Антикризисное управление. Учебное пособие-1

направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль. Преодолеть эту трудность помогает понимание руководством того, что успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успех компании.

Изменения в составе менеджмента топ-

уровня. В период кризиса президенты компаний часто лишаются своих должностей по решению совета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора, менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них начинают поиск новых мест работы, складывают с себя свои обязанности. Обучение АКУ уменьшает нервозность, обеспечивает более эффективную работу высшего управленческого персонала, поскольку дает понимание психологических причин чувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев организации.

Изменения в ассортименте товаров или услуг компании. В условиях кризиса компании нередко

производят незапланированные и дорогостоящие изменения в отношении продуктов и услуг, которые они предлагают на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения продуктов и услуг или более кардинальные изменения, такие, например, как ликвидация

71

бренда или уход из определенного сегмента рынка.

Изменение названия компании. Такая ради-

кальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, не позволяет ей в дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие компании тратят миллионы рублей и процесс может занять несколько лет.

Особо следует остановиться на дополнитель-

ных издержках и затратах, неизбежных при пре-

одолении кризиса. Обычно они включают в себя один или несколько элементов. Прежде всего, это часто неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными силами минимизировать налоги. Штрафы могут быть наложены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства или несоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям (например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудового законодательства). В дополнение к собственно пени и штра-

фам добавляются расходы на юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов. Штрафы часто приходит-

ся выплачивать в результате судебных тяжб. Попытки отстоять свои интересы в ходе судебного разбирательства приводят к расходам, связанным с

72

рассмотрением дел в суде или с досудебным решением вопроса, поэтому многие компании предпочитают прибегать к помощи адвокатов, внешних консультантов, особенно если осознают, что их бизнес имеет множество слабых мест.

Компания, вступившая в острую стадию развития кризиса, будет вынуждена прибегать к услугам внешних антикризисных управляющих и специалистов в области ПР, так как позволить себе содержать в штате на постоянной основе специалистов по антикризисному управлению могут лишь крупные корпорации. Однако проще и дешевле привлечь такого рода специалистов на этапе появления первых признаков надвигающегося кризиса. В этом случае

издержки на разработку антикризисных планов и

мер окажутся менее дорогостоящими, чем издержки на борьбу с возникшим кризисом.

Другая строка дополнительных расходов, связанных с АКУ, определяется необходимостью компании резко активизировать работу со СМИ. Компания должна информировать и «успокаивать» основных стейкхолдеров, ей необходимо распространять и предоставлять информацию о происходящих событиях в выгодном для себя гнете, озвучивать свою позицию, усиленно рекламировать свои продукты и услуги и т.д. Информация может быть предоставлена в форме пресс-релизов, листов с конкретными фактами, сообщений об истории дея-

73

тельности компании, статей, ориентированных на определенную аудиторию, заказных статей, новостных вицеоотчетов и т.п. Эта деятельность ведет к неизбежным ресурсным издержкам в виде времени, затраченного на подготовку и создание этих инструментов, оплаты услуг сторонних специалистов по их разработке и распространению, стоимости печати и распространения информации, оплаты эфирного времени на телевидении, оплаты стоимости размещения информации в печатных изданиях. Кризисная ситуация может потребовать незамедлительного и непосредственного общения с большой аудиторией, что помогают обеспечить теле- и видеоконференции. Стоимость подобных услуг будет значительной и потребует интенсивных усилий по их подготовке и проведению.

Во время борьбы с кризисом неизбежно возрастают транспортные расходы. Они появляются изза увеличения числа незапланированных командировок, количества встреч с сотрудниками, потребителями, поставщиками, политическими лидерами, СМИ. К этой группе издержек относятся и расходы на оплату гостиниц, командировочные и т.п.

Кризисная ситуация побуждает организации повышать уровень коммуникаций с сотрудниками, потребителями, поставщиками т.д. Поэтому может возникнуть необходимость в выпуске листовок в ви-

74

де «вопросов и ответов», «мифов против фактов» и с тому подобными заголовками для освещения происходящих событий, возникших проблем и т.п. Исходя из того, что листовок требуется достаточно большое количество, затраты будут варьироваться от нескольких тысяч до десятков тысяч рублей. В ряде случаев признается целесообразным осуществлять рассылку большого числа писем, листовок, памфлетов, брошюр в целях поддержания коммуникационной связи во время и после кризиса. Издержки будут включать в себя стоимость печати, лейблов, постеров, конвертов.

Очень важно во время кризиса отслеживать, какую информацию об организации и ее деятельности получают клиенты, поставщики, кредиторы и т.п. из СМИ. Такая деятельность называется мониторингом СМИ. Мониторинг СМИ позволяет быстро перестраивать информационную политику, определять слабые места антикризисных мероприятий, критически оценивать ситуацию и тенденции ее развития. Часто является непродуктивным создавать собственную службу мониторинга, так как быстро подобрать квалифицированных специалистов-аналитиков не просто, а стоимость их труда высока. Проще обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в справочниках по консалтинговым услугам.

75

Система стейкхолдеров антикризисного управления

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой. Наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие — пристально наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей, в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются

стейкхолдерами АКУ.

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте данной работы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой

76

некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности». Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда также называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров (табл.).

Из таблицы видно, что каждая группа стеикхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стеикхолдеров объективно заинтересованы в объедине-

77

нии усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стеикхолдерами, координацию их помощи, привлечение на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо ранжировать стеикхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на четыре различные категории: кассиры и другие служащие отрасли; высшее руководство отрасли; высшее руководство корпоративной штаб-квартиры. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивно адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стеикхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стеикхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой; работники по контракту; работающие на полной ставке; старшие специалисты; служащие головного офиса; персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики: большой, средний и

78

малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты—за- казчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты.

Потенциальные клиенты и заказчики: наибо-

лее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты; потенциальные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров:председатель; члены исполнительных комитетов; внутрифирменное управление, внешние директора.

Инвесторы: институциональные, индивидуальные; владельцы компании; акционеры; большой, средний или малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьюторы: самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики: большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и

79

наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации: местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественно-

сти: мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных управ, советники районных собраний, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики:

местного, регионального и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссии законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков — ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которой они действуют, а так-

80