Лучшие способы мотивации персонала

6. Изменение ситуации. Работник может уйти с работы, чтобы не чувствовать несправедливости. Он может также перейти на другую должность, чтобы уйти от несправедливой ситуации.

Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда

Из теории С. Адамса вытекает ряд рекомендаций, которые должны использовать менеджеры в своей работе:

1.Систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2.Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3.Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.

4.Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

5.Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6.Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

61

7.Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

8.Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9.Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

3.5.Теория ожидания

Автором теории ожиданий является американский ученый Виктор Врум. Он утверждал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника для достижения конкретной цели. Человеку необходима уверенность в том, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Врум рассматривает ожидания, как оценку человеком вероятности определенного события. Теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи:

1). Затраты труда – результаты.

Это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если работник чувствует, что отсутствует прямая связь между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать.

2). Результаты – вознаграждение.

Ожидания работника связаны получением достойного вознаграждения или поощрения за достигнутые им результаты. Если человек не видит четкой связи между этими двумя пунктами, то его мотивация трудовой деятельности будет неизменно ослабевать. Однако, если работник уверен что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при этом ему придется приложить невероятные усилия, то мотивация труда также будет слабой.

3). Валентность (ценность поощрения или вознаграждения).

Третий фактор означает степень относительного удовлетворения, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Потребности и пожелания в отношении вознаграждения у Ваших подчиненных могут иметь существенные

62

различия. Например, одно и то же вознаграждение может удовлетворить одних, но для других не будет представлять никакой ценности.

Если ценность полученного вознаграждения за выполнение определенного задания не соответствует, по мнению работника, затраченным усилиям, то согласно теории ожиданий мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Вывод: Таким образом, если значение любого из этих трех факторов будет недостаточно высоким, то это автоматически приведет к снижению мотивации и соответственно к низким производственным результатам.

На практике теория ожиданий применяется путем установления твердого соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением.

На основании теории Врума выделяют ряд практических рекомендаций, которые желательно учитывать менеджерам:

1.Работник трудится более продуктивно тогда, когда он осознает высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

2.Систематически осуществляйте сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждайте сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывайте их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

3.Оказывайте помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь будет способствовать повышению их трудовых усилий.

4.Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Рекомендации, вытекающие из теории ожиданий

63

необходимо следить за формулировкой целей. Они должны быть выгодными, достижимыми, справедливыми в представлении сотрудника.

3). Приверженность.

Приверженность цели включает готовность затрачивать конкретные усилия для ее достижения. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и снижаться. Поэтому руководство организации призвано поддерживать ее на должном уровне.

Важно! Постановка конкретных целей дает лучшие результаты и более качественное

выполнение работы, нежели с нечетко определенным содержанием и границами.

Конкретные, перспективные и привлекательные цели способны лучше стимулировать как индивидуальную, так и групповую работу. Замечено, что мотивация и приверженность гораздо выше, если подчиненные принимают активное участие в постановке целей. Последним этапом в процессе мотивации в теории постановки цели служит удовлетворенность работника результатом. Если в результате действий получен позитивный результат, то человек получает удовлетворение, если негативный — то нет. Соответственно, в первом случае вполне вероятно ожидать от сотрудника повышения мотивации в будущем, тогда как во втором случае наверняка произойдет обратный процесс.

Контрольная таблица «Процессуальные теории мотивации».

65

брать такие задания, выполнение которых уже давало позитивные

результаты и накоплен определенный опыт, и напротив, избегают тех видов работ, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Позитивное подкрепление – стимулы, которые увеличивают вероятность желательного поведения. Поощряется или подкрепляется желательное поведение через позитивные последствия, например, такие, как похвала. Если позитивное подкрепление имеет ценность для работника, оно может быть использовано для улучшения работы. Следует, однако, отметить, что позитивное подкрепление, имеющее ценность для одного работника, может не иметь ценности для другого.

4Теория справедливости использует четыре важных термина.

Личность – человек, воспринимающий справедливость и

66

67

Глава 4. Системы вознаграждения в организации

4.1.Модель индивидуальных вознаграждений

Программы вознаграждений преследуют три основные цели:

1)Привлечение квалифицированных специалистов на работу в организации;

2)Стимулирование работы без прогулов;

3)Мотивация работников в достижении высокого уровня производственных показателей.

Чтобы побудить работника к максимальной эффективности труда, как правило, одной мотивации недостаточно. Высокая производительность труда является результатом сочетания способностей, усилий, опыта и умения человека. Менеджеры оценивают работу индивида, и как результат оценки применяются три типа вознаграждений: внешние, внутренние и нетрадиционные. В свою очередь, каждый сотрудник оценивает то вознаграждение, которое получил. Степень удовлетворения работника зависит от того, насколько он считает вознаграждение справедливым и адекватным.

Эдвард Лаулер проводил многочисленные исследования по выявлению факторов, влияющих на удовлетворенность индивидов, получивших вознаграждение. В результате, он пришел к следующим выводам:

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, которые делают люди. Если работник получил меньше, чем, рассчитывал, то он почувствует себя неудовлетворенным.

2.На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что произошло с другими. Люди склонны к сравнению своих усилий, маст ерства, трудового стажа и исполнение работы с аналогичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить вознаграждения, т.е. они сравнивают свой собственный вклад с вкладом других относительно полученных вознаграждений.

3.Удовлетворенность работника зависит от степени внутреннего и внешнего вознаграждения. Внутренние вознаграждения - это оценка самих себя, исполнения работы, например, чувства достижения, завершенности. Внешние вознаграждения поступают со стороны, например, заработная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Нельзя однозначно ответить на вопрос, какой из этих двух видов

68

вознаграждений является более важным для определения удовлетворенности работой. Одно не вызывает споров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

4.Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относительное значение имеют для них различные вознаграждения. Предпочтения в области вознаграждения явственны на различных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях.

5.Как следствие внешних вознаграждений появляются другие вознаграждения. Например, большая или богато обставленная контора часто рассматривается как вознаграждение в виде ощущения престижа, автономии, независимости, безопасности и уюта.

Менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны помнить об индивидуальных различиях своих подчиненных. Если индивидуальные различия не учитываются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эффективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть:

1) Достаточным, чтобы удовлетворить основные потребности (например, в пище, жилье, одежде);

2) Справедливым;

3) Индивидуально ориентированным.

4.2.Внешние вознаграждения

1). Жалованье и заработная плата.

Главным внешним вознаграждением являются деньги. Было сказано, что «хотя все согласны, что деньги - это механизм вознаграждения и изменения поведения в промышленности очень немногие знают, как они работают». Для того чтобы понять, как деньги меняют поведение, необходимо знать предпочтения и восприятие вознаграждаемого лица. Успех зависит тщательного внимания и наблюдения что, конечно, является актуальной задачей менеджеров. Кроме того, управляющие должны пользоваться доверием, чтобы рабочие делились с ними своими мнениями о финансовых вознаграждениях.

Если подчиненные не видят связи между результатами труда и надбавками за хорошую работу, то деньги не смогут послужить мощным стимулятором. В ряде случаев

69

хорошо продуманная система оценки может сделать эту связь очевидной для работников. Однако понимание этой связи не приходит само по себе; менеджерам следует постараться донести до сотрудников связь между результатами и вознаграждением за них.

Итак, задачи менеджеров:

1.Знать мнения своих подчиненных о финансовых вознаграждениях.

2.Показать сотрудникам между результатами труда и вознаграждением за него.

Дополнительные выплаты и льготы.

В большинстве случаев дополнительные льготы носят преимущественно

финансовый характер. В США эта статья расходов составляет 35—40% от совокупного вознаграждения. Для 74% американцев дополнительные выплаты являются решающим фактором при выборе места работы. Если ограничиться одним видом льгот (помимо денежной оплаты), то 64% предпочитают медицинское обслуживание. В некоторых случаях речь идет не только о финансовых выплатах, например, в компании «IBM» предусмотрены программы отдыха для сотрудников. Важной финансовой льготой во многих организациях является пенсионная программа. Дополнительные выплаты и льготы, вроде пенсионных планов, медицинского страхования и отпусков, обычно не связаны с результативностью работы индивида. В большинстве случаев учитывается лишь стаж или посещаемость работы.

2). Межличностные вознаграждения.

Менеджер имеет определенное право распределять межличностные вознаграждения в виде статуса и признания.

Статус.

1.Роль в предоставлении рабочего статуса играют и менеджеры, и коллеги по

работе.

2.Менеджер может попытаться повысить, который имеет личность, путем назначения индивидов на престижную работу.

3.Статус работника, вероятно, не должен быть повышен, если коллеги по работе не считают, что сотрудник достоин определенной работы.

4.В некоторых ситуациях путем рассмотрения результативности менеджеры могут повысить статус, считая, что это позитивно скажется на работе.

Одобрение.

1.Одобрение, сделанное менеджером, — это публичная похвала, высказывания о хорошо сделанной работе или проявление особого внимания.

2.В качестве вознаграждения одобрение относится к признанию достижений работника, что в результате может повысить его статус.

70