Управление предприятиями и персоналом. Учебное пособие

Сточки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются

восновном не экономические факторы, как считали сторонники школы научного управления, а потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда следует, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность их труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников эффективно трудиться. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но тем не менее концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу некоторых потребностей, что потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника

ворганизации, пола, возраста, содержания работы ит. д. Невсегда потребности возрастают снизу вверх.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Концепция Альдерфера. Здесь так же, как и в теории Маслоу, потребностирасположеныиерархически.ОднакоАдельфервыделяетвсеготригруппыпотребностей,которыесоответствуютгруппам потребностей пирамиды Маслоу (рис. 5):

1. Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности).

2. Потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности – ​стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных; часть потребностей признания и самоутверждения – ​стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью).

3. Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т. п.).

Теории Маслоу и Альдерфера имеют одно принципиальное различие. По Маслоу человек, удовлетворивший потребность

51

Рис. 5. Соотношение потребностей по пирамиде Маслоу и теории Альдерфера

нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности сле- дующего уровня и т. д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб- ностей открывает дополнительные возможности мотивирования поведения людей.

Модель Герцберга. Одним из столпов психосоциологического подхода считается Фредерик Герцберг (Кливлендский универ- ситет). В 1959 г. под его руководством были выполнены иссле- дования в области установления различий в факторах, кото- рые приводят к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей

52

не усиливает мотивацию к труду. Он создал двухфакторную модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется и приближается к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

1.Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторами здоровья: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда (освещенность, шум, воздух в помещении

ит. п.), отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, контроль со стороны непосредственного руководителя, статус.

2.Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг называл удовлетворителями (этоназваниене получило широкогораспространения). Сюда относятся такие потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа как таковая, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

КонцепциямотивациисходнастеориейпотребностейМаслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по Маслоу, а мотивирующие факторы – ​потребностям высших уровней.

Однако взгляды Герцберга и Маслоу расходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в том случае, если они не соответствуют привычному для работника уровню. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата

53

не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться от работника стремления к получению наилучших результатов, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Несмотря на то что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания. Некоторые ученые указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: то, что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, то есть мотивировать разных людей будут различные факторы.

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятностный характер и зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

Теория Герцберга не учитывает влияния на ситуацию многих индивидуальных характеристик личности. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция процессуальных теорий мотивации заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

Теория ожидания Врума. Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е гг. ХХ в. и в значительной мере связана с разработками К. Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах Л. Портера и Э. Лоулера.

54

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

–усилия;

–исполнение;

–результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работы только в том случае, когда они уверены, что это даст нужный результат. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор.

Теория ожидания рассматривает:

–ожидания в отношении затраты труда – ​результаты, то есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

–ожиданиевотношениирезультаты–вознаграждение,тоесть ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

–валентность – ​приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для некоторых людей вознаграждение может не иметь никакой ценности, для других людей оно имеет определенную ценность.

Модель Врума можно представить следующим образом: Мотивация = (З → Р)(Р → В)Валентность, где (З → Р) – ​ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; (Р → В) – ​ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; Валентность – ​ ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов мало, то и мотивация будет низкой.

Теория справедливости. Основателем теории справедливости (равенства) является Джон Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

55

Теория справедливости заключается в следующем: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет результат с вознаграждением, полученным другими людьми. Если он понимает, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и внутреннее напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежним рвением или даже его увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости (несправедливости) относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Применение принципа равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если уровень исполнения в организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации [8].

Адамс выделяет шесть типов реакции человека на состояние неравенства:

–принедостаточномвознаграждениичеловекснижаетинтенсивность и качество труда;

–человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

–человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, то есть что оплата соответствует его возможностям;

–человек может сделать попытку повлиять на организацию

вцелях снижения оплаты других лиц или на самих этих лиц, заставив их увеличить свои усилия;

56

–человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

–человек может перейти в другое подразделение или уволиться.

Рассмотрение положений теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на общую оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники это вознаграждение таковым.

4.3. Разработка системы стимулирования

Виды стимулов. В общем случае для обеспечения поведения работников в соответствии с целями предприятия руководители располагают различными стимулами.

Денежное вознаграждение. Его действие в качестве стимула к труду основано на том, что деньги являются источником удовлетворения большинства потребностей человека.

Непосредственное удовлетворение материальных потребностей.

Предприятие может удовлетворять самые разные потребности работников:

–предоставление питания;

–предоставление рабочей одежды;

–транспортировка сотрудников на работу, домой, на проводимые компанией культурные мероприятия (в том числе служебныйтранспортдляруководителей),обеспечениеработниковпроездными документами;

–обучение сотрудников;

–страхование сотрудников;

–предоставление работникам корпоративного жилья (общежития, квартиры);

–содержание ведомственных поликлиник, больниц, оздоровительных центров, кабинетов психологической помощи;

57

–полное или частичное возмещение расходов, связанных

сизменением социального статуса работника (женитьба, рождение ребенка, аренда жилья и т. п.).

При непосредственном удовлетворении материальных потребностей работников важно найти общие и важные для большинствасотрудниковпотребности,использоватьихкакстимулы, а не организовывать для всех желающих и т. п.

Официальное признание заслуг. Признание заслуг осуществля-

ется в различных формах:

–награждение почетными грамотами, значками, медалями, помещение на Доску почета;

–присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия, передовика в какой-либо профессии или в типе поведения (активность, новаторство, преданность фирме);

–объявление благодарности;

–вручение подарков, символизирующих признание работника фирмой, чествование работников, празднование юбилеев.

Предоставление возможностей для творчества. Этот стимул способствует самовыражению и самореализации сотрудников. Такая потребность проявляется в нововведениях (изменениях). Для успеха нововведений необходимы время новатора, предоставление ему доступа к ресурсам и возможности влияния на процесс принятия решений, от которых зависит внедрение инноваций. Для реализации этих условий применяются различные формы данного стимула:

–освобождение от рутинных обязанностей;

–расширение содержания (обогащение) труда;

–перевод на интересный для сотрудника участок работы;

–выделение ресурсов под творческую задачу (людских, материальных, денежных), назначение руководителем проекта нововведений;

–покупка оборудования, справочников, другой специальной литературы, программного обеспечения;

–привлечение к управлению предприятием (к участию в организационных изменениях).

58

Наказание (принуждение). Наказание, как и всякое принуждение, может иметь самые различные формы. Принуждение означает отсутствие у человека возможности выбирать линию поведения, хотя формально она декларируется. Наказание означает ограничение удовлетворения потребностей сотрудника в результате полного или частичного лишения вознаграждения по другим стимулам. Часто принуждение (наказание) имеет скрытые, замаскированные формы:

–создание корпоративных стандартов поведения, жесткое регламентирование выполнения различных видов работ;

–издание приказов, распоряжений;

–полное или частичное лишение премии;

–дисциплинарноевзыскание,внесениепредупреждениявличное дело;

–публичное объявление о взыскании;

–понижение в должностном статусе, увольнение.

Наказание как стимул эффективно для предупреждения нежелательных действий сотрудников, на должностях, требующих осознанного поведения, связанных с опасностью для жизни (инженер по технике безопасности, работники опасных производств). Принуждение подавляет активность принимающего решение работника, он предпочитает не рисковать. Ясно, что для современного руководителя такое поведение крайне нежелательно.

Привлечение работников куправлению. Этот стимул призван пре-

доставить работнику возможность удовлетворения потребностей в признании, самовыражении и самореализации. Имеется в виду привлечение как рядовых работников к принятию различного уровня решений, так и руководителей к принятию решений более высокого уровня:

–анкетирование и опросы сотрудников для внесения предложений по решению различных проблем предприятия;

–организация кружков качества, объявление о сборе предложений по совершенствованию деятельности предприятия;

–делегирование полномочий;

–привлечение кработе комитетов икомиссий порешению задач предприятия, включение врабочие группы проектов изменений.

59

Изменение статуса работника. Сюда входит:

–назначение на руководящую должность (продвижение);

–включение в кадровый резерв на продвижение;

–присвоение категории;

–перемещение в другое подразделение;

–увольнение.

Улучшение условий труда и режима работы. Этот стимул направ-

лен на потребность в поддержании и сохранении хорошего здоровья сотрудников, позволяет им эффективно трудиться. Кроме того, он удовлетворяет потребности в уважении и признании – ​ сотрудники чувствуют заботливое отношение к себе со стороны предприятия. Формы, вкоторых реализуется этот стимул:

–улучшение психофизиологических и эргономических условий труда;

–внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор;

–предоставление свободного графика работы.

Стиль управления. Характеризуется отношением руководителя к подчиненным как к личностям. Руководитель демонстрирует подчиненным свои представления об их самостоятельности, ответственности, организованности, честности. Тем самым стиль управления позволяет сотрудникам удовлетворять их личностные потребности, а именно потребности в причастности, в самореализации, в признании. Стимул «Стиль управления» перекликается со стимулами «Привлечение работников к управлению» и «Улучшение условий труда и режима работы», но в отличие от них под ним подразумевается неформальное использование стимулирующих воздействий,атакжеонвключаетвсебяэмоциональныйэлемент.

Организационная культура. Так же как стиль управления, организационная культура относится к неформализованным нематериальным стимулам. Стимулирующее воздействие организационной культуры происходит очень медленно, но имеет огромную стимулирующую силу. Кроме того, изменение организационной культуры–​очень сложная задача, выполняемая втечение нескольких лет идаже десятилетий.

60