Антикризисное управление. Учебное пособие-1

люди делятся на психологически подготовленных и не подготовленных к кризису.

Именно «неподготовленные» становятся «жертвами» кризисной ситуации. Они чувствуют себя травмированными, ощущают угрозу своему социальному статусу и материальному положению.

«Жертвы» склонны в кризисной ситуации предпринимать «оборонные» действия, такие как отказ от принятия решений или отрицание признания самого факта наличия кризисной ситуации. «Жертва» может потерять контроль над своим поведением, ощущать чувства слабости, беспомощности, становиться пассивным наблюдателем неуправляемо развивающихся событий.

Особенно опасна для управления потеря базисных оснований принятия решений во время кризиса. Р. Джанофф-Балман и И. Фрейзе [Janoff-Bulman, Friweze, 1993] выделяют, в частности, три предположения, которых люди твердо придерживаются и которые подрываются в результате кризиса.

Во-первых, кризис изменяет представления людей о том, что «плохое может случиться с кем угодно, но только не со мной». Во -вторых, он разрушает предположение, что «от добра пожинаешь

Взаимодействие курса «Антикризисное управление» с другими научными и учебными дисциплинами

Курс «Антикризисное управление» входит в

11

цикл общепрофессиональных для этой специальности дисциплин. Он теснейшим образом связан с другими дисциплинами как экономической, так и менеджмент-подготовки. Для более глубокого осмысления проблематики антикризисного управления необходимо иметь знания в области экономической теории, макро- и микроэкономики, основ менеджмента. Большую роль в понимании антикризисного управления играх такие дисциплины, как «Стратегический менеджмент», «Исследование систем управления», «Инновационный менеджмент». Подготовка специалиста в области антикризисного управления предполагает освоение им комплекса знаний, помогающих видеть проблемы в различных ракурсах и сочетаниях.

Втеорию и практику антикризисного управления входят такие термины, как «диагностика», «банкротство», «санация», «реанимация», «шоковая терапия», «вливания», «эпидемия», «финансовое оздоровление», «хирургическое вмешательство», «внешние и внутренние факторы», «маркетинг», «персонал», «реструктуризация», «экономическая безопасность», «социальное партнерство», «здоровая часть активов» и т.д.

Влитературе стали уже привычными такие термины военной науки, как «стратегия», «тактика», менее часто встречаются термины, подобные «подтягиванию тылов» и даже «вольные стрелки»

12

(в отношении кризис-менеджеров).

Для понимания антикризисного управления как раздела экономики необходимы знания в психологии, социологии, педагогике, юриспруденции.

Расширение горизонта антикризисного управления за счет привлечения достижений других областей знаний связано с рядом проблем методологического характера. Специфика социальной материи не позволяет некритично использовать теории и методы, опробованные в других областях знаний. Проблема отношения к новому инструментарию и разрабатываемым на его основе рекомендациям, вводящимся в научный оборот, определяется степенью адекватности используемой методологии и полученных на ее основе предложений механизмам развития экономики. При этом зачастую сложности адаптации определенных новых междисциплинарных подходов для разработки рекомендаций приводят к тому, что новое либо полностью принимается на веру, либо полностью отрицается как опробованное для отражения абсолютно иной реальности.

Эффективность антикризисного управления

Эффективность может быть определена следу-

ющим образом: кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от заплани-

13

рованных показателей работы. Его успех определя-

ется множеством превентивных мер, которые относятся к самым разным сферам управления — экономической, социально-политической, психологической, инновационной, маркетинговой и другим. Эти сферы тесно взаимосвязаны и могут рассматриваться как компоненты системы кризисного управления, т.е. речь идет о системе с высокой степенью взаимозависимости элементов, способной развиваться под влиянием внутренних и внешних воздействий, демонстрирующей свойства эмерджентности и эквифинальности.

Действия организаций на этапах, предшествующих кризису и во время него, могут сильно отличаться с точки зрения эффективности. Даже когда организация действует явно не рационально, игнорирует интересы внешних стейкхолдеров, неумело извещает персонал о текущих проблемах, не осуществляет систематического антикризисного планирования, отдельные ее действия могут оцениваться как эффективные. С другой стороны, организация может признавать кризис, систематически планировать антикризисные мероприятия, иметь продуманную стратегию роста и развития, но все же могут существовать элементы, которыми можно управлять гораздо эффективнее. В любом случае организация либо терпит неудачу, либо осуществляет кризисное управление достаточно эффективно

14

для того, чтобы сгладить негативные последствия кризисной ситуации. В табл. представлена попытка оценить неэффективное, частично эффективное и эффективное кризисное управление в соответствии с действиями организаций на различных этапах развития кризиса и их влияния на стейкхолдеров. Как видно из таблицы, с одной стороны, причины и последствия кризиса могут пагубно сказаться на деятельности организации, с другой — при правильно выстроенной политике кризисного управления организация может вполне успешно справляться с ними.

Результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию в значительной степени зависят от руководства компании: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление антикризисных мероприятий или нет. Определяющим моментом здесь выступает понимание руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым, и готовность прилагать усилия для выяснения его вероятности (прежде всего, затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки релевантной информации). Организация этой работы и является важнейшей управленческой задачей топ-менеджмента.

Многие исследователи утверждают, что суще-

15

ствует прямая зависимость между антикризисной политикой, проводимой руководством компании (или отказом от такой политики), и организационными культурными ценностями. Представления о власти, сложившаяся система поощрений и наказаний, организационная структура влияют на антикризисную политику руководства. Позиция высшего руководства определяется культурно обусловленными воззрениями организации: его ценность и необходимость в антикризисном управлении. В организациях, руководители которых убеждены в том, что их компании кризис угрожать не может, а кризисные опасения рассматриваются как паникерство, подрывающее дух оптимизма и превосходства, разработке программ по предотвращению кризисов уделяется мало внимания. Это, вполне вероятно, обернется в будущем чрезмерными затратами ресурсов на преодоление последствий неожиданно наступившего кризиса.

Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающегося кризиса и внутренние изменения, которые могут способствовать его наступлению, а антикризисное управление

— системным, комплексным, т.е. опираться на рекомендации исследователей, работающих в рамках психологического, социально-политического и структурно-технологического подходов.

16

С точки зрения психологического подхода при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимании позиции, интересов, опасений топ-менеджмента организации, прогнозировании воздействия новых условий исходя из мотивации сотрудников. В противном случае эффективность кризисного управления будет снижаться.

Социально-политический и структурнотехнологический подходы объясняют, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень. Строгое следование ошибочному восприятию ситуации руководителем нередко является причиной нарушений в коллективном организационном смыслополагании, когда восприятие риска и успеха коллективом не соответствует реальной ситуации в организации. У персонала организации может, в частности, возникнуть необоснованно высокая уверенность в надежности предлагаемой технологии или эффективности новых методов управления.

При разработке антикризисной программы следует принимать во внимание все рассмотренные выше подходы. Тогда будет обеспечена системность в прогнозировании и проектировании организационного поведения в кризисной ситуации. Зачастую руководители и менеджеры необоснованно оптимистично оценивают свои знания и способ-

17

ность предвидеть возможные кризисные ситуации, что негативно сказывается на деятельности всей организации. Как отмечают американские исследователи В. Старбурк и Ф. Миллекен [ Starburk W., Milliken'F., 1998], узость при разработке стратегии кризисного управления может привести к созданию «комфортной зоны», в рамках которой менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. Тем самым они становятся «пленниками» этой зоны, надеясь, что решение всегда можно будет найти, так как ситуация им знакома по прошлому опыту. Чрезмерная уверенность руководства в своих силах порождает убежденность в том, что их организация наименее уязвима перед лицом кризисной ситуации. А это сказывается в конечном счете на качестве антикризисной программы.

Остановимся более подробно на значении психологического подхода к анализу кризисной ситуации и его роли в эффективности АКУ. Этот подход предполагает, что, помимо общеорганизационной реакции на кризис, существуют еще и различные

индивидуальные реакции. Легко предположить, что игнорирование этого приведет к снижению эффективности антикризисного управления и росту его издержек. Этот организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в

18

следующих четырех аспектах.

1.Командная или индивидуальная ответствен-

ность: организации, в которых акцент сделан на групповую ответственность в разработке мер кризисного управления, будут добиваться большего успеха, чем те, в которых кризисное управление строится на индивидуальной ответственности.

Информированность стейкхолдеров: отказ ор-

ганизации от информирования основных внешних стейкхолдеров об угрозе кризиса и ограничение их доступа к релевантной информации создает угрозу дестабилизирующего давления со стороны стейкхолдеров уже в начале развития кризисного цикла.

3.Раскрытие каналов распространения инфор-

мации: кризисное управление будет эффективно в том случае, когда распространение информации происходит быстро, оперативно и целенаправленно.

4.Тесное взаимодействие со СМИ на всех эта-

пах развития кризиса: в этом случае позитивная версия кризиса, переданная в СМИ, будет способствовать успеху антикризисного управления; если организация не выскажет собственной версии кризиса, то за нее это сделают СМИ, однако их оценки будут скорее всего неблагоприятными.

Другая важная сторона психологического подхода связана с восприятием кризиса руководителями. В самом начале кризисного цикла, когда появляются первые признаки надвигающегося кризиса,

19

и еще до разработки концепции его преодоления ответственные лица (собственники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к нему. Это очень важно, поскольку отношение к кризису существенно влияет на стиль АКУ и накладывает свой отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий. Различают два основных типа восприятия кризиса.

1.Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Здесь кризис вос-

принимается как угроза и помеха, что означает для затрагиваемых им индивидуумов или коллективов потерю рабочих мест, социального статуса, суверенитета и доходов.

Вследствие этого, отношение к нему руководителей исключительно негативно, а все мероприятия по АКУ будут планироваться, осуществляться и оцениваться, осознанно или нет, как направленные на восстановление докризисного состояния.

2.Отношение к кризису, ориентированное на об-

новление. Здесь кризис или его угроза воспринимается как указание на необходимость обновления, перестройки и процесса развития предприятия, освобождения от определенной иррациональности или неправильно установленных целей, правил, рутины. Поэтому все предложения по изменению прежней ситуации, которая вызвала кризис, рассматриваются в позитивном ключе. При этом упор делается не на

20