Инновации в науке XXI века. Организация, планирование и управление. Коллективная монография

чайных чисел – показателей качества. Результаты контроля качества дают информацию не только о свойствах продукта, но и о свойствах самого процесса производства, включая методы управления процессом. Приёмочный контроль продукции теряет актуальность, если производственный процесс абсолютно управляем, исследован, регулируем и устойчив к регулирующим и внешним воздействиям [67].

Математические методы позволяют определить граничные значения уровня несоответствий в партии или технологическом процессе, разбиваемом на этапы, с граничными значениями математического ожидания показателей качества при известной дисперсии и двустороннем ограничении. Таким образом, присутствует связь между интервальными и точечными оценками группового показателя качества – уровня несоответствий в партии изделий строительного производства либо серии операций технологического процесса.

Следует различать модели распределения показателей качества и модель процедуры контроля качества, которая описывается в рамках общей теории принятия решений в условиях неопределённости. Для принятия обоснованных решений о качестве продукции и эффективности общего менеджмента поставщика используют результаты выборочного контроля по планам, разработанным на основе статистических моделей распределения показателей качества [14,15,94]. В этой связи в строгой математической форме, позволя-

ющей делать соответствующие оценки, показано, как снижается достоверность результатов контроля при упрощении модельных представлений о распределениях показателей, например, за счёт замены гипергеометрического распределения более простыми – биноминальным или Пуассона.

В этой связи необходимо на основе принципа доминирования из общей теории принятия решений в условиях неопределённости неопровержимо и однозначно определить уровень доверия для интервальной оценки математического ожидания с обеспечением риска конечного или промежуточного потребителя при контроле поставщика и риска поставщика при контроле потребителя [12,16,92].

Используя свойство асимптотической нормальности неизвестной дисперсии, показали, что как и в системах на основе точечного оценивания при одностороннем ограничении показателя качества приёмочный коэффициент Κ остаётся таким же, как и при известной дисперсии1 К , а объём выборки оцениваемой продукции увеличивается

в 2 раз.

41

Для случая двустороннего ограничения показателей качества В.А. Погорелов и Р.И. Исмаилов предлагают метод построения области безусловного доверия для совместного распределения математического ожидания и дисперсии в виде канонического эллипса рассеивания, полуоси которого в координатах t* λb, зависят только от

сит от вида распределения, поскольку он реализован на основе общих условий регулярности и метода максимального правдоподобия. При этом экстремальные значения (интервальные границы) функции эффективности (например, уровень несоответствий технологических процессов), зависящей от неизвестных математического ожидания и дисперсии, следует искать на границе реального эллипса рассеивания.

На основе структурных методов надёжности и известной теоремы о целостности цепочки последовательно соединённых элементов, предложен метод многопараметрического контроля качества, позволяющий оценивать верхнюю доверительную границу уровня несоответствий сложного изделия по результатам автономного контроля элементов объекта или процесса. При условии контроля определяющих параметров, верхняя доверительная граница уровня несоответствий готового объекта зависит только от уровня доверия и минимального объёма выборки из индивидуальных планов контроля каждого параметра и вычисляется по известной формуле Клопера-

Пирсона [11,17,36,48].

В результате анализа практического применения данной модели в программном обеспечении автоматизированных систем контроля качества, которую разработали В.А. Погорелов и Р.И. Исмаи-

лов, выяснилось:

1) многопараметрический контроль принципиально не является «фильтром-разделителем» продукции на годную и негодную; этот

вид контроля целесообразно применять для оценки уровня несоот-

42

ветствий сложного изделия или процесса по результатам контроля составляющих элементов;

2)расчетное значение уровня несоответствий по этому методу не зависит от количества и сложности индивидуальных параметров, определяющих качество «составного» изделия в целом;

3)правило принятия решения при контроле по этому методу

сведено к альтернативе «годен - негоден», что позволяет упростить выбор принятия решений.

Таким образом, применение правил принятия решений этой концепции в сочетании с использованием теории интервального оценивания позволяет:

1) получать более высокую степень достоверности и информативности результатов контроля качества строительного производства в отношении как готовой продукции, так и технологических процессов производства;

2)упростить по сравнению с традиционными системами контроля подбор или расчёт параметров необходимого плана контроля и саму процедуру контроля;

3)обеспечить соответствие методов контроля общей идеоло-

гии TQM требованиям серии стандартов ИСО 9000;

4) интерпретировать данные контроля как результаты измерения качества с применением этих результатов для оценки общего менеджмента организации (предприятия).

5.3. Практическое применение и опыт экспериментальной работы

В.А. Погорелов и Р.И. Исмаилов разработали экспериментальное программное обеспечение управления и оценки качества с использованием методов математического моделирования, описанных выше. Применение этого программного комплекса в практической деятельности в работе строительных компаний ООО «РП Строймеханизация–МА», ООО «Пальмира», ЗАО «Монтажник»,

ООО «Сигма» позволило получить и систематизировать определенные данные по управлению качеством строительного производства.

Некоторые важные результаты авторских исследований представлены в табл. 7.

43

Таблица 7 Результаты системного контроля качества производства

строительной продукции

Х – средний показатель, Sc – стандартные отклонения параметров, Кс – коэф-

фициент соответствия норме, КД – степень бездефектности, КТ – параметр точности технологических процессов, СД – параметр критичности дефекта. В знаменателе приводятся значения лонгонормальных распределений с параметрами , .

Так, наибольшие отклонения выявлены по параметрам толщины растворных швов, армирования и некоторым геометрическим параметрам кладки. По значению параметра критичности СД дефек-

44

ты прочности кирпича, устройства горизонтальных швов и армирования кладки следует отнести к значительным, другие отклонения – к малозначимым дефектам. Ранг значимых дефектов вызывает необходимость проведения их количественного анализа и выявления причин отклонений, в частности, для показателей установки армированных сеток и устройства горизонтальных швов. Результаты контроля групповых параметров качества (средние по всем объектам), представлены в табл. 8.

Таблица 8

Значения групповых параметров качества

Независимый контроль качества традиционными методами экспертизы и с помощью разработанной с использованием методов математического моделирования программы показал незначительное частное расхождение результатов оценивания, что подтвердило как эффективность продукта, так и справедливость предлагаемой концепции математического моделирования.

45

6. КОМПЛЕКСНЫЕ МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТ НА СТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Методы и системы контроля нужно создавать с учетом особенностей тех областей, в которых их будут использовать для оценки качества работы и выбора корректирующих действий. В большинстве случаев методика контроля предназначается для конкретного объекта: курса действий, оплаты труда рабочих и служащих, подбора и подготовки персонала, НИОКР, качества продукции, затрат, ценообразования, капиталовложений, наличных денег, а также других областей, в которых работа должна соответствовать какому-

то плану. Такой контроль охватывает один из аспектов деятельности предприятия и не рассчитан на проверку суммарных результатов выполнения его глобальных целей. Невозможно точно разработать практические детали частичного контроля без учета плана, должности и личности руководителя, а также целей конкретного предприятия.

6.1. Роль интегрированных систем планирования и контроля

Планирование и контроль все чаще рассматривают как взаимосвязанные системы. Параллельно со специальными (конкретными) методами, а в ряде случаев даже раньше были разработаны средства контроля общей эффективности работы предприятия (или «интегрированного» отделения, или проекта внутри него) по отношению к общим целям [42].

Существует много причин для проведения контроля общей эффективности работ. Во-первых, общее планирование должно рав-

няться на цели предприятия или крупного подразделения – на них же должен равняться и общий контроль. Во-вторых, децентрализация полномочий, особенно в отделениях, деятельность которых ор-

ганизована по производственному или территориальному принципу, приводит к образованию полуавтономных подразделений, где необходимо проводить общий контроль, по крайней мере для того, чтобы избежать хаоса, возникающего при полной автономии. В-третьих,

общий контроль позволяет всесторонне (а не только по отдельным составляющим) оценить работу руководителя анализируемой области.

В значительной мере роль общего контроля в хозяйственной деятельности, как и следует ожидать, выполняет финансовый контроль. Бизнес существует благодаря получению прибыли, его основные фонды невелики, а в условиях, где ему приходится функциони-

46

ровать, самым лучшим мерилом эффективности являются деньги. Поскольку финансы являются своеобразным хребтом бизнеса, финансовый контроль служит самым важным, объективным критерием успешного выполнения планов. Даже на предприятиях некоммерческого профиля общий контроль будет, очевидно, носить также финансовый характер, но, естественно, он будет привязан к целям этой организации [12,54,124].

Финансовые критерии служат общим знаменателем для проверки реализации ряда планов. Кроме того, они точно указывают общие затраты ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это относится ко всем типам предприятий. Несмотря на то, что в задачу учебного заведения или государственного учреждения не входит получение денежной прибыли, его руководитель так или иначе должен знать, во что ему обходится достижение целей организации с точки зрения затрат ресурсов. Следовательно, на предприятиях всех типов контроль общей эффективности работ будет, вероятно, сводиться к финансовому контролю. Финансовый контроль – отличная «призма», сквозь которую можно рассмотреть результаты работы в областях, не имеющих отношения к финансам. Отклонение от запланированного объема затрат, например, может навести руководителя на мысль искать причины отклонений в нефинансовых факторах [8,9,116].

Однако в последние годы мы все больше стали понимать, что одной из основных областей контроля как для отдельных участков, так и для всего предприятия является оценка качества его людских ресурсов. Несмотря на то, что эта область общего контроля находит-

ся еще в стадии становления, есть надежда, что будут созданы методы оценки и корректирования нежелательных отклонений, которые позволят своевременно оповещать руководителей предприятия о соответствующих недостатках.

6.2. Сметный контроль строительных работ и качества функциональной среды компании

Широко используемый контроль общей эффективности работ принимает форму сметных сводок. Бюджетная сводка, являясь суммой всех смет, отражает планы компании, и по ней можно судить об объеме сбыта, издержках, прибылях, использовании основного капитала и прибылях на инвестированный капитал. Таким образом, она показывает руководству, как компания в целом справляется с выполнением стоящих перед ней задач.

47

Чтобы получить представление о комплексном характере сводного бюджета, необходимо рассмотреть процедуру его составления. Для этого требуется подготовить прогноз сбыта и перевести его на язык смет расходов с расчетами издержек, выпуска продукции и т. д. Как только все это будет сведено вместе, составитель бюджета получит возможность подготовить формальный балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках в дополнение к сводному бюджету. Эти три документа позволят высшему руководству оценить вклад каждого подразделения в деятельность всего предприятия или интегрированного отделения.

Чтобы с помощью бюджетной сводки обеспечить наиболее эффективный контроль, руководитель должен прежде всего убедиться, что совокупность бюджетных документов достаточно полно и точно отражает планы предприятия. Для этого необходимо тщательно изучить сметные ведомости и все дополняющие их материалы, поскольку сравнение сметных и фактических издержек позволит обнаружить истинную причину любых отклонений от нормальной работы предприятия.

Не следует придавать слишком большого значения несущественным расхождениям. Система контроля должна заострять внимание на отклонениях существенных, и этот момент должен быть отражен как в самом содержании сметных ведомостей, так и в значении, которое им придают. Руководитель никогда не должен забывать, что бюджетная сводка никак не может заменить успешной деятельности. Кроме того, качество бюджетной сводки непосредственно зависит от качества планирования, а планы, особенно долгосрочные, страдают

несовершенством, связанным с изменениями и неопределенностью. Бывают и такие случаи, когда руководитель может забыть о смете и принять нестандартные меры в экстренных ситуациях.

С другой стороны, не следует недооценивать роль бюджетных сводок, которые в условиях децентрализации позволяют осуществлять эффективный общий контроль. Они дают возможность четко и конкретно наметить задачи предприятия, с учетом которых составляют планы подразделений. Если бюджетная сводка и отчеты о действительном состоянии дел показывают, что предприятие не справляется с выполнением стоящих перед ним задач, то руководство без труда может установить, где возникают отклонения. Таким образом, сметные сводки являются важным средством для определения необходимых корректирующих действий.

48

Для предприятия в целом отчет о прибылях и убытках может быть использован в целях контроля главным образом потому, что он показывает, из чего складываются прибыли и убытки за данный период времени и, следовательно, помогает точно определить факторы, влияющие на доходы или расходы, способствовавшие прибыль-

ной или убыточной деятельности предприятия. Очевидно, в форме прогноза такой отчет был бы еще лучшим инструментом контроля в том плане, что он дал бы возможность руководителю, еще до наступления какого-то события, принять необходимые меры для

улучшения показателей доходов, расходов и прибылей.

Поскольку прибыли определяют жизнеспособность предприятия и именно они являются верным мерилом успеха, многие компании используют отчет о прибылях и убытках для контроля деятельности отделений или подразделений. Этот отчет дает верное общее представление о результатах деятельности предприятия, так как в него включаются все доходы и расходы за данный период времени. Контроль прибылей и убытков обычно применяется к работе отделений и подразделений, исходя из того, что если получение прибыли является целью всего предприятия, то и каждая его часть должна вносить свой вклад в достижение этой цели. Таким образом, способность подразделения получать ожидаемую прибыль становится мерилом его работы.

Осуществляя контроль прибылей и убытков, каждое крупное подразделение или отделение подробно фиксирует свои доходы и расходы, как правило, с учетом своей доли накладных расходов по централизованному управлению, и периодически составляет отчет о

своих прибылях и убытках. В некоторых подразделениях есть свои группы бухгалтерского учета, а для других отчеты составляются в центральной бухгалтерии. В любом случае предприятие ожидает от своей организационной единицы прибыльной деятельности, как и головная фирма — от своих филиалов.

Контроль прибылей и убытков практикуется только по отношению к крупным подразделениям компании, так как для мелких подразделений составление отчета оказывается непосильным. Кроме того, контроль прибылей и убытков предполагает, что руководители отделений или подразделений располагают достаточно широкими полномочиями и могут осуществлять хозяйственную деятельность по своему усмотрению, при условии что основным критерием успеха будет прибыль. Однако многие компании, в которых не до такой

49

степени децентрализованы полномочия, также находят, что контроль прибылей и убытков – ценный инструмент контроля. Прибыль и чувствительность к ней организационной единицы играют определенную роль даже тогда, когда руководители не имеют полной свободы в выборе путей увеличения прибыли.

Чем самостоятельнее и завершеннее организационная единица, тем более точным показателем ее эффективности может быть контроль прибылей и убытков. Поэтому он больше всего годится для отделений, организованных по производственному или территориальному принципу, в которых как производство, так и сбыт продукции или услуг находятся в одних руках. Компании, организованные по функциональному признаку, также иногда используют контроль прибылой убытков. Цех термообработки может производить и продавать свои услуги механическому цеху, который в свою очередь продает готовый продукт отделу сбыта. Это можно сделать, хотя не имеет смысла из-за огромного количества необходимой при этом канцелярской работы, а из-за проблемы определения правиль-

ной отпускной цены нужно длительные переговоры. Если передача совершается по себестоимости, то, разумеется, прибыль получит лишь отдел сбыта. Если же она осуществляется по какой-то цене

выше себестоимости, то встает вопрос, какую цену запросить.

Как правило, для оценки деятельности управленческих и обслуживающих подразделений контроль прибылей и убытков не используют. Несмотря на то, что эти подразделения могут «продавать» свои услуги, их целесообразнее контролировать другими способами, например с помощью гибкой программы-сметы.

Главным недостатком этого метода контроля являются издержки на бухгалтерский учет и составление бумаг, сопровождающие внутрифирменную передачу продукции. Дублирование бухгалтерских документов, лишняя загрузка людей и накладные расходы, а также время и силы, требующиеся для расчета внутрифирменных продаж, могут сделать этот контроль слишком дорогостоящим, если применять его к мелким подразделениям.

Кроме того, контроля прибылей и убытков может оказаться недостаточно для всеобъемлющей оценки общей эффективности работ. Высшее руководство компании может не захотеть дать такие большие полномочия руководителям отделений или по крайней мере может потребовать дополнительных гарантий о надлежащем уровне финансового контроля. Контроль прибылей и убытков сам по себе

50