Актуальные проблемы развития культуры. Учебное пособие

Актуальные проблемы развития культуры

—культура управления определяет методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние фирмы, профессионализм управленцев;

—культура работника — совокупность нравственной куль-

туры и культуры труда.

Культура труда — это уровень образования, квалификации работника, его отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте.

Основные подходы к изучению ОК: символический, когнитивный, системный.

Символический подход. Смысл или интерпретации происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности. Нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решений. Люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с неопределенностью. В качестве символов могут выступать эмблемы, мифы, флаги. Руководители посредством символов могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников. Символы имеют смысл только тогда, когда члены организации однозначно понимают их значение, что определяется наличием культурных ценностей.

Когнитивный подход. Основной акцент делается на коллективное сознание, схемы, общую систему знаний, верований, правил, определяющих соответствующие формы поведения. Этот подход предполагает изучение организационного поведения как системы субъективных значений, которые разделяются членами организации и являются для внешнего наблюдателя определенными правилами, выполняемыми данной организацией.

Систематический подход. Рассматривает особенности социокультурного климата в организации, прежде всего это со- циально-психологический климат организации.

Каждый их этих подходов используется современными исследователями феномена организационной культуры и имеет свои достоинства и недостатки, универсального подхода к изучению

21

Тема 2. Организационная культура как феномен культуры

ОК пока разработано недостаточно. В связи с этим, чтобы более полно рассмотреть и понять феномен организационной (корпоративной) культуры, необходимо обратиться к теоретическим моделям, которые наиболее популярны сегодня.

Модель ОК Харриса и Р. Морана (1991), заложен целостный подход, включающий следующие характеристики:

1)осознание себя и своего места в организации;

2)коммуникационная система и язык общения;

3)внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4)кулинарные предпочтения людей, привычки и традиции

вэтой области;

5)осознание времени, отношение к нему и его использование;

6)взаимоотношения между людьми;

7)ценности;

8)вера во что-то и отношение к чему-то;

9)процесс развития работника и научение;

10)трудовая этика работника и мотивирование.

Модель организационной культуры по Э. Шейну. ОК — это набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.

ОК может проявляться на нескольких уровнях:

1 уровень — составляют видимые культурные артефакты:

—формально-иерархическая структура организации;

—система лидерства;

—технологии, способы отношений с внешней средой;

—поведение членов организации.

Все эти проявления оргкультуры доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос: почему в данной организации они приняли именно такую форму? Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа.

2 уровень — организационные ценности.

В качестве метода обнаружения и описания организационных ценностей Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т. д.

22

Актуальные проблемы развития культуры

Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации, но культура определяется неосознанными «базовыми представлениями», которые составляют третий уровень оргкультуры.

3 уровень — неосознанные «базовые представления».

Они определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность. Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся», в течение более или менее длительного времени могут трансформировать их в априорные, тогда эти ценности будут обладать наибольшей мотивирующей силой.

Совокупность базовых представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации.

Существует пять основных базовых представлений:

—отношения со средой: стремление использовать возможности среды (характерно для западной культуры); стремление добиться гармонии со средой (типично для восточной культуры); стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды (характерно для обществ с неразвитой экономикой);

—повседневная жизнь. Сюда входят представления о правилах поведения, языковых нормах, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что — нет;

—природа человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и обязанностям;

—человеческая деятельность. Представления о том, как должен вести себя индивид в организации: должен ли он проявлять активность или инициативу, или предпочтение отдается исполнительскому стилю поведения; должен ли он проявлять стремление к самосовершенствованию;

23

Тема 2. Организационная культура как феномен культуры

—человеческие взаимоотношения. Это представления о наиболее приемлемых и постоянных способах отношений друг с другом, коллективизм — индивидуализм, сте-

пень конкурентности между членами организации, как далеко могут простираться властные полномочия.

Оргкультура выполняет в организации как минимум две функции:

1)разрешение проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы»;

2)с другой стороны — функция внутренней интеграции. Подход Шейна — это рационалистический взгляд на харак-

тер и функции оргкультуры. Шейн и сторонники этого подхода считают, что способность создавать культуру и управлять ею — основное качество лидера организации.

Модель Г. Хофштеде. Легко применима на практике, позволяет разобраться в феномене ОК. Понятие ОК трактуется с точки зрения культурных структур, основное внимание уделяется различиям между национальными культурами.

Автор классифицирует культурные аспекты на основе четырех характеристик:

1)индивидуализм/коллегиальность. Индивидуальность предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей, т. е. родственников. Коллективизм, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безупречного подчинения;

2)зона власти. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого наименее наделенный властью человек в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова;

24

Актуальные проблемы развития культуры

3)устранение неопределенности. Указывает степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно;

4)мужественность/женственность. Устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения. Женственность предполагает способность к восприятию малого, слабого и медлительного. В «мужественных» культурах акцент делается на материальном успехе и решительности. Эта модель может быть использована при оценке управленческих аспектов ОК, а также в рассмотрении

еегендерных особенностей.

Структурно-функциональная модель AGIL (модель Толката Парсонса). Выделяется пять ведущих системных функций — управления напряженностью (снятие напряженности), сохранение формы (латентность), интеграции, адаптации и достижения цели. В организации можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются их члены, а также опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

По степени однородности культуры можно условно выделить три типа организаций:

—организации с «псевдовысокой» степенью однородности культуры. Однородность основывается на декларируемых, а не истинных суждениях работников о культуре предприятия. Характеризуются закрытостью, сложными схемами информационных потоков, высокой централизацией. Доминирующая культура подавляет любые субкультуры;

—организация с «истинно» высокой степенью однородности культуры. Это организации с более высокой степенью открытости системы, делегирование полномочий носит оптимальный характер, однако глобальные вопросы решаются руководителями высшего звена. Доминирующая

25

Тема 2. Организационная культура как феномен культуры

культура выражает собой совокупность субкультур. Единство и однородность ОК построены на реальных ценностях и убеждениях каждого из сотрудников;

—организации с низкой степенью однородности культуры. Организации сильно децентрализованы, полномочия делегируются всем работникам в более или менее равной степени. Открытая система мобильно реагирует на вторжения из внешней среды. Доминирующая культура пла-

стична, подвергается воздействию субкультур [2]. Модель Чарльза Хэнди, известного английского специалиста

в области менеджмента, описывает четыре популярных типа ОК, косвенно связывая их с соответствующей структурой организации:

—культура власти основана на сильной власти, сосредоточена в центре у одного руководителя;

—ролевая культура — характерно структурирование деятельности, главное функция, а не человек, структура неповоротлива, решения принимаются медленно;

—матричная культура или культура задачи — важна задача, которую вы выполняете. Нет лидера команды, ответственность передается конкретному сотруднику, нет единого сильного руководящего звена;

—индивидуальная культура или культура звезд, личности. Каждый человек личность. Неуправляемость или слабая управляемость людей/организации, которая по существу фактически отсутствует.

Вчистом виде такие типы встречаются крайне редко. Применение этой модели ограничено ее описательной природой

икосвенным характером взаимосвязи экстремальных типов культур и структур.

Модель А. Вильдавского [3] предназначена для описания различных культур, характерных для политических организаций. Два критерия, задающих тип культуры: «сила границ группы» (хорошо сплоченная группа); количество и разнообразие предписаний для действий (инструкции, способы поведения). Исходя из этих критериев автор выводит четыре культурные категории:

26

Актуальные проблемы развития культуры

—апатичная культура — связи в группе слабые, существует много предписаний, культура группы апатична;

—соревновательная, индивидуалистическая культура — связи в группе слабые, предписаний мало, в коллективе царит конкуренция;

—иерархическая, коллективистская — связи в группе прочные, существует много предписаний, как вести себя, что порождает сильную организацию с четкой структурой;

—эгалитарная — связи в группе прочные и существует мало предписаний относительно поведения.

На основе сказанного выше мы подходим к вопросу, какие факторы влияют на становление и формирование ОК? Э. Шейн установил пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих процессы формирования ОК, к ним относятся:

—точки концентрации внимания высшего руководства — то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят, как о имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;

—реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

—отношение к работе и стиль поведения руководителей;

—критериальная база поощрения сотрудников;

—критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации;

—структура организации — система передачи информации и организационные процедуры;

—внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

—мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации, формы мифотворчества и героизации;

—формализованные положения о философии и смысле существования организации.

27

Тема 2. Организационная культура как феномен культуры

Библиографический список

1.Алексеева М.М. Культура экономической организации / М.М. Алексеева // Социально-политический журнал. — 1995. — № 2. — С. 159–168.

2.Веснин В.Г. Основы менеджмента / В.Г. Веснин. — М. : «Гном-Пресс» при сод. ТД «Элит-2000», 1999. —440 с.

3.Коноков Д.Г. Организационная структура предприятий : учеб.-ме- тод. пособие / Д.Г. Коноков [и др.]. — М. : КОНСЭКО, 1998. — 176 с.

4.Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития / А. А. Погорадзе. — Новосибирск : Наука. Сиб. отделение, 1990. — 320 с.

5.Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб. : Питер, 2001. — 352 с.

6.Ромашов О. В. Социология труда / О. В. Ромашов. — М. : Гардарики, 1999. — 320 с.

28

Тема 3

О СТАНДАРТЕ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ОАО «РОССИЙСКИЕ

ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»

Холдинг ОАО «РЖД» (Российские железные дороги) является стремительно развивающейся транспортной компанией, имеющей стратегическое значение для России. Перед холдингом стоят масштабные задачи, связанные с реализацией утвержденной правительством «Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года». Активно идет процесс реформирования компании. В повседневную практику работы внедряются передовые научно-технические и организационные новации. Сферы этих новаций сегодня чрезвычайно разнообразны: переход к клиентоориентированному и эффективному бизнесу, внедрение проектного менеджмента, современных систем мотивации. Одно из важнейших направлений реформирования компании — это интенсивная работа по развитию корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами. Именно корпоративная культура связывает воедино сотрудников компании, в значительной мере мотивирует их желание работать.

Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная культура, даже если она нигде не прописана. О наличии официальной корпоративной культуры можно говорить, если прописаны организационные ценности, правила и нормы

29

Тема 3. О стандарте корпоративной культуры ОАО «Российские железные дороги»

поведения. Официальное изложение принципов корпоративной культуры, представленное в соответствующих документах (при условии, что изложенное соответствует реальности), дает компании немало преимуществ: сотрудники ощущают себя частью единого целого, хорошо понимают «правила игры», что позволяет им быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата. Сильная, гармоничная корпоративная культура дает необходимую определенность и внешним клиентам, привлекает в компанию «правильных» людей.

Сегодня в холдинге ОАО «РЖД» многое делается для выстраивания корпоративной культуры. В компании появился Корпоративный университет, культивирующий новые подходы к управлению. Одним из основных каналов внутренних коммуникаций являются корпоративные СМИ, готовые поддерживать позитивные изменения в этой области. Наконец, внедрен в действие «Стандарт корпоративной культуры ОАО «Российские железные дороги».

Что же такое «Корпоративный стандарт»? Корпоративный стандарт — текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия либо выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.

Сложными (или часто повторяющимися) ситуациями, требующими разработки стандартов поведения, могут быть: телефонный разговор, посещение клиента, внешний вид сотрудников, оплата услуги и т. д.

В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

—отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

—отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

—рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

30