Лучшие способы мотивации персонала

работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны

только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

51

Глава 3.Процессуальные теории мотивации

3.1.Обучение

Обучение – это один из фундаментальных процессов, составляющих основу поведения. Поведение в организациях – это есть результат обучения. Значит все привычки, цели, восприятие и эмоциональные реакции – все это можно заучить. Например, работе в новой программе на компьютере, разрешению конфликтной ситуации, активным продажам можно научиться.

Обучение – это процесс, в результате которого сравнительно прочные изменения в поведении происходят как результат практики. Изменения в поведении, характеризующие обучение, могут быть адаптивными и обеспечивать эффективность поведения, но могут быть неадаптивными и неэффективными.

В развивающемся поведении важную роль играют три типа обучения: классический

условный рефлекс, оперантное обусловливание и социальное обучение.

Для того, чтобы понять каждый из этих типов обучения, нужно ясно понимать четыре основных концепции.

Во-первых, это побуждения человека. Побуждение — это условие возбуждения, возникающего из-за лишения чего-нибудь или какой-нибудь специфической стимуляции. Первичные побуждения (например, голод) — врожденные. Однако вторичные побуждения (например, волнения в ожидании обратной связи) - результат обучения. Когда побуждение усвоено, оно определяет поведение.

Вторая основная концепция — это стимул. Стимул можно уподобить реплике, дающей повод для отклика. Требование начальника - стимул к тому, что работу необходимо сделать. Время на часах — стимул, чтобы встать и пойти на собрание коллектива. Кроме того, стимулы устанавливают стадии отклика или серии откликов.

Третья основная концепция - это отклик. Отклик – поведенческий результат стимуляции. Это относится к любой деятельности личности, причем неважно, можно ли выделить стимул и наблюдаема ли деятельность. Отклики связаны со стимулами следующим образом: когда есть стимул, весьма вероятно, что последует отклик. Отклик в организациях может быть устным, письменным, в виде какого-либо действия или занятия определенной позиции.

52

Последняя концепция — подкрепление. Подкрепление — это любой предмет или событие, увеличивающие или поддерживающие силу отклика. Обычные подкрепления, используемые в организациях – это премия, заслуженное повышение зарплаты или перевод на желаемую должность.

Теперь более подробно рассмотрим три типа обучения.

Классический условный рефлекс

Родоначальником классических условных рефлексов по праву считают Ивана Павлова. Изучая безусловные рефлексы, связанные с пищеварением, Павлов заметил, что собака выделяет слюну не только в присутствии пищи, но и при наличии других стимулов. Он думал, что пища автоматически вызывает слюноотделение. Это вызвало внутреннюю ассоциацию: Павлов назвал пищу безусловным стимулом, а слюноотделение – безусловным откликом. Поскольку он полагал, что отклик (слюноотделение) на другой, казалось бы, не связанный с пищей стимул может быть выработан в процессе обучения, он назвал его условным откликом, вызванным условным стимулом.

Условным стимулом в экспериментах выступал колокольчик, в который каждый раз звонили перед тем как дать еду. Скоро один только звук колокольчика стал вызывать у собаки слюноотделение. Таким образом, слюноотделение, вызванное пищей является безусловным откликом, а слюноотделение, вызванное звоном колокольчика, является условным (или заученным) откликом.

Точно такие же процессы могут протекать и в человеческой жизни. В любой организации руководитель может выработать у сотрудников условные стимулы.

Оперантное обусловливание

Среди ученых, занимающихся оперантным обусловливанием, можно выделить бихевиориста с мировой известностью - Б. Скиннера.

Оперантное обусловливание связана с обучением, происходящим как следствие поведения. Поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания). Управляемые типы поведения называются оперантами. Оперант усиливается (увеличивается) или ослабляется (уменьшается) в зависимости от событий, следующих за ним. Большинство типов поведения на рабочем месте – операнты. Примеры оперативного поведения - выполнение связанных с работой задач, чтение бюджетного отчета, снятие бракованной продукции с производственной линии, выслушивание жалоб покупателя на плохое обслуживание, пунктуальный приход на работу. Операнты различаются в силу того, что ими управляют, применяя поощрения или наказания.

В случае классического условного рефлекса отклик, которому надо научиться, уже присутствует у человека и может быть вызван подходящим безусловным стимулом. Однако

53

в случае оперантного обусловливания у субъекта может и не быть нужного отклика. Например, научить подчиненного правильно и аккуратно составлять ежемесячный отчет о работе — это пример оперантного обусловливания. Нет определенных стимулов, автоматически вызывающих в качестве отклика составление ежемесячного отчета о работе. Руководитель работает с подчиненным и поощряет его за составление отчета.

Социальное обучение

Работу Скиннера обобщил и продолжил Альберт Бандура, известный психолог из Стэнфордского университета. Он показал, что люди вырабатывают новый тип поведения, имитируя ролевые модели (замещающее обучение). Социальное обучение сводится к тому, что мы часто приобретаем те или иные типы и навыки поведения (например, умение ударить по мячу, произнести речь, воспользоваться программой для компьютера) посредством наблюдения и подражания другим людям в социальном контексте.

Предложенная Бандурой точка зрения на поведение состоит в следующем: поведение зависит как от личностных характеристик, так и от окружающих условий.

Теория социального обучения рассматривает замещающее обучение (моделирование), воображение и самоконтроль. Родители, друзья, национальные герои и уважаемые лидеры служат объектами для подражания, поскольку мы идентифицируем себя с ними. Каждый из нас также пользуется воображением как направляющей своего поведения. (Мы знаем, что в самолете нельзя тянуть на себя ручку выхода - из-за того, что воображение подсказывает последствия внезапного падения давления в салоне; мы ставим личные цели, чтобы мотивировать себя; мы пользуемся мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить фамилию человека.) Мы также пытаемся повысить самоконтроль, отказываясь от курения, не злоупотребляя алкоголем и не применяя физическую силу против того, кто пренебрежительно отозвался о нашей семье или нашем этническом происхождении.

Важной частью теории социального обучения является концепция самодостаточности, определяемой как вера человека в то, что он может действовать адекватно в определенной ситуации. Самодостаточность имеет три измерения: амплитуда — уровень трудности задачи, которую, как он считает, он может разрешить: сила — согласно убеждению, оценивающему амплитуду как сильную или слабую; общность - степень, до которой обобщаются ожидания в зависимости от ситуации. Оценка своих способностей работником (могу я выполнить работу?) влияет на его восприятие, мотивацию и производительность. Мы не способны даже попытаться выполнить работу или решить задачу, если не верим в свои возможности. Мы избегаем людей, окружений и ситуаций, которые потребуют от нас недостижимого для нас уровня действий.

54

Оценка самодостаточности влияет на выбор задач, ситуаций и друзей, на то, как много усилий мы можем потратить и как долго мы будем пытать ся добиваться цели. Длительность подготовки студента к занятиям больше зависит от его чувства самодостаточности, чем от реальных способностей.

3.2.Самоуправление поведением

Самоуправление – это важная часть самомотивации. Самоуправление поведением – это, прежде всего, самоконтроль за тем как правильно поступить. Например: бросить курить, сесть на диету, развиваться как личность, осваивать комплекс упражнений.

Концепции самомотивации развивались на основе литературы по теории социального обучения и работ по самоконтролю.

Самоуправление, часто называемое самоконтролем, определяется следующим образом: Личность проявляет самоконтроль, если она при относительном отсутствии немедленных внешних ограничений выбирает поведение, вероятность которого была меньше, чем для альтернативно возможных типов поведения».

Самоуправление — процесс, в котором перед личностью встают немедленные альтернативные отклики (например, работать умеренно старательно или очень старательно, чтобы закончить работу), приводящие к различным последствиям. Самоуправление поведением может включать персональные цели выполнения типа поведения, самоинструкции, как достичь целей, самоназначаемые последствия, план поведения или стратегию личного совершенствования некоторого набора навыков.

В теории и практике предполагается, что личность контролирует свое поведение, процессы познания и возможные последствия. Каждый человек до некоторой степени пользуется самоуправлением. Обычно мы устанавливаем определенные стандарты поведения и поощряем или наказываем себя в соответствии с оценками того, насколько наше поведение отвечает этим стандартам.

Модель саморегулирования

Поскольку эффективное самоуправление может быть полезным и сотрудникам, и организациям, может оказаться полезной и его общая структура. Фредерик Канфер разработал модель саморегулирования из трех стадий.

55

Согласно этой модели, когда какое-либо событие (например, новый босс, неожиданная поломка оборудования) нарушает нормальную структуру работы, человек начинает проверять себя. Это Канфер называет саморегулированием.

3.3.Теория подкрепления

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации, предложенная Б. Скиннером.

Эта теория отражает важный аспект мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Это выражается в том, что сотрудники стараются брать такие задания, выполнение которых уже давало позитивные результаты и накоплен определенный опыт, и напротив, избегают тех видов работ, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически этот процесс может быть представлен следующим образом:

Поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимул), является причиной определенных последствий. Последствия могу быть позитивными или негативными. При позитивных последствиях человек будет стараться и в будущем действовать аналогичным образом, давать аналогичные ответы. При негативных последствиях человек, по возможности, изменит свое поведение для того, чтобы избежать подобных последствий в дальнейшем.

Таким образом, опираясь на собственный опыт, индивид стремится продемонстрировать то поведение, которое позволит ему достичь определенных целей в

56

работе и получить вознаграждение. Взаимосвязь между поощрением и подкрепляемым поведением ученые назвали законом эффекта.

Планирование подкрепления

Правильное распределение по времени поощрений и наказаний, применяемых в организации, очень важно. Это распределение называется планированием подкрепления. В простейшем случае - при непрерывном подкреплении - правильный отклик подкрепляется каждый раз, когда он имеет место. Если же подкрепление применяется только после нескольких проявлений отклика, а не после каждого отклика, то реализуется перемежающееся подкрепление. В обоих случаях поведение усиливается благодаря подкреплению.

Однако непрерывное и перемежающееся подкрепления приводят к существенным различиям в производительности. На начальном периоде разработки отклика (например, обучение и применение нового рабочего приема) предпочтительно непрерывное подкрепление, поскольку оно приводит к быстрому увеличению производительности труда. Когда целью является поддержать отклик (например, высокую производительность), более эффективно перемежающееся подкрепление.

Примерами реализации планов подкрепления, близких к непрерывному, является получение вознаграждения за каждую единицу продукции или ежедневная благодарность начальства. Перемежающееся подкрепление может реализоваться, например, в связи с составлением вами отчета для босса (который лишь от случая к случаю благодарит вас) или в связи с вашим участием в работе избирательного союза (вы только случайно победили на этих выборах).

К стратегиям подкрепления относятся:

1). Почасовая оплата.

Это подкрепление предполагает оплату в соответствии с фиксированной почасовой ставкой независимо от результатов работы.

2). Постоянное подкрепление.

Постоянное подкрепление осуществляется после каждого желательного действия сотрудника.

3). Подкрепление фиксированной доли ответов (реакций).

Данное поощрение осуществляется после нескольких желательных действий. Например, после оформления нескольких заказов.

4). Изменяющаяся доля подкрепления.

Как и в предыдущем случае, подкрепление следует после ряда желательных действий, однако, число этих действий изменяется в заранее установленном порядке. Например,

57

сначала поощрение следует после того, как сотрудник получил семь заказов, затем, то же самое происходит после оформления им пяти заказов, потом трех и т.д.

5). Изменяющийся размер подкрепления.

Размер подкрепления каждый раз изменяется. Например, за одно желательное действие выплачивается одна сумма. За другое действие - награда в пять раз больше. На практике, изменяющийся размер подкрепления применяется у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков.

Поощрения и наказания

Организации используют различные поощрения для привлечения закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Методы и режим поощрений являются важным делом, которым руководитель должен заниматься почти каждый день. Руководители распределяют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвалы, признание заслуг работника. Если работники рассматривают эти поощрения как важные, то они будут иметь серьезное влияние на поведение и работу.

Позитивное подкрепление – стимулы, которые увеличивают вероятность желательного поведения. Поощряется или подкрепляется желательное поведение через позитивные последствия, например, такие, как похвала. Если позитивное подкрепление имеет ценность для работника, оно может быть использовано для улучшения работы. Следует, однако, отметить, что позитивное подкрепление, имеющее ценность для одного работника, может не иметь ценности для другого.

Негативное подкрепление приводит к увеличению реакций сразу после его отмены. Например, более интенсивная работа с целью более быстрого ее завершения может быть активно подкреплена через возможность не выслушивать ворчание придирчивого руководителя.

Хамнер У.К. разработал детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера. Вот какие советы он дает:

1.Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2.Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

58

3.Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.

Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

4.Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5.Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

6.При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

3.4.Теория справедливости

Теория справедливости была разработана С. Адамсом в 60- х годах 20 века. Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Теория справедливости считает, что работники субъективно определяют отношение полученного награждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если проведенное сравнение не устраивает работника, и он считает несправедливым получение по результатам своего труда вознаграждение, то его мотивация снижается, так как он оценивает отношение к себе со стороны руководства как предвзятое. В практике управления персоналом нужно учитывать, что восприятие справедливости носит субъективный характер, поэтому информация о факторах, определяющих величину и условия выплаты вознаграждения должна быть широко доступна работникам. Необходимо учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет важную, но не единственную роль. Сами работники могут стараться восстановить чувство справедливости по отношению к себе либо путем изменения

59

уровня затрачиваемых на работу усилий, либо добиваясь увеличения получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Теория справедливости использует четыре важных термина.

Личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость. Эталон для сравнения – любой человек или группа людей, используемые личностью

как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов. Вклады – характеристики личности, вложенные ею в дело. Результаты – это то, что личность получила, выполнив работу.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают величину заработной платы, получаемой их коллегами, что часто приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

Теория справедливости предлагает способы восстановления чувства справедливости. Вот некоторые из них:

1.Изменение результатов. Работник может потребовать от руководителя повышения зарплаты, увеличения свободного времени или лучшего назначения.

2.Изменение вкладов. Работник может решить затрачивать меньше времени или усилий на работу, сотрудничество с другими людьми, осознание ответственности.

3.Изменение позиции. Вместо изменения вкладов или результатов работник может просто изменить свою позицию. Вместо того, чтобы вкладывать больше времени в работу, работник может решить, что он и так затрачивает достаточно времени, чтобы сделать хороший вклад.

4.Изменение эталона сравнения. Можно сменить эталон и сравнить отношение своих вкладов и результатов с аналогичным отношением у другого человека. Это может восстановить справедливость.

5.Изменение вкладов и результатов эталона сравнения. Если с человеком,

который воспринимается как эталон сравнения, делается совместная работа, то можно попытаться изменить свои и его вклады (например, попросить быстроработающего работать медленнее или брать на себя больше ответственности за проекты).

60