей, перспектив и т.д. В результате происходят выбор, и актуализация только части мотивов, а остальные консервируются либо отторгаются.

5. На следующем этапе происходит формирование определенного состояния личности или мотивированности. Степень мотивированности зависит от актуальности той или иной потребности, возможности ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива.

6. Заключительный этап предполагает определение и осуществление конкретных действий.

Итак, стимулирование – это процесс применения стимулов, призванных обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Этого можно достичь путем улучшения или, наоборот, ограничения возможностей удовлетворения его потребностей.

Как правило, индивид сознательно оценивает возможные варианты действий, и стремиться выбрать самый короткий путь к желаемому результату, иногда жертвуя ради получения благ собственным здоровьем.

Основные функции стимулирования: экономическая, нравственная, социальная. Первая способствует повышению эффективности производства.

Вторая создает необходимый морально-психологический климат. Третья формирует доходы и расходы работников.

Шесть основных принципов стимулирования:

95

1. Комплексность, то есть, оптимальное сочетание всех видов стимулирования. 2. Соблюдение индивидуализированного подхода.

3. Стимулы должны быть четко сформулированы и понятны и для подчиненного. 4. Результат стимулирования должны быть ощутимыми.

5. Постоянный поиск новых методов стимулирования.

6. Применение, наряду со стимулами, антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата (если это необходимо).

По временному признаку стимулирование подразделяется на:

1. Актуальное или текущее. Оно осуществляется с помощью заработной платы.

2. Перспективное предполагает со временем карьерный рост, участие в прибылях и т.д. Перспективное стимулирование наиболее эффективно действует в том случае, если индивид ставит перед собой большие цели и имеет достаточно терпения, целеустремленности для их достижения.

По степени воздействия стимулирования может быть:

1.Мягким, т.е. основанным на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом индивида (например, социальный пакет, который может иногда значить больше, чем денежная заработная плата).

2.Жестким, т.е. основанным на принуждении людей к определенным действиям в соответствии с ценностным минимумом (например, сдельная заработная плата или оплата за конечный результат, при этом результат может быть не таким, как хотелось бы). Целью жесткого стимулирования является не побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Таким образом, стимулировать подчиненных можно, используя внутреннее побуждение, внешнее побуждение и внешнее принуждение.

С учетом сказанного выше выделяют несколько мотивационных стратегий.

1.Стратегия, основанная, на внутренней предрасположенности (желании, побуждении) к определенным действиям с одной стороны, и на внешнем побуждении и принуждении - с другой.

2.Стратегия, основанная на внешних побуждениях и принуждении, т. е. использовании только внешнего мотивационного механизма (стимулирования) в обеих его формах. Характерно для большинства западных стран первой половины XX столетия.

3.Стратегия, основанная исключительно на принуждении, иными словами, использовавшей внешний отрицательный механизм мотивации. Характерно для подневольного труда.

96

4. Стратегия, основанная на предрасположенности и побуждении, когда используется внутренний и внешний положительный механизм мотивации. Характерно для японских компаний.

5. Стратегия, основанная на предрасположенности и принуждении, когда применяется внутренний и внешний отрицательный мотивационный механизм. Например, экономика бывшего СССР.

Технология формирования мотивационного механизма.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом компании требует решения ряда задач.

1.Необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма.

2.Определить их сущность в условиях данной социальной среды, а также воздействие на мотивацию факторов внешней и внутренней среды.

3.Прогнозировать возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с изменениями условий развития производственной системы.

4.Важно правильно выбор эффективные методы воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5.Выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение подчиненных.

6.Выработать принципиальные функции данного комплекса.

7.Выявить мотивационные ресурсы в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, социальная политика предприятия).

8.Оценить эффективность мотивационной политики предприятия.

97

98

6.2.Причины ослабления мотивации

Несмотря на то, что формы и методы мотивации разнообразны и эффективны, на практике нередко возникает ситуация, когда работник начинает испытывать разочарование в своей деятельности. Причины ослабления мотивации могут быть различны. Вот основные из них:

А). Неоправданное вмешательство в работу со стороны руководства; Б). Недостаток, а то и вовсе отсутствие психологической и организационной

поддержки; В). Дефицит информационного обеспечения;

Г). Невнимание менеджера к заслугам подчиненного; Д). Отсутствие обратной связи (работник не знает о результатах своего труда;

менеджера не интересуют служебные проблемы, поставленные работником и т.д.). Результат не заставляет себя ждать: у подчиненного падает уверенность в себе, в

стабильности своего положения в фирме, в реальности карьерного роста, утрачивается чувство гордости и собственной значимости. Руководитель, игнорирующий сотрудника как личность, подрывает весь интерес служащего к работе.

Теории мотивации выделяют шесть основных стадий снижения мотивации трудящегося.

Первая стадия характеризуется возникновением стрессового состояния у работника, появляются раздражение, растерянность, разочарование. Он перестает понимать, что ему надо делать и почему дело у него не ладится, как следствие происходит потеря интереса и желания к трудовой деятельности. На данном этапе у человека отмечается резкое увеличение нагрузки на нервную систему, так как он старается справиться с затруднениями, увеличивая интенсивность работы. Если разочарование сотрудника в работе оказывается неожиданностью для его руководителя, то это свидетельствует о том, что менеджер плохо владеет ситуацией.

Вторая стадия. Если подчиненный продолжает получать противоречивые указания и информацию, понимает, что ситуация не улучшается, и он начинает ощ ущать раздражение от своего бессилия. Сотрудник полагает, что, работая как можно больше, он, наконец, сможет обратить на себя внимание начальства и высказать свое неудовлетворение создавшимся положением, рассчитывая, что руководитель пойдет ему навстречу и поможет устранить недоразумения. Поведение подчиненных на второй стадии становится все более импульсивным.

99

Третья стадия. Служащий раздражен новой позицией своего шефа, начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, происходит снижение производительности труда. Не находя поддержки и понимания, подчиненный начинает сторониться своего начальника.

Четвертая стадия отмечает полное разочарование служащего. Он еще выполняет свои обязанности в полном объеме, однако, продолжительность труда падает, инициативы он больше не проявляет, но надежда еще остается. Работник все еще ждет, что менеджер обратит внимание на его проблемы и попытается ему помочь.

На данной стадии особенно важен личный контакт руководителя с подчиненным. С помощью доверительной беседы необходимо выявить причины ухудшения продуктивности труда, наметить пути их устранения, более четко определить границы служебных обязанностей, за которые сотрудник должен считать себя ответственным. Только так можно сделать попытку вернуть пропавший интерес к работе.

Пятая стадия имеет следующие признаки: трудящийся пренебрегает работой, стремится сузить границы своих обязанностей, осложняются отношения с коллективом, утрачиваются моральные ценности, которых человек придерживался раньше.

Шестая стадия означает окончательное разочарование в работе. Сотрудник либо переходит на новое место работы, либо остается на прежнем месте, но начинает относиться к работе как к каторге. Последнее особенно опасно, потому что подобное чувство недовольства выплескивается наружу и создает неблагоприятную атмосферу в группе. Менеджер уже не способен контролировать ситуацию, т.к. сотрудники перестают верить обещаниям администрации.

Вероятность подобного снижения мотивации особенно характерно сотрудников, которые только пришли на новое место работы и намерены проявить себя с самой лучшей стороны. Не получив возможности реализовать свои профессиональные способности, ощутить себя работником, которому доверяют и которого уважают, он может разочароваться в работе. Если вовремя не обратить на это внимания и не принять соответствующих мер, то может возникнуть проблема текучести кадров, что, в свою очередь, приведет к падению эффективности деятельности предприятия.

100