Лучшие способы мотивации персонала

разработаны конкретные меры по разработке системы мотивации в компании (по оптимизации системы мотивации в компании).

Ванкете предложены десять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

Вопрос: Ответ: ФИО Возраст Образование

Стаж работы в компании Должность, подразделение

Благодарим вас за участие в анкетировании. Руководство компании, отдел по персоналу.

Вхорошей анкете, как правило, представлены разные типы вопросов, закрытых или открытых. Открытые вопросы подразумевают ответ «да» или «нет». Закрытые вопросы содержат несколько вариантов ответов. Сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению.

Пример закрытого вопроса:

Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас? А). Самостоятельность в работе.

Б). Стабильная работа без угрозы увольнения.

В). Возможность повышать профессиональный опыт. Г). Работа в подчинении авторитетного руководителя. Д). Справедливая оценка работы.

Е). Возможность видеть результаты своего труда.

Ж). Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

З). Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.

И). Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.

Правила проведения анкетирования.

1). Результативность анкетирования, как и в случае с интервью, во многом зависит от правильной постановки цели опроса.

Пример неправильной формулировки цели анкетирования:

31

«Здравствуйте! Сейчас я вам раздам анкеты. Вы должны их заполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое мы регулярно проводим в нашей компании».

В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.

Сформулируйте цели анкетирования следующим образом:

«Здравствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделения нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу улучшения системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирования на нашем корпоративном сайте (в корпоративной газете)».

2). Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, соберите их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Не выдавайте анкеты сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15 % от всего числа выданных анкет. К тому же дома, как правило, анкету заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, что результаты анализа анкетирования будут неинформативными, особенно в последних двух случаях.

3). Желательно, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если Вы раздали анкеты в подразделении (отделе, цехе) анкеты и собираетесь забрать их через час, то, скорее всего, Вы получите не индивидуальные, а общие ответы, которые служащие сформулируют в результате группового обсуждения.

Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении.

Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40 % опрошенных считают, что.... 15 % выразили мнение, что... и т.д.

Преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в том, что за сравнительно короткий промежуток времени Вы можете получить огромное количество подробной информации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или определенной группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

Недостаток анкетирования состоит в том, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхностную информацию. Поэтому рекомендуется применять анкетирование вместе с такими методами, как интервью и тестирование.

32

1.9.Как повысить собственную мотивацию?

Руководитель должен уметь воздействовать не только на мотивацию своих подчиненных, но и на собственные побуждения к труду. Часто он откладывает решение важных вопросов или не может себя заставить сделать решительный шаг из-за того, что имеет недостаточно высокую мотивацию к этому.

Что необходимо предпринять, чтобы повысить уровень самомотивации? Приведем некоторые способы, которые Вы можете использовать.

1)Наградите себя после выполнения трудной работы. При этом награды могут быть очень простыми, например, чашечка кофе или сигарета, короткий отдых, прогулка на свежем воздухе. За выполнение очень сложного или очень неприятного дела, за особые достижения можно поощрить себя более серьезно, например покупкой вещи, о которой Вы давно мечтаете.

2)Установите приоритеты в выполнении запланированных работ. Придайте первоочередную важность трудным или неприятным задачам – это будет побуждать Вас к более энергичным действиям по их решению.

3) Информируйте других людей о своих планах. Тогда появляются п сихологические обязательства не только перед самим собой, но и перед другими людьми.

4)Запишите на отдельный листок все возможные негативные последствия невыполнения задания.

5)Установите определенные санкции на тот случай, если запланированная работа не будет выполнена в срок, например, в качестве наказания запретите себе смотреть интересную передачу по телевизору.

6)Разложите трудную задачу на этапы и начните незамедлительно реализовывать первый этап. Психологически это легче, так как задача уже не выглядит такой сложной и тяжелой.

Контрольная таблица: Мотивация: друг или враг?

1Еще древние мыслители считали, что человеческие потребности являются

основной движущей силой общественного развития. По мнению Демокрита, именно нужда (потребность) сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык, привычку к труду.

2Основные мотивы, побуждающие людей к активной деятельности в

процентном эквиваленте, выглядят следующим образом:

33

•Для 12% людей в качестве основного мотива деятельности являются исключительно деньги.

•45% деньгам предпочитают славу.

•35% основным мотивом считают получение удовлетворения от своей работы.

•15% отдают предпочтение власти.

34

35

первоочередную важность трудным или неприятным задачам.

3). Информируйте других людей о своих планах. Тогда появляются психологические обязательства не только перед самим собой, но и перед другими людьми.

4). Запишите на отдельный листок все возможные негативные последствия невыполнения задания.

5). Установите определенные санкции на тот случай, если запланированная работа не будет выполнена в срок.

6). Разложите трудную задачу на этапы и начните незамедлительно реализовывать первый этап. Психологически это легче, так как задача уже не выглядит такой сложной и тяжелой.

36

Глава 2. Содержательные теории мотивации

2.1.Иерархия потребности по А. Маслоу

Основоположник гуманистического направления в психологии А.Маслоу разделял все человеческие потребности он на пять групп и называл их базовыми потребностями.

1). Физиологические потребности.

К этой группе относятся потребности необходимые для жизни и существования, такие как еда, питье, сон, убежище и другие. Сам автор пишет об этом следующее: «За отправную точку при создании мотивационной теории обычно принимаются специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами. На практике это означает, что человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим, прежде всего, потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться удалить свой физический голод, а не эмоциональный»

Таким образом, для удовлетворения потребностей данной группы применяются методы материального стимулирования (см. главу 1).

2). Потребность в безопасности.

После удовлетворения физиологических потребностей в мотивационной жизни человека возникают потребности другого уровня, которые А. Маслоу объединяет в категорию безопасности. В цивилизованном обществе это проявляется в желании откладывать деньги на «черный день», в стремлении получить работу в организации, которая представляет своим работникам социальные гарантии. Участие в различных видах страхования (медицинском, пенсионном и т.д.).

Итак, человек испытывает потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. Стабильная зарплата, социальное обеспечение являются гарантией того, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем.

3). Потребность в принадлежности и любви.

После того, как индивид добивается удовлетворения предыдущих двух потребностей, для него становиться актуальной потребность в любви, привязанности и принадлежности. Следовательно, по-Маслоу, «мотивационная спираль начинает новый виток». Это выражается в желании завести семью, друзей, т.е. человеку требуется некая социальная группа, которая приняла бы его как своего. Человеку важно осознавать, что он принадлежит к определенному

37

коллективу, классу, группе. Иногда работник много лет трудится, получая низкую заработную плату, но не делает попыток найти новое место службы именно в силу удовлетворения социальных потребностей.

•Для удовлетворения социальных потребностей своих подчиненных желательно, чтобы сотрудники имели возможность общаться в процессе трудовой деятельности.

•Старайтесь не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

•Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4). Потребность в признании и уважении.

«Каждый человек постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило,

высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире», - так пишет ученый.

•Для удовлетворения потребностей в признании, уважении и самоуважении следует:

•Поощрять достигнутые подчиненными результаты труда и высоко оценивать их;

•Предлагать сотрудникам более содержательную работу;

•Предоставлять работникам дополнительныеправа и полномочия;

•Предоставлять возможность повышения квалификации, и обучения.

5). Потребность в самоактуализации (самовыражении).

Данная группа потребностей характеризуется в желании реализовать свои потенциальные возможности и личностном росте. Даже если все вышеперечисленные потребности человека будут исполнены, человек вскоре начнет ощущать неудовлетворенность от того, что занимается не тем делом, к которому предрасположен. Эту потребность Маслоу назвал самоактуализацией или самовыражением.

Для удовлетворения потребностей сотрудников в самовыражении рекомендуется:

•Развивать и поддерживать уподчиненных творческие способности.

•Дать возможность для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать потенциал Ваших служащих;

•Поручать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

38

Таким образом, по теории Маслоу все потребности можно представить в виде пирамиды, в основании которой находятся простые человеческие инстинкты, а на вершине– философские понятия духовности и смысла жизни. Человек, начиная свой путь к вершине, преодолевает ступень за ступенью, каждый раз выходя на качественно новый уровень. Все уровни потребностей взаимозависимы, все они влияют на поведение каждого из нас: человек не достигнет более высоких уровней, не удовлетворив первичных потребностей. В конкретный момент времени индивид стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее актуальной. При этом, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью для того, чтобы следующий, высший уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека. В каждый конкретный момент у индивида может преобладать какая-либо одна из потребностей, но это не означает, что в своей деятельности он руководствуется только ею. Процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен, поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

2.2. Теория мотивационной гигиены Фредерика Герцберга

Теория мотивационной гигиены была разработана Фредериком Герцбергом и его коллегами из психологической службы Питсбурга. Оно заключалось в интервьюировании 200 инженеров и бухгалтеров промышленных предприятий Питсбурга. Целью интервью было выявить, какие факторы в работе делают служащих несчастными и неудовлетворенными, а какие счастливыми и довольными.

Анализируя интервью, Герцберг выявил две различные категории потребностей, которые по-разному влияют на поведение людей и существенно отличаются друг от друга. Он пришел к выводу, что когда люди чувствуют неудовлетворенность своей работой, они беспокоятся об обстановке, в которой работают – эта категория потребностей получила название гигиенических факторов или факторов, препятствующих удовлетворенности трудом. Вторую категорию потребностей Герцберг назвал мотивирующими, или способствующими, удовлетворенности трудом, так как они эффективны в побуждении людей к лучшему исполнению. Когда люди довольны своей работой, тоона делается как бы сама собой.

39

Таблица «Гигиенические и мотивирующие факторы.

Герцберг относит первоначальное употребление слова «гигиена» к его медицинскому значению (предупреждение). Он считал, что гигиенические факторы сами по себе не приводят к увеличению производительности труда, они только предупреждают ухудшение рабочей среды с помощью различных ограничений, в то время как мотивирующие факторы могут существенно повлиять на трудовую активность подчиненных.

Теория мотивационной гигиены Герцберга легко применяется при контроле на всех уровнях ответственности: от верхушки управления до простого служащего.

Пример 1.

Предположим, что служащий сильно мотивирован и работает на 90% своих возможностей. У него благоприятная рабочая обстановка: хорошие отношения с руководителем, приличный заработок, он разделяет цели группы. Предположим, что его начальник уходит на пенсию и на его место приходит новый руководитель, с которым наш служащий не может работать. Как это отразится на его личном поведении? Так как производительность зависит и от способностей, и от мотивации, то неудовлетворенные гигиенические факторы (в данном случае контроль) могут привести к снижению производительности (См. рис.).

40