Конфликтология. Методические рекомендации для самостоятельной подготовки студентов к зачету по дисциплине (в вопросах и ответах)

20. Социально-психологический климат организации

Создание и поддержание здорового социально-психо-

логического климата в организации – одна из важнейших профилактических мер, предупреждающих негативные явления, связанные с возникновением конфликтов.

Социально-психологический климат – это преобладающий в группе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения друг к другу (по горизонтали – сотрудников; по вертикали – руководителей и подчиненных), к своей работе и окружающим событиям.

Социально-психологический климат неизбежно сказывается на отношении людей к миру, на их мироощущении и их мировосприятии. А это в свою очередь может проявляться во всей системе ценностных ориентации личности, на ее отношении к самой себе (самооценка, самочувствие и т. д.). Поэтому самооценка работника, степень удовлетворенности работой и положением в коллективе, преобладающий настрой могут рассматриваться как один из показателей социально-психологического климата.

Созданию благоприятного социально-психологиче- ского климата не способствует практикуемая некоторыми руководителями сухая официальность, безличность в

отношении с подчиненными. Подобная психологическая «глухота» свидетельствует о низком уровне управленческой культуры, которая включает в себя не только культуру технологическую, не только умение рационально организовывать работу и другие необходимые управленцу качества, но также и культуру межличностного общения.

Социально-психологический климат существует на двух уровнях:

1. На уровне всего учреждения (предприятия).

61

2. На уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы (в отделе, службе, лаборатории и т. д.).

Важны и тот и другой, хотя, например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до известной степени может компенсировать хороший, дружеский климат в микроколлективе. Правда, если человек может находить «отдушину» лишь внутри своей малой группы, то он вряд ли станет проявлять особую активность на уровне всего коллектива.

Над созданием и поддержанием в коллективе благоприятного климата нужно постоянно работать. Но и рядовые работники должны усвоить, а главное, выполнять хотя бы элементарные правила общения в коллективе: быть вежливым, выдержанным, справедливым, не унижать чужого достоинства, помогать оказавшемуся в трудном положении, не использовать чужих неудач для собственной выгоды и т. д.

Стиль взаимоотношений колеблется от максимально личностно-насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого (бюрократического). Стиль взаимоотношений должен быть адекватен типу решаемых задач, характеру коллектива и других конкретных обстоятельств.

Формализм в деловых отношениях тоже необходим, ибо на одних личных связях работу строить нельзя – это путь к «панибратству», «кумовству» и т. п. Когда многое начинает зависеть от симпатий и антипатий, то снижается общий уровень организованности, продуктивность работы, создается почва для конфликта.

Факторы влияющие на формирование благоприятного климата в коллективе:

1. Развитость взаимопомощи и доброжелательности в отношениях сильно влияет

62

на формирование благоприятного климата в коллективе, и это, по-видимому, не требует специальных пояснений.

2.Степень терпимости к разным точкам зрения

имнения по вопросам служебного, а тем более внеслужебного характера, фактор формирования благоприятного климата.

3.Гибкость и справедливость применения поощрений и наказаний, санкций – также существенный момент. В психологическом плане, как поощрение, так и наказание действуют не сами по себе, а как бы преломляясь через сознание и самого поощряемого (наказуемого), и окружающих его членов коллектива. Например, при наказании сотрудника,

воспринятом как несправедливое, возникает групповая солидарность с «пострадавшим» и негативная эмоциональная реакция на действия, вынесшего наказание руководителя. Руководитель при этом может потерять значительную долю своего авторитета и восстановить против себя сотрудников, а это реально может привести к конфликту. В то же время эффективное и воспринимаемое как заслуженная награда

поощрение вызовет положительный отклик у сотрудников и активизирует среди них состязательную активность.

4.Степень личной независимости, т. е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно. Сознание такой возможности очень важно для психологического раскрепощения человека (профилактика внутреннего напряжения конфликта) и, следовательно, для активизации его творческого делового потенциала.

В нормальных условиях человек должен ощущать доверие к своей способности самому найти правильное решение

исправиться с порученным делом. При этом определенный уровень независимости необходим не только при квалифицированной работе, но и на рутинных, малоквалифицированных работах. В них независимость как бы компенсирует неинтересность, монотонность труда, т. е. человек испытывает потребность ощущать себя личностью.

63

Руководитель, сохраняя возможность оперативного вмешательства, может поддерживать необходимый уровень контроля за действиями подчиненных способами, наименее сковывающих их инициативу.

5.Психологическая совместимость – это такой эффект сочетания людей, который дает максимальный результат деятельности при минимальных психологических затратах действующих лиц (отсутствие конфликтных взаимоотношений).

6.Психологическая несовместимость – это не про-

сто различие в ценностных установках, отсутствие дружеских связей, неприятие людьми друг друга, а неспособность в критических ситуациях согласовывать свои действия, несинхронность двигательных реакций, значительные различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые могут препятствовать совместной деятельности, вызывать конфликты.

21.Личность руководителя при возникновении

конфликта

В создании благоприятного климата в коллективе, предупреждающего возникновение конфликтов, значительную роль играет личность руководителя. Рассматривая основные направления деятельности руководителя, необходимо учитывать обязательные для реализации этих направлений свойства личности в нормальных условиях деятельности и параллельно

вусловиях повышенной трудности.

1.Организация деятельности подчиненных. От руководителя требуются организаторские способности и профессиональная компетентность. В трудных ситуациях требуется еще инициатива, самостоятельность принятия решений, а главное — способность к творческому мышлению.

Шаблонные, пусть и высокопрофессиональные решения,

64

делают руководителя беспомощным и вызывают недовольство со стороны подчиненных.

2. Планирование. Требуется умение формулировать ближайшие и отдаленные цели, выбирать эффективные средства их достижения. В особо трудных условиях деятельности руководителю приходится рассчитывать вероятные положительные и отрицательные последствия планирования с учетом различных осложняющих обстоятельств.

3.Принятие решений. Главную роль здесь играет интеллект руководителя, его знания и опыт. В условиях повышенных требований интеллект должен проявляться максимально, что, прежде всего, выражается в повышенной критичности ума, т.е. способности к быстрому контролю за логикой развития мысли, к актуализации профессиональных знаний, к быстрой и точной оценке обстоятельств и участников действий.

4.Восприятие информации «сверху». В нормальных условиях от руководителя требуется умение разобраться в существе указаний, инструкций, заданий, а также четкое доведение их до подчиненных, исполнительность. В сложных ситуациях в случае необходимости важно проявить оперативность, отстоять перед руководством собственную точку зрения или позицию людей в подчинении.

5.Восприятие информации «снизу». Главным каче-

ством руководителя в данной ситуации является его способность запоминать и интерпретировать информацию

(аудирование). Правильное аудирование – это непременное условие постижения чужой мысли, открытия идей из споров, бесед и т. п. При повышенных требованиях необходимы умение, что называется «поймать мысль на лету»; сообразительность, находчивость, умение высказываться лаконично и т. д

65

Более успешно управляют конфликтами и их предотвращают руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения.

Свойства руководителей, обладающих адекватным уровнем самоуважения:

1.Верность своим принципам, несмотря на противоположные мнения других, в сочетании с достаточной гибкостью и умением изменить свое мнение, если оно ошибочно.

2.Способность действовать по своему усмотрению, не испытывая вины или сожаления в случае неодобрения со стороны других.

3.Способность не тратить время на чрезмерное беспокойство о завтрашнем или вчерашнем дне.

4.Умение сохранять уверенность в своих способностях, несмотря на временные неудачи и трудности.

5.Умение ценить в каждом человеке личность и чувство полезности для других, независимо от уровня своих способностей и занимаемого служебного положения.

6.Относительная непринужденность в общении, умение как отстаивать свою правоту, так и соглашаться с мнением других.

7.Умение принимать комплименты и похвалу без «ложной» скромности.

8.Умение оказывать сопротивление.

9.Способность понимать свои и чужие чувства, подавлять свои порывы.

10.Способность находить удовольствие в самой разнообразной деятельности, включая работу, игру, общение с друзьями, творческое самовыражение или отдых.

Зная признаки и причины зарождения конфликтной ситуации, можно своевременно предотвращать негативные явления, связанные с возникновением конфликтов, что даст возможность поддерживать на высоком уровне социальнопсихологический климат организации.

66

22. Структурные методы управления конфликтами

В ранних работах по психологии управления подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, например, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2.Использование координирующих механизмов.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-то деловому вопросу, то они могут обращаться к «третейскому судье» – к их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит связка целей различных подразделений.

3.Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации,

атакже их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы «Макдональдс» считают главной целью своего нелегкого труда – вкусно и быстро накормить

67

американцев, имеющих ограниченные средства, а они составляют значительную часть общества. Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их

вфункциональные.

4.Система поощрений. Это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают

столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил техники безопасности, то это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, то это приведет к сотрудничеству и снижению травматизма.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены иные эффективные структурные методы управления конфликтами.

23. Изменение своего отношения к конфликтной

взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Рассмотрим

конфликтов связан с умением человека грамотно общаться.

68

1. Умение определить, что общение стало предконфликным, и «вернуться» к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Прекратить или сгладить обостряющийся спор можно следующими приемами: сказать, что в чем-то вы правы, а в чем-то ваш оппонент, что, кстати, обычно и бывает; свести проблему к шутке; перевести разговор на другую тему; уступить, если проблема спора не особенно важна для вас и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации; сказать, что вы не успели всесторонне разобраться в проблеме, и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

2. Умение понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

Это субъективное условие предупреждения конфликтов. Сообщаемая вам партнером информация может теряться и искажаться, иногда существенно. Кроме того, партнер может оценивать обсуждаемую проблему не с тех же позиций, что и вы. Эти две причины, а не действительные противоречия между людьми, могут вызвать спор. Споров, вызванных непониманием друг друга и различными подходами к проблеме, целесообразно избегать.

3. Терпимость к инакомыслию.

Это также может предотвратить возникновение конфликтов. Достаточно того, что вы разобрались более

69

глубоко по сравнению с партнером и знаете это. Иногда

на том, чтобы он публично признал свою неправоту и т. п. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме,

квыполнению требований дела и мягким по отношению

клюдям.

предупреждения конфликтов. Социально-экономическая среда, в которой россиянин вырос, нынешняя социальноэкономическая ситуация способствуют формированию у него повышенной тревожности и агрессивности. Это сказывается на характере взаимоотношения человека с окружающими, повышая его конфликтность. Снижать собственную тревожность и агрессивность можно, используя соответствующую аутогенную тренировку, физические упражнения, организуя для себя полноценный отдых, поддерживая благоприятный социальнопсихологический климат на работе, в семье и т. п.

5. Управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

Текущее психическое состояние изменяется в течение суток под влиянием различных обстоятельств, иногда существенно. Успешность работы, степень усталости, общение с сослуживцами, физиологическое состояние организма, погода и т. д. – все это влияет на состояние психики человека и, следовательно, на его конфликтность. Каждый человек может оценить, в каком состоянии он в данный момент находится, и учесть это с целью предупреждения конфликтов, причиной которых будет собственная раздраженность.

70