Управление предприятиями и персоналом. Учебное пособие

Стиль поведения в конфликте определяется:

1)степенью осуществления собственных интересов (личных или групповых) и активности или пассивности действий в их отстаивании;

2)стремлением удовлетворить интересы других сторон, участвующихвконфликте,ивыборомприоритетадействий(индивидуальных или совместных) для субъекта (отдельных лиц, групп).

Для вовлеченного в конфликтную ситуацию уклонение характеризуется отсутствием желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов,

атакже интересов оппонентов, стремлением уйти отконфликта. Приспособление – ​стиль пассивного поведения в конфликте,

направлен на сохранение гармонии во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, а также отличается принесением в жертву собственных интересов ради интересов другого участника.

Конфронтация ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов другой стороны, участвующей в конфликте, а иногда и в ущерб ей.

Компромисс означает расположенность участника (участников) конфликта к разрешению разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов.

Сотрудничество – стиль​ , при котором человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но в то же время старается сотрудничать с другим человеком. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснении как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, при готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели.

Причины конфликта в организации. Их разделяют на объектив-

ные и субъективные.

Объективные причины – ​это причины, которые находятся вне сознания и воли людей (социальных общностей, институтов, организаций).

71

Выделяютследующиеобъективныепричиныконфликтовворганизации:

1.Распределение ресурсов (соперничество за ресурсы).

2.Инновации в организации (инновационный конфликт).

3.Борьба за лидерство (позиционные конфликты).

4.Неудовлетворительные коммуникации.

5.Противоречивость целей отдельных групп и работников.

6.Нецелесообразныйконтрольподчиненныхсостороныруководства.

7.Взаимозависимость задач.

8.Определенные типы организационных структур.

9.Слабая эргономичность рабочих мест.

10.Групповая динамика (деловые разногласия в новых коллективах).

Субъективные причины конфликтов представляют собой интерпретацию субъектами объективных причин конфликта. В основном они связаны с индивидуальными психологическими особенностями субъектов.

Выделяютследующиесубъективныепричиныконфликтовворганизации:

1.Различия в манере поведения.

2.Различия в жизненном опыте.

3.Недостаточнаяпрофессиональнаяподготовкаруководителей.

4.Отрицательная установка руководителя поотношению кподчиненному.

5.Психологические особенности участников взаимодействия.

6.Разные кросс-культурные особенности.

Методы управления конфликтом в организации

Управление конфликтами – это​ процесс целенаправленного воздействия на персонал организации в целях устранения (минимизации) причин, породивших конфликт, и/или на коррекцию поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений.

При выборе метода управления конфликтом вначале анализируют причины конфликта (объективные, субъективные).

72

Методы управления конфликтами (конфликтной ситуацией) можно разделить на две категории:

1)структурные (косвенные);

2)межличностные (прямые).

Структурные методы управления конфликтом воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие по причине, связанной с трудовым процессом. Их еще называют косвенными методами, поскольку такие конфликты имеют косвенное воздействие на личность, исключая прямое воздействие на нее.

Структурныеметодыуправленияконфликтамиворганизации:

1.Разъяснение требований к работе.

2.Разъединение участников конфликта.

3.Снижение уровня взаимозависимости (с помощью создания буфера, назначения посредников и т. п.).

4.Использование иерархии полномочий.

5.Обращение к общим целям.

6.Интеграционно-ориентирующая структура санкций (поощрять за вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей).

Межличностные методы управления конфликтом воздействуют преимущественно на конфликты, возникающие по причине, связанной с особенностями взаимоотношений участников конфликта и их личностным своеобразием, и направлены на коррекциюповеденияучастниковконфликта.Этиметодыещеназывают прямыми методами, поскольку такие конфликты имеют прямое воздействие на личность.

Межличностные методы управления конфликтами в организации:

1.Внутриличностные методы, в том числе методы психокоррекции конфликтного поведения (организация и регуляция собственного поведения, самоконтроль, восприимчивость к критике, способность к формулированию мнения по проблеме, не вызывая негативной реакции, и др.).

2.Межличностные методы (например, выбор стратегии (стиля) поведения в конфликтной ситуации или конфликте).

73

Формы завершения конфликта. Выделяют следующие формы завершения конфликта (рис. 7):

1.Разрешение конфликта – ​совместная деятельность участников конфликта, направленная на прекращение противодействия

ирешение проблемы, которая привела к столкновению.

2.Урегулирование конфликта – ​деятельность третьей стороны по устранению противоречия.

3.Затухание конфликта – ​временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта.

4.Устранение конфликта – ​ликвидация основных структурных элементов конфликта.

5.Перерастание в другой конфликт.

Рекомендуемая технология работы с конфликтной ситуацией: 1. Выделите участников конфликта (основные, косвенные

и третьи лица) на каждом его цикле.

Завершение конфликта

Рис. 7. Формы завершения конфликта

74

2.Определитевидконфликтапоследующимкритериям:состав конфликтующих сторон (субъектов участия), форма проявления (публичность), направленность, значение для организации, способы урегулирования, масштаб, длительность.

3.Определите динамику конфликта (инцидент и предмет конфликта) и выделите потребности (интересы) участников на каждом цикле конфликта.

4.Выясните, какие стили поведения демонстрировали участники конфликта.

5.Установите объективные и субъективные причины конфликта.

6.Предложите методы (инструменты), позволяющие предотвратить подобный конфликт в будущем.

7.Определите форму завершения конфликта.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Кейс «Конфликт в рекрутинговой компании (руководитель–сотрудник)»

КонфликтпроизошелврекрутинговойкомпанииООО«Рекрутинг+» между руководителем (он же собственник бизнеса; далее –​руководитель) и работником Мариной. Все началось с запланированного отпуска руководителем на вторую половину августа. Никакой информации по поводу замещения или обучения навыкам руководства какого-либо сотрудника получено не было. Марина – ​новый работник, но имеет опыт ведения бухгалтерского учета, а также хорошо развитые коммуникативные навыки. Ее не смутило отсутствие распределения обязанностей, так как допускалась возможность того, что кто-то из коллег, работающих в компании давно, возьмет на себя функции руководителя, поскольку уже имеет такой опыт.

Руководитель уходил в отпуск в понедельник. Утром пятницы Марине пришло СМС от руководителя: «Я заболела, на время отпуска проверяй почту, отвечай на телефон, выставляй счета, договора и коммерческие предложения, а также решай все текущие вопросы. Можешь что-нибудь передать коллегам».

Сначала Марина обрадовалась возложенной на нее ответственности и с энтузиазмом приступила к выполнению. За время отпуска ей

75

пришлось решать много разных задач, с которыми ранее она не сталкивалась. Это занимало колоссальное количество времени, так как спросить было не у кого. Коллеги не помогали Марине, поскольку она новичок, друзьями еще не обзавелась и попросить о помощи не могла, а заданий от руководителя остальные сотрудники не получали.

Руководителя не было месяц. По возвращении руководитель отказался доплачивать Марине за работу, аргументируя это тем, что в компании царит атмосфера взаимопомощи и все друг друга замещают, и когда Марина пойдет в отпуск, то коллеги возьмут ее обязанности на себя. В компании существовала практика, что когда сотрудник находится в отпуске, то у его коллеги, который его замещал, была возможность закрыть его вакансию и получить за нее бонус. Никаких бонусов за замещение руководителя в организации не предусматривалось.

Задание. Проведите анализ произошедшего конфликта и предложите способы его разрешения (по технологии, рекомендуемой в теоретической части раздела).

Кейс «Конфликт в оптовой компании (подразделение–подразделение)»

В крупной оптовой компании «ЗАО “Быстро и хорошо”», занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док. Для данной системы характерна организация

воткрытых филиалах разветвленной торговой сети, охватывающей большинство магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми представителями заказов магазинов по прайс-листу происходит их обработка в офисе филиала и пересылка данных в электроном виде

вголовной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад формирует заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. Затем загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам.

Применение системы кросс-док оправдывалось экономически, поскольку позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало ненужным наличие дополнительного складского, ревизорского, охранного персонала и т. п.

76

Однако при всех своих преимуществах это административно-управ- ленческое решение требовало очень серьезной организации и, как следствие, создавало некоторые трудности. Поскольку система кросс-док опробовалась впервые, в работе трудно было избежать узких мест.

Возникли трудности с распечаткой и продвижением накладных, оформлением сертификатов и удостоверений, оперативным сбором

ипроверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников для доставки товара в филиалы, с дополнительной оплатой за работу в ночную смену, сверхурочных и т. д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкого подхода к работе административного аппарата, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения. Однако не все трудности были решены так быстро.

Первые недели работы показали, что основная нагрузка при работе с филиалами в компании легла на плечи двух подразделений – ​склада, являвшегося структурным подразделением отдела товародвижения,

иторгового зала (операторы, выдавшие накладные), являвшегося структурным подразделением отдела продаж. Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж не присутствовали на рабочих местах и,соответственно,немоглиоперативнорешатьвозникающиепроблемы. В результате во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или решение откладывалось до утра. Все это не могло негативно отразиться на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. Между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию. В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы. График отгрузки кросс-доков срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно.

Конфликтпроизошел,когдапослеочереднойночнойсменыруководство обвинило работников склада в нерасторопности и срыве графика отгрузки. Те в свою очередь назвали главной причиной срыва неудовлетворительную работу сотрудников торгового зала, которые не смогли обеспечить бесперебойное и своевременное поступление накладных на склад. Как следствие, это привело к тому, что первую половину ночи смена работала не в полную силу и простаивала, а на вторую половину смены легла основная нагрузка. В результате смена не успела вовремя собрать (к 8 часам утра) и отправить все заказы и осталась работать до 12 часов.

77

Работники торгового зала в свою очередь объяснили сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа компьютерной программы и принтера). Также они заявили работникам склада, что те не имеют права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать), поскольку относятся к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По мнению работников торгового зала, вмешательство в дело неспециалистов было непрофессионально и только затянуло процесс оформления накладных.

Задание. Проведите анализ произошедшего конфликта и предложите способы его разрешения (по технологии, рекомендуемой в теоретической части раздела).

Кейс «Конфликт в строительной компании (несколько сторон конфликта)»

Строительная компания «Северо-Запад» является одним из лидеров всферестроительства,производствастроительныхматериаловидевелопмента. В компанию трудоустроился ведущий архитектор Кирилл Анатольевич Петров.

Примечание. Особенностью архитектурного отдела является расчет заработной платы, который состоит из двух частей – ​оклада в размере 27 000 руб. и премиального фонда – ​большей части заработной платы. Премиальный фонд учитывает количество чертежей, сделанных специалистом, и уровень их сложности.

Новый ведущий архитектор произвел хорошее первое впечатление как на коллег, так и на руководителя архитектурного отдела и сотрудников смежных отделов. Специалист обладает отличными навыками черчения в программе Autocad и имеет достаточно знаний для работы с программой Revit, которая на предприятии была внедрена не полностью. Особенностью данного программного обеспечения является существенное ускорение выполнения задач сотрудниками. В своем отделе только Кирилл Анатольевич и архитектор I категории Андрей Сергеевич Лопаткин имели достаточные навыки для работы в этих программах. Оба сотрудника хотели выполнять наиболее сложные задачи и быть на хорошем счету у руководства.

Лопаткин был не очень рад новому специалисту и в шутку сказал Петрову, что именно он среди всех сотрудников отдела является лучшим архитектором. Но новый сотрудник отнесся к высказыванию серьезно, и специалисты начали соперничать, желая выяснить, кто из них лучше. Но, не увидев какой-либо реакции руководителя на эту ситуацию или вниманиясостороныколлег,перешлиотстратегиисоперниковкстрате-

78

гии союзников, к тому же оказалось, что у них есть несколько общих знакомых. Андрей, работающий в организации уже второй год, рассказал новому сотруднику об особенностях оплаты труда, наиболее «дорогих» чертежах. Так образовался союз двух архитекторов, которые выполняли самыесложныезадачи.Руководительбылдоволенпроизводительностью негласной команды. Размер их заработной платы существенно выделялся среди других сотрудников. Последние были недовольны поведением коллег, которые выполняли наиболее «дорогие» задачи. Работники отметили, что не только снизилась их заработная плата, но и ухудшилась квалификация, так как они выполняют однотипные, простые задачи.

Увеличилась текучесть кадров, но показатели эффективности отдела оставались в норме. Психологическая атмосфера в коллективе накалялась, более того, тандем архитекторов стал пренебрежительно относиться

кколлегам и руководителю отдела. Лопаткин и Петров считали, что на их плечах держится весь отдел. Терпение коллег иссякло, на собрании отдела они первыми высказали все, что у них накипело на душе. В ходе словесной перепалки Петров, ведущий архитектор, резко и негативно высказался не только о своих товарищах, но и о руководителе отдела. Услышав это, руководитель при всех сообщил Петрову, что уровень его компетенции не так высок, как он считает: «Кирилл, вы так уверены в своем профессионализме, но в последнем чертеже допустили ошибку, которую стыдно сделать, даже будучи студентом». Петров был оскорблен и незамедлительно стал искать новую работу в тайне от всех. Через две недели он уволился по собственному желанию. Лопаткин был удивлен сложившейся ситуацией. Он остался один на один против всего коллектива и руководителя.

Со временем отношения между сотрудниками отдела стали менее напряженными, но в момент, когда Лопаткин обратился с вопросом

кколлегам, они ответили ему, что недостаточно компетентны и ему следуетобратитьсякдругуПетрову.Лопаткинпопросилпомощиврешении конфликта у сотрудника отдела управления персоналом.

Задание. Проведите анализ произошедшего конфликта и предложите способы его разрешения (по технологии, рекомендуемой в теоретической части раздела).

Кейс «Конфликт в телекоммуникационной компании (проблемный сотрудник)»

Конфликт произошел в отделе продаж компании, предоставляющей телекоммуникационные услуги ПАО «Связь», куда после декретного отпуска устроилась молодой специалист Евгения Викторовна Фокина.

79

Она быстро освоила специальность менеджера по работе с клиентами

ичувствовала себя вполне уверенно, тем более что благодаря своим коммуникационным навыкам быстро нашла общий язык практически со всем отделом продаж, в котором работала. Только с начальником отдела продаж Елисеем Арсеньевичем Лебедевым установить хорошие отношения Фокиной не удалось. Он не одобрял постоянные отлучки Фокиной (она оправдывала их статусом занятой молодой мамы), бесконечные разговоры на посторонние темы с коллегами. По мнению Елисея Арсеньевича, этим она снижала рабочий дух отдела и создавала нерабочее настроение, которое подрывало трудовою атмосферу отдела. Фокина пыталась всячески завоевать расположение начальника. Обращаясь к нему за помощью или поручением, она говорила примерно так: «Елисей Арсеньевич, вы такой мудрый руководитель, мне очень важно ваше мнение, я знаю, что вы точно знаете, как нужно действовать в данной ситуации».

Однако должного эффекта Фокина не добилась, Лебедев лишь больше раздражался и критиковал ее работу, он отчитывал ее на каждом совещании отдела. Поняв, что хорошего отношения от Лебедева ей добиться не удастся, Фокина резко изменила свое поведение. Она перестала уважать Лебедева как руководителя, не выполняла его поручений,

иесли раньше она хорошо ли, плохо ли, но выполняла распоряжения начальника, то теперь ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы продержаться в отделе необходимое время. Когда Лебедев приходил к ней с поручениями, начинала плакаться: «Елисей Арсеньевич, я единственный менеджер по работе с клиентами в нашем отделе, работы чересчур много, и зарплата невысокая, я просто не успеваю все обязанности выполнять, да и запомнить все поручения тяжело, потому что я очень устаю и мало сплю. Если потеряю работу, мне будет не на что кормить ребенка, хоть плачь. Вообще не понимаю, как мне быть дальше».

Начальник не знал, как реагировать на жалобы Фокиной и решил снять с нее часть нагрузки, а оставшуюся работу распределил между остальными сотрудниками отдела.

Коллеги Фокиной отвернулись от нее. Она потеряла популярность

иприобрела врагов. Поскольку Фокина привыкла быть в центре внимания и вызывать восхищение окружающих, атмосфера недоброжелательности, сложившаяся вокруг нее в отделе, стала для нее невыносимой. Она пыталась помириться с коллегами, приходила к ним попить чай стортикомирассказывала,какойЛебедевплохой,жаловаласьнато,как он к ней предвзято относится и ее задания передает другим, поскольку думает, что она не справится. Коллеги ей не поверили, и отношения в трудовом коллективе были испорчены окончательно.

80