Управление рисками. Учебное пособие

81

Неадаптированные программы обучения (обо всем и ни о чём), преобладание лекционного материала над практическим - это тоже обучение для «галочки», не приносящее никакой пользы.

Сознательное конструктивное сотрудничество Улучшение личных жизненных условий и качества рабочего места

Рис. 2.5. Общие принципы действия при внедрении изменений в организации

Как известно, одним из методов вовлечения персонала является всеобъемлющее, непрерывное обучение. Конечный результат зависит от того, как оно организовано. Не будет положительного результата, если отбор кандидатов на обучение вопросам качества основывается на указании непосредственного руководителя: «Так, пойдешь ты!». Неадаптированные программы обучения (обо всем и ни о чём), преобладание лекционного материала над практическим - это тоже обучение для «галочки», не приносящее никакой пользы.

Сегодня уже никто не спорит с тем, что основой любой организации и её главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс. Не зря стандарты МС ИСО серии 9000 предъявляют определенные требования к управлению человеческими ресурсами в рамках системы менеджмента качества. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкуренто-

82

способная организация стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. К сожалению, не многие руководители могут похвастаться знанием потребностей и способностей своего персонала. Проведение аттестаций персонала с целью определения соответствия или несоответствия работника занимаемой должности должно быть заменено процедурой, целью которой станут анализ и оценка способностей персонала достигать поставленных перед ним целей. При этом важен дифференцированный подход, а на это, к сожалению, у руководителей не хватает времени (или специалистов).

Командные методы работы могут принести неоценимую помощь организации при решении комплексных проблем, о чем уже много сказано специалистами. Но перед внедрением командной работы необходимо учесть подготовку будущих членов команд, человеческие особенности, наклонности и потребности каждого, спрогнозировать атмосферу в команде. Создание условий для нормальной работы персонала, при необходимости пересмотр и изменение внутриорганизационного климата можно назвать радикальным решением, на которое не так просто пойти руководству. Только когда менеджмент обратит внимание на социальную составляющую организации, когда поймет, что она также подлежит управлению, как финансы, маркетинг, сбыт и само производство, тогда проблема внедрения систем менеджмента качества, основанных на принципах TQM, будет значительно минимизирована.

Уместно привести утверждение видного японского предпринимателя, пронизанное духом новаторства и уважения к людям: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Итак, интеграция принципов лидерства руководства и вовлечения персонала налицо. Но вот вопрос - что сначала? Может быть, корректно изменить культуру, подготовить персонал, а затем проводить ново-

83

введения, например TQM? Или путем применения «мягких» и «жестких» мероприятий попытаться изменить культуру. Как быть? Каждое предприятие специфично и вправе принимать решение самостоятельно, просчитывая свои риски. «Мягкие» и «жесткие» мероприятия без предварительной подготовки персонала могут натолкнуться на стену непонимания и отторжения со стороны рядовых исполнителей, поэтому без соответствующих подготовительных работ, которые создадут подходящий плацдарм для последующих нововведений в рамках TQM, не обойтись. Добиться результатов, не насаждая западных подходов, не ломая русский менталитет, можно. Используя особенности персонала отечественных предприятий, традиции трудового коллектива, важно выборочно запускать механизмы управления качеством.

2.4.Развитие и совершенствование взаимоотношений

ивзаимосвязей сотрудников и подразделений предприятия

Достижение стабильного качества - процесс не сиюминутный. Он требует системного подхода, то есть отслеживания качества на всех уровнях производственной цепочки. Принципиально новые возможности совершенствования действующей системы менеджмента качества, обеспечения ее большей согласованности с успешной деятельностью предприятия открыло применение методов TQM, в числе которых - мотивация персонала на достижение результата всего предприятия.

Как известно, каждый коллектив имеет свои особенности, связанные с историей его возникновения, предыдущим производственным опытом, традициями, внутренними законами жизни. Чем больший путь в своем развитии прошла организация, чем более трудные изменения выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной корпоративной психологии сотрудников.

Качество - это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих материалов, оборудования, но это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а значит, и качество сотен людей. Да, качество делают люди, но принудить человека работать качественно - невозможно, не получается, пробовали многие - результат один, отрицательный. Чтобы идея работала, необходима заинтересованность всего коллектива.

Какая же философия нужна предприятию, чтобы она была привлекательной как для сотрудников, так и для потребителей и способст-

84

вовала эффективному развитию предприятия, исключив при этом авральную погоню за прибылью?

Для того чтобы управлять персоналом, трудовым коллективом, формировать и качественно улучшать его состав, необходимо хорошо знать этот коллектив, то есть иметь всестороннюю, достаточно полную, а главное систематизированную, объективную и достоверную информацию о коллективе в целом и каждом работнике в отдельности.

Всвязи с этим на предприятии должна быть введена должность психолога, одним из первых направлений работы которого станет психологическая диагностика сотрудников. Диагностика позволяет детально изучать личность, формировать ее так называемый психологический портрет. Это не только оценка профессионально важных качеств, профессиональной адаптации, но и оценка потенциальных возможностей сотрудников.

Впсихологическом портрете отражается целый спектр способностей личности: мыслительная деятельность, стиль межличностного взаимодействия, ведущие потребности, лидерские качества, ярко выраженные черты характера, оптимальные условия, в которых личность может себя реализовать. Всё это - мотивирующие факторы. На основе психологического портрета строится прогноз поведения сотрудников в ситуациях дезадаптации, стресса, даются рекомендации по развитию личностного потенциала.

Такая, казалось бы, лишняя работа позволяет выявлять и реализовывать способности работников, стимулировать их желание хорошо работать. Кроме того, результаты диагностики помогают руководству предприятия целенаправленно и рационально использовать персонал в интересах организации, грамотно работать с кадрами. В дальнейшем предполагается учитывать результаты диагностики при аттестации персонала.

2.4.1. Виды конфликтов при внедрении нововведений

При внедрении нововведений возникают конфликты между инициаторами и сторонниками новаторства и персоналом предприятия, на который распространяются эти новшества. Конфликты разделяют на деловой и эмоциональный.

Следует избегать эмоциональных конфликтов. Виды конфликтов при внедрении нововведений приведены на рис. 2.6.

85

Сопротивляющееся

лицо

Объект

новаторства

Деловой

конфликт

Рис. 2.6. Виды конфликтов при внедрении нововведений

2.4.2.Использование потенциала работников. Планирование

исовершенствование работы с персоналом

Система мотивации направлена на формирование позитивного поведения персонала, когда повышение своего благосостояния и социального статуса работник связывает с необходимостью повышения уровня знаний и профессионализма в работе, с добросовестным отношением к труду, преданностью своей компании.

Согласованность кадровой политики с политикой и планами по качеству выражается в единстве их целей. Являясь составной частью политики предприятия, кадровая политика ежегодно при формировании годовых планов актуализируется наряду с политикой в области качества. Порядок разработки планов по качеству является приоритетным по сравнению с планами по управлению персоналом.

При формировании кадровой политики согласуются следующие аспекты:

планирование потребностей в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва кадров, их перемещения и назначения. Так, например, совершенствование системы качества в соответствии с МС ИСО серии 9000 вызвало необходимость преобразования службы метрологии в службу метрологии и сертификации, на которую была возложена ответственность за решение задач сертифи-

86

кации системы качества и поддержания эффективности её функционирования;

необходимость постоянного совершенствования системы качества, что потребовало назначения уполномоченных по качеству, главного и внутренних аудиторов системы качества;

создание и поддержка системы движения кадровой информации, что обеспечивает информирование сотрудников о появлении вакантных рабочих мест, о возможностях профессиональной подготовки и повышения квалификации, о программах развития персонала;

формирование принципов распределения средств, эффективная система стимулирования труда. Например, при внедрении стандартов МС ИСО серии 9000 иногда бывает установлена гибкая система стимулирования персонала за качество выполняемой работы.

Служба качества совместно со службой метрологии и сертификации, отделом организации труда и заработной платы, руководством технологических подразделений должна разработать и внедрить систему материального и морального стимулирования подразделений по итогам ежемесячной работы. Это привело бы к значительному снижению количества замечаний со стороны отдела технического контроля по качеству работы технологических подразделений и, как следствие, к снижению затрат на устранение ошибок в целом по предприятию. А это уже - показатель эффективности управления качеством в целом! Схема равновесия затрат и вознаграждений представлена на рис. 2.7.

Необходимо добиться равновесия «затраты – вознаграждение» с точки зрения коллектива работников. Затраты связаны с расходами на повышение квалификации и неудовлетворительным социальным и общественным положением. Вознаграждения связаны с ростом зарплаты, возможностью повышения по службе и повышением квалификации.

В процессе обучения персонала руководство и менеджеры средних звеньев постоянно подчеркивают, что потребитель всегда прав, что нельзя в своей работе ограничиваться только техническими условиями и спецификациями, а необходимо постоянно работать над дальнейшим улучшением качества продукции, способствовать ее продвижению на внутренний и внешний рынки.

Примером стимулирования персонала к высококачественному труду является информирование всех подразделений о результатах ежемесячной работы технологических подразделений над качеством выпускаемой продукции, а также о результатах внутренних проверок, проводимых внутренними аудиторами системы качества. Эти данные

87

размещают на стендах в подразделениях и отделах предприятия. Результаты аудитов регулярно обсуждаются на совещаниях по качеству и учитываются при ежегодном анализе со стороны руководства.

Приемлемость меро-

приятий по обеспече- Равновесие? нию качества

Рис. 2.7. Схема равновесия затрат и вознаграждений

Сегодня на предприятиях разрабатываются и внедряются новые методы обследования и улучшения работы с персоналом. К ним можно отнести:

внедрение требований стандартов МС ИСО серии 9000 в области развития трудовых ресурсов;

новый подход к отбору и приему персонала; подготовку к аттестации персонала; составление профессиограмм; психологическое диагностирование.

Проводится обязательная периодическая проверка знаний персонала с целью оценки уровня компетентности работников в отношении правил безопасности, их теоретических и практических знаний. Проверкой подтверждается возможность работать на требуемом высоком уровне.

По мере перехода предприятий от периода становления и наращивания мощностей к периоду совершенствования производства, повышения конкурентоспособности продукции через улучшение качества на новый уровень выходит и набор персонала: от процесса массово-

88

го приема к процессу комплексного подхода к решению задач поиска, отбора, приема и адаптации персонала.

2.4.3. Поддержка и развитие способностей и квалификации работников

Одновременно с повышением требований к качеству продукции ужесточаются требования к персоналу предприятия. Развитие кадров включает совокупность мероприятий, направленных на повышение качественного состава персонала, в первую очередь, путем повышения квалификации работников. Кроме этого, развитие персонала на предприятиях осуществляется посредством процессов:

подбора и расстановки кадров; адаптации; развития карьеры;

формирования резерва на выдвижение; оценки эффективности труда; ротации кадров.

Подготовка и обучение кадров ведутся на основе ежегодного плана. Потребность в обучении персонала определяется с учетом планов подразделений, прогноза выпуска продукции на предстоящий период, ожидаемой текучести кадров, потребностей производства и других факторов, специфичных для каждого участка. Ответственность за выполнение плана лежит на руководителях подразделений. Они же выявляют наиболее способных работников для обучения и через определенный срок оценивают эффективность их обучения. Каждое подразделение ведет журнал учета теоретических знаний, куда заносятся сведения об обучении сотрудников и его краткое содержание.

К проведению аудиторских проверок системы качества, предусмотренных планом качества предприятия, привлекаются работники предприятия, прошедшие специальное обучение по теме «Система качества в соответствии с ИСО 9000» и принявшие участие в тренинге конструктивного взаимодействия, цель которого - повышение соци- ально-психологической компетенции аудиторов, обучение специализированным алгоритмам поведения, умению работать в группе.

Способствует процессу развития персонала и политика подбора и расстановки кадров, а также их ротация. При возникновении новой вакансии, требующей от претендентов на ее замещение высокой квалификации, в первую очередь рассматриваются кандидатуры работников предприятий, имеющих достаточное образование, трудовые навы-

89

ки и опыт работы, в том числе из резерва на выдвижение. Если нет подходящей кандидатуры внутри предприятия, рассматриваются другие источники комплектования кадров. Любая кандидатура подлежит внимательному рассмотрению с точки зрения ее компетентности и способности качественно выполнять требуемую работу.

2.4.4. Обеспечение согласованности целей отдельных работников, групп и организации в целом

Согласованность индивидуальных, групповых целей и целей организации в целом обеспечивается уже на первой стадии формирования коллектива - при приеме на работу. Направленность процедур собеседования представителя компании с будущим работником и вводный инструктаж помогают сразу отбирать людей, основные ожидания которых совпадают с ожиданиями организации.

Чтобы привести в соответствие ожидания человека и организации в отношении друг друга и тем самым минимизировать или устранить возможные проблемы в будущем при определении места, на которое претендует кандидат, ролей, которые он может или готов выполнять, а также ролей, которые может ему предложить организация, ведется собеседование с помощью психологического тестирования.

При разработке проекта Политики в области качества должны быть максимально учтены цели отдельных работников, групп и организации в целом. Это позволяет принять согласованный вариант политики как руководящий документ системы качества.

Интересы личности, группы и организации рассматриваются в ходе профессионального обучения (способность, желание, необходимость и возможность учиться), аттестации, продвижения по службе. Каждый из этих процессов позволяет пересматривать и актуализировать индивидуальные и групповые цели в рамках Политики предприятия.

2.4.5.Общение между разными категориями работников

ируководителями

Обмен информацией в коллективе между разными категориями работников и руководителями осуществляется по двум направлениям - производственному и социальному. Обмен производственной информацией происходит:

на ежегодном общем собрании трудового коллектива по принятию коллективного договора;

90

регулярных оперативных совещаниях у генерального директо-

ра;

регулярных собраниях в производственных подразделениях; еженедельных совещаниях у главного инженера; еженедельных тематических совещаниях у генерального ди-

ректора;

ежедневных совещаниях у руководителей отделов;

ежедневных производственных планерках перед началом работы смен;

совещаниях внутренних аудиторов системы качества;

при внутренних проверках согласно графику проведения проверок подразделений и отделов;

при ежедневных обходах производства генеральным директором или его заместителями.

Работа внутренних аудиторов позволяет осуществлять обмен производственной информацией между отделами и подразделениями по горизонтали и подразделениями и руководством согласно организационной структуре - по вертикали.

Актуальные производственные проблемы обсуждаются на технических советах у генерального директора.

Социальное направление обмена информацией реализуется путем использования для этой цели информационного стенда предприятия.

Неформальное социальное общение персонала предприятия включает проведение праздничных вечеров и встреч-поздравлений ветеранов и юбиляров, а также организацию спортивных мероприятий и досуга.

Эффективность обмена производственной информацией оценивается в ходе внутренних и внешних аудитов. Социальная информация оценивается по результатам проводимых социальных опросов и выявленной степени удовлетворенности персонала.

Успех внедрения стандартов МС ИСО серии 9000 на предприятии во многом зависит от осознания руководством важности мотивации персонала.

Результатом сертификации системы качества по МС ИСО серии 9000 является не только повышение конкурентоспособности предприятия и сопутствующий этому экономический эффект, но и обретение внутренней уверенности руководства и всего персонала в способности организации производить качественную продукцию. Последствия успеха и неудачи представлены на рис. 2.8.