Деловое общение. Учебное пособие

–старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично;

–создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности;

–оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность; - больше просите, чем приказывайте;

–будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных;

–не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;

–не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим подчиненным (не с критикой, конечно), даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, пополняет сердце подчиненного благодарностью.

Впрочем, излишне обольщаться насчет возможности установления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Известные английские специалисты в области управления М. Вудкок

иД. Фрэнсис выделили 12 типов таких «трудных» подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувственные, неумные, самоуверенные, запуганные.

И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников — это абстракция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта характера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмосферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее

91

всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: "У меня других писателей нет. Работайте с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте с этими", ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

Мотивационная функция. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления).

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чемулибо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии – потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды – потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается мотивационной психологической структурой. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило:

92

«Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

Описание трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то отвечает ожиданиям «здравого смысла» в этой области. Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются «внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

Все эти идеи были сформулированы в 40-50-е годы. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления (см., например, уже упоминавшуюся работу М. Вудкока и Д. Фрэнсиса «Раскрепощенный менеджер», где идея разделения «регуляторов мотивации» и "главных мотиваторов" явно навеяна работами Герцберга).

93

Более поздние психологические теории мотивации сме-

стили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что получили название процес-

суальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

–ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

–ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;

–ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

Количество конкурирующих теорий и мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и практические рекомендации, разрабатываемые на основе этих теорий.

Их общий смысл в конечном счете сводится к тому, что подчиненные – «тоже люди», а не просто «возобновляемые ресурсы». Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, саморегуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

94

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель. Контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами

просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

–стиль руководства — характеристика строго индивидуальная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

–наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров;

–стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

–корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

95

ТЕМА 5. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

5.1. Понятие конфликтов и их классификация

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, обусловленное наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, точек зрения и т.д.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70–80 % от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

96

Конфликты могут явиться результатом недостаточного общения и понимания, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах и оценках.

Допустима также классификация по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если вы – руководитель ...» тремя группами причин, обусловленными:

–трудовым процессом;

–психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;

–личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, – некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.

Конфликты различают и по их значению для организации,

атакже по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты – для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Кроме того, конфликты можно делить на реалистические (предметные) и нереалистические (беспредметные), где:

Реалистические – вызваны неудовлетворением определенных требований или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ, ресурсов.

Нереалистические – имеют целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности. Такой конфликт направлен не на достижение конкретного результата, а является самоцелью.

97

Стадии конфликта. Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:

–потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

–переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

–конфликтные действия;

–снятие или разрешение конфликта.

Структура конфликта. Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, кон-

кретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

98

5.2. Причины и пути преодоления конфликтов

Важный момент изучения конфликтов, а в дальнейшем и управление ими – выявление их причин, которые можно разделить:

–на социально-экономические – это проявление социаль- но-экономических противоречий (разное материальное, социальное положение и т.п.).

–социально-психологические – различие потребностей, целей деятельности и поведения людей.

–социально-демографические – различие в установках, стремлениях и т.д., обусловленные полом, возрастом, принадлежностью к различным национальностям.

В организациях можно обычно выделить несколько основных причин конфликтов:

–распределение ресурсов: ресурсы всегда ограничены и необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам;

–взаимозависимость задач: один человек зависит от другого в выполнении задач поэтому возможны конфликты;

–различия в целях: отдельные работники (группа) преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других, вероятность конфликтов возрастает по мере усложнения специализации;

–различия в способах достижения целей: могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже при отсутствии противоречивых интересов;

–неудовлетворительные коммуникации: не полная или не точная передача информации, её искажение или отсутствие является причиной конфликтов;

–различие в психологических особенностях: психологические различия участников совместной деятельности мешают её осуществлению, повышают вероятность возникновения конфликтов.

Установлено, что 80 % конфликтов возникают помимо желания их участников. Главную роль в их возникновении занимают конфликтогены – слова, действия, могущие привести к конфликту.

99

Для предотвращения конфликтов можно выделить следующие пути:

1)не употребляйте конфликтогенов, не говорите и не делайте того, что может обидеть другого человека;

2)не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;

3)поймите состояние собеседника и учитывайте это при общении;

4)делайте как можно больше благожелательных обращений (похвала, улыбка…).

5.3. Управление конфликтами

Управление конфликтами включает следующие этапы:

1)изучение причин возникновения конфликта;

2)ограничение числа участников конфликта;

3)анализ конфликта;

4)разрешение, преодоление конфликта.

При этом можно использовать следующие способы:

а) воспитательные (межличностные) способы: учет психологии участников; беседа; просьба; убеждение; принципиальные переговоры, психотренинги, психотерапия.

б) организационно-структурные: четкая формулировка требований, задач, функций, обязанностей, прав, принципов, установления общих целей; системы поощрения на основе продуманных критериев.

в) административно – силовое разрешение конфликта: подавление интересов конфликтующих; перевод на другую работу, разъединение административными мерами; разрешение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

Для поведения в конфликте необходимо выделить и соблюдать следующие правила:

1) Дайте партнеру «выпустить пар»: во время «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, помочь раздраженному собеседнику снизить внутреннее напряжение (наилучший прием

– оболочка ( аура) через которую не проходят стрелы агрессии; «стекло», «двойное стекло»)

100