Лучшие способы мотивации персонала

Пример 2.

Все тот же служащий, работающий с производительностью 90%. Предположим, что ему дали возможность для профессионального и карьерного роста, свободу в принятии решений, т.е. удовлетворили его мотивационные потребности. Какой эффект произведут такие изменения на человека? В этом случае, руководитель вправе ожидать, что его подчиненный не только будет продолжать работать с производительностью 90 %, но и увеличит ее.

Таким образом, факторы гигиены затрагивают личные потребности и побуждения, а мотивирующие факторы увеличивают личностные способности. Когда гигиенические факторы удовлетворены, то они не препятствуют эффективному труду, но делают мало для мотивации увеличения производительности. В то же время удовлетворение мотивационных потребностей позволяет проявиться развитию, взрослению, увеличению способностей.

2.3. Модель ERG Альдерфера

К Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы. У него их три: 1). Потребности существования. К ним Альдерфер относит физиологические

потребности и потребности в безопасности. Условно эта группа имеет обозначение «С».

2). Потребности взаимосвязей - группа «В» - включают в себя стремление получить признание, поддержку, одобрение других людей.

41

3). Потребность роста - группа «Р». Содержит стремление человека к самовыражению реализации своих способностей к самоутверждению.

В отличии от Маслоу, Альдерфер считал, что движение потребностей происходит не только снизу вверх, но и с верху вниз. Если удовлетворена потребность нижнего уровня, происходит движение вверх. Если не удовлетворяется потребность более высокого уровня, происходит движение вниз – это явление Альдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены.

Альдерфер делал попытки установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей и их активизацией. В результате он выделил семь зависимостей:

1.Чем менее удовлетворены потребности существования (С), тем сильнее они проявляются.

2.Чем слабее удовлетворены социальные (В) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (С).

3.Чем полнее удовлетворены потребности существования (С), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (В).

4.Чем менее удовлетворены социальные потребности (В), тем более усиливается их

действие.

5.Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (Р), тем сильнее становятся социальные потребности (В).

6.Чем полнее удовлетворены социальные потребности (В), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (Р).

7.Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (Р), тем активнее они проявляют себя.

2.4. Теория приобретаемых потребностей МакКлелланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. На эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребности во власти, потребность в успехе, потребность в причастности.

42

Потребности во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление.

Потребности в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.

Помните, что, применяя модель мотивации, созданную МакКлелландом в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

1.Работники, имеющие потребность во власти. Они отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированны к работе, если имеют четкие карьерные перспективы в компании.

2.Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску,

ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда и м передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

3.Работники, имеющие потребность в причастности. Они ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях.

Исследования Д. МакКлелланда показали, что для людей, обладающих сильной потребностью в достижении, характерны следующие особенности:

1.Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Можно предположить, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску. Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений, выполнения ответственных работ при профессиональной деятельности.

2.Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели. Они тяготеют к таким работам

43

или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи (ремонтные работы, торговля).

3.Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что необязательно должно сопровождаться материальными поощрениями. Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.

4.Увлеченность заданием. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденции полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена. Они не любят бросать дело на половине дороги и работать вполсилы.

Трудности в применении данной модели.

Основная трудность заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникает демотивация и производительность сотрудника снизится.

Вот конкретный пример.

Руководителем небольшой, но быстро развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, целеустремленных и амбициозных, желающих повысить свой профессиональный рост. Он руководствовался тем, что «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».

Однако в течение полутора лет эта политика давала свои плоды, но к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников.

Для того, чтобы избежать ошибок, используйте в своей работе, тест на выявление преобладающих потребностей.

1.Нравятся ли вам такие ситуации, в которых лично вы должны находить решения возникающих проблем?

2.Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?

3.Нуждаетесь ли вы в обратной связи?

44

4.Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?

5.Ищите ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?

6.Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими?

7.Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?

8.Пытаетесь ли вы улаживать отношения между людьми, когда возникают какие-то

трения?

9.Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?

10.Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?

11.Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?

12.Считают ли вас окружающие человеком прямолинейным, энергичным и требовательным?

Если вы ответили «да» на вопросы 1-4, то вы имеете высокую потребность в достижении.

Если вы ответили «да» на вопросы 5-8, то у вас сильно выражена потребность в принадлежности к определенной группе.

Если вы ответили «да» на вопросы 9-10, то у вас сильно выражена потребность во власти.

2.5.Теория Х и теория Y Дугласа МакГрегора

К числу наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда, в основе которой лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция Дугласа МакГрегора, называемая «XY-теорией».

Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

45

Д. МакГрегор анализировал деятельность подчиненного на рабочем месте и пришел к выводу, что в компетенции менеджера оказывать влияние на действия исполнителя по следующим пунктам:

1). Задания, которые получает сотрудник;

2). Качество выполнения данных заданий;

3). Время получения задания подчиненным;

4). Контроль сроков его выполнения задания; 5). Средства, доступные подчиненному для выполнения задания;

6). Благоприятная атмосфера в коллективе, в котором трудится работник; 7). Инструкции, полученные сотрудником; 8). Убеждение сотрудникав посильности задания;

9). Убеждение служащего в вознаграждении за успешную работу; 10). Определение размера этого вознаграждения;

11). Степень вовлечения работника в круг вопросов, связанных с работой.

Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика. Основные положения Теории X и Теории Y описаны в таблице.

Положения Теории X и Теории Y

46

Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида «быть в группе», являющейся естественной». Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной».

«Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, позволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совершенно отказывает работнику в способности развития на работе. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю - в прошлом это называлось «фабричный рабочий». Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека».

Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом»

Основываясь на своем понимании «Теории Y», Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству

47

оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно «ТеорииY»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля». В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия па достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации. Как писал Мак-Грегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, Мак-Грегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне традиционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению».

Контрольная таблица: «Что теории нам расскажут».

1А.Маслоу разделял все человеческие потребности он на пять групп.

1). Физиологические потребности.

К этой группе относятся потребности необходимые для жизни и существования, такие как еда, питье, сон, убежище и другие. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться удалить свой физический голод, а не эмоциональный.

2). Потребность в безопасности.

Человек испытывает потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. Стабильная зарплата, социальное обеспечение являются гарантией того, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем.

3). Потребность в принадлежности и любви.

После того, как индивид добивается удовлетворения предыдущих двух

48

потребностей, для него становиться актуальной потребность в любви,

привязанности и принадлежности. Это выражается в желании завести семью, друзей, т.е. человеку требуется некая социальная группа, которая приняла бы его как своего. Человеку важно осознавать, что он принадлежит к определенному коллективу, классу, группе.

4). Потребность в признании и уважении.

•Для удовлетворения потребностей в признании, уважении и самоуважении следует:

•Поощрять достигнутые подчиненными результаты труда и высоко оценивать их;

•Предлагать сотрудникам более содержательную работу;

•Предоставлять работникам дополнительные права и полномочия;

•Предоставлять возможность повышения квалификации, и обучения.

5). Потребность в самоактуализации (самовыражении).

Для удовлетворения потребностей сотрудников в самовыражении

рекомендуется:

•Развивать и поддерживать у подчиненных творческие способности.

•Дать возможность для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать потенциал Ваших служащих;

•Поручать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

49

50