Управление предприятиями и персоналом. Учебное пособие

Отбор персонала – ​это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника в целях установления его пригодности для выполнения обязанностей с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств характеру деятельности иинтересам организации.

Этапы отбора персонала в организации [2]:

1.Первичный отбор.

2.Собеседование с сотрудниками кадровой службы.

3.Получение справок о кандидате.

4.Собеседование с руководителем.

5.Испытательный срок.

6.Выбор кандидата.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. Впроцессеотборапроисходитпоисклюдейнаопределенныедолжности с учетом установленных требований данного социального институтаивидадеятельности.Приподбореосуществляетсяпоиск и идентификация требований различных должностей, видов деятельности под возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж испособности.

Привлечениеперсонала–​мероприятияпонаймуиприемуперсо- нала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации вкадрах засчет внутренних ивнешних источников.

Источники привлечения персонала:

1) внутренние:

–дополнительная работа;

–перераспределение заданий или перемещение работников; 2) внешние:

–найм новых работников;

–лизинг персонала.

Набор персонала – ​это организационные формы и методы привлечения на вакантные позиции кандидатов, обладающих возможностями, требуемыми для того, чтобы помочь предприятию достичь целей.

Процесс набора персонала опирается на стратегическое планирование, в ходе которого учитывается состояние внутренней

21

среды предприятия и производится анализ факторов внешней среды. Далее с учетом внешних и внутренних источников набора персонала формируется поле отбора.

Методы набора персонала:

1) внутренние:

–внутренний конкурс;

–ротация;

2) внешние:

–использование услуг агентств по найму;

–самостоятельный поиск через СМИ;

–собеседование;

–отборочные тесты и рекомендации.

Цифровой рекрутинг (digital recruitment) – ​перспективный спо-

собподбораособенноценныхспециалистов.Припоискеподходящих кандидатов на позиции ключевых специалистов и топ-менед- жеров эта технология самая эффективная.

Адаптация персонала [6] – процесс​ ознакомления и приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности,атакжексоциальнойсредеорганизации.Адаптацияявляется одной из частей управления персоналом.

Цели адаптации персонала:

–ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

–сокращение уровня текучести кадров.

Формы адаптации персонала:

1)социальная(приспособлениеработникаксоциальнойсреде);

2)производственная (включение работника в новую для него производственнуюсферу,усвоениеимпроизводственныхусловий);

3)профессиональная(дополнительноеосвоениевозможностей, знаний инавыков);

4)психофизиологическая (приспособление к новым физическимипсихическимнагрузкам,физиологическимусловиямтруда);

5)социально-психологическая (адаптация кколлективу организации);

6)организационная (знакомство сотрудника с особенностями организационного механизма управления предприятием);

22

7) экономическая (начисление заработной платы и своевременность ее выплаты).

Виды адаптации:

–первичная (приспособление к рабочему месту молодых кадров,неимеющих опытапрофессиональнойдеятельности, какправило, имеются ввиду выпускники учебных заведений);

–вторичная (приспособление к рабочему месту работников, имеющих опыт профессиональной деятельности, как правило, меняющихобъектдеятельностиилипрофессиональнуюроль,например, при переходе вранг руководителя).

Методы адаптации:

1) наставничество;

2) беседа;

3) ознакомительная экскурсия;

4) анкетирование;

5) тренинги и семинары.

Существуют и другие методы адаптации.

Важно контролировать индивидуальную коммуникацию новичка и руководителя. Специалист всегда должен знать, что думает начальник о его работе. Важно, чтобы коммуникация «работала»

вдвух направлениях. Сотрудник должен правильно реагировать на замечания, прислушиваться к ним, не бояться задавать уточняющие вопросы.

Этапы адаптации:

1. Оценка профессиональной подготовки нового специалиста для определения сроков адаптационного периода.

2. Общая ориентация, ознакомление нового сотрудника с действующим в организации порядком, традициями, корпоративной этикой и правилами (завершение данного этапа желательно не позже первой недели работы сотрудника на новом месте работы).

3. Ориентация, включение нового сотрудника в работу.

4. Функционирование. Если были выявлены какие-либо трудности у сотрудника на пути выполнения его обязанностей, именно на этом этапе необходимо их все преодолеть.

23

Типичные ошибки руководства во время адаптации персонала:

1.Отсутствие экскурсии по предприятию.

2.Новичка не познакомили с коллегами.

3.Новичку не подготовили рабочее место.

4.Работниканеознакомилиссистемоймотивации,нерассказали о тренингах, системе обучения, карьерном росте.

5.Новичка не ознакомили с неформальными традициями

вколлективе.

Определенные особенности имеет процесс адаптации руководителя – сложный​ и многогранный процесс.

Переходнановуюдолжностьиработувновойкомандетребует от руководителя гибкости и умения эффективно взаимодействовать с разными людьми.

Одной из основных особенностей адаптации руководителя является необходимость понимания особенностей и специфики нового коллектива. Новый руководитель должен узнать о внутренних правилах и нормах команды, ее целях и ценностях. Это позволит подстроиться под коллектив и установить доверительные отношения с партнерами.

Кроме того, следует обратить внимание на установление коммуникациисновымиподчиненными.Важноналадитьчеткиерабочие отношения, установить стиль коммуникации и способы решения проблем.Руководителюнеобходимопроявлятьинтересксотрудникамиихработе,атакжеподдерживатьиуважатьихмнениеиидеи.

Одна из ключевых задач руководителя на новом рабочем месте – ​быстрое включение в новые рабочие процессы. Это может потребовать изучения новых рабочих инструментов, процессов

ипроцедур организации, а также усвоения специфических знаний. Чтобы эффективно выполнять свои обязанности и достигать желаемых результатов, руководитель должен быть готов к обучению

исамосовершенствованию.

При адаптации на новом рабочем месте руководителю необходимопроявитьлидерскиекачестваизаслужитьдовериеколлектива. Важно демонстрировать высокую профессиональную компетентность, способность к принятию решений и лидерство.

24

Руководитель должен быть внимательным и открытым, уметь мотивировать сотрудников и создавать благоприятную атмосферу

вкоманде.

Впроцессе адаптации руководителя ключевое значение имеет формирование авторитета. Кроме того, есть определенный риск, связанный с установлением панибратских отношений в коллективе,чтоможетнегативноотразитьсянакачествеработыидостижении целей.

Руководитель должен соблюдать деловую дистанцию при работе с коллективом, проявлять высокую компетентность в своей области. Коллеги и подчиненные должны видеть, что руководитель обладает глубокими знаниями и опытом, что позволяет ему принимать взвешенные и обдуманные решения [4].

Адаптация руководителя на новом рабочем месте предполагает взаимодействие с внешними стейкхолдерами (заинтересованными сторонами). Руководитель должен наладить отношения с партнерами, клиентами и другими внешними организациями. Это позволит достичь хороших результатов в работе, укрепить позицию команды и организации в целом.

Адаптация руководителя на новом рабочем месте требует не только наличия технических компетенций и профессионализма, но и умения строить отношения, проявлять коммуникативные навыки и лидерские качества. Этот процесс может быть сложным, но, выбрав правильный подход в работе и используя определенные навыки, руководитель сможет успешно адаптироваться в новой среде и достичь высоких результатов работы.

Обучениеперсоналаорганизации[11]–​целенаправленныйипла-

номерный процесс приобретения сотрудниками знаний, умений и навыков, которые позволяют им успешно справляться с поставленными профессиональными задачами, а также развивают их личностные компетенции.

Основные функции обучения персонала организации:

– преодоление разрыва между текущими навыками сотрудников и необходимыми квалификационными требованиями;

– построение корпоративной культуры;

25

–достижение целей и решение задач предприятия на основе метода обучения персонала.

Под внутренним обучением подразумевается изучение образовательных программ, составленных организацией.

Внешнее обучение проходит вне рабочей территории и разработано другими компаниями.

Посколькуобразовательныекомпанииспециализируютсянаобучении и внедряют новейшие техники в программы, по эффективности внешнее обучение превосходит внутреннее.

Виды обучения персонала:

1) подготовка сотрудников;

2) переподготовка;

3) повышение квалификации.

Дистанционноеобучение–​этопроцессприобретениязнаний,ос- нованный на применении современных информационных и телекоммуникационныхтехнологий.Онопредставляетсобойобучение нарасстоянии, без личного контакта преподавателя иучащегося.

Дистанционное обучение имеет преимущества и недостатки.

Преимущества дистанционного обучения:

–удобство: студент может учиться в любое удобное для него время и в любом месте;

–доступность: обучение доступно для людей с ограниченными возможностями и для тех, кто живет в отдаленных районах;

–гибкость:можновыбратькурсилипрограмму,котораясоответствует индивидуальным потребностям и интересам;

–экономичность: обычно дистанционное обучение дешевле традиционного обучения.

Недостатки дистанционного обучения:

–отсутствиеличногообщенияспреподавателямиисокурсниками, что может затруднить процесс обучения и социализации;

–самодисциплина: обучающимся нужно уметь самостоятельно планировать время и управлять обучением;

–техническиепроблемы:проблемысИнтернетом,программным обеспечением или оборудованием могут затруднить процесс обучения.

26

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Кейс «Кадровое планирование и кадровый резерв»

Иван Сафронов работает менеджером по персоналу крупной, динамично развивающейся строительной компании. На рынке она более 3 лет. Руководство компании часто ставит перед подчиненными новые и сложные профессиональные задачи, тем самым сотрудники непрерывно повышают свой профессиональный уровень.

Напредприятии для сотрудников есть возможность карьерного роста. Бизнес, который ведет компания, имеет особую специфику, требуются люди, которые хорошо знают ее. Руководство компании предпочитает выдвигать на руководящие должности внутренний персонал, не прини-

мает новых людей.

Полгода назад в компании произошли серьезные кадровые перемещения. Квалифицированные специалисты, зарекомендовавшие себя компетентными и ответственными сотрудниками, были назначены руководителями различных структурных подразделений. Однако результат от такого решения оказался неудачным. В управлении были выявлены следующие проблемы:

–нарушение сроков решения текущих задач подразделения;

–произошло несколько конфликтов спартнерами;

–сотрудники задерживались наработе после окончания рабочего дня;

–несколько сотрудников захотели уволиться.

Сафронов проанализировал ситуацию и заключил, что сотрудники, поставленные на руководящие посты, мыслят и действуют как специалисты. Он также определил, что у них отсутствуют навыки, необходимые для эффективной работы менеджера. Специалисты, ставшие руководителями, могут обучиться всему в процессе работы и со временем приобретут соответствующие навыки. Однако Иван как директор блока по управлению персоналом считает, что данных сотрудников следует отправить на тренинги для руководителей, чтобы специалисты, ставшие руководителями, вышли на новый уровень карьеры.

Иван полагает, что следует разработать систему управления кадровым резервом компании. Он аргументирует необходимость данного мероприятия тем, что случай перевода специалистов в ранг руководителей не последний, в будущем руководство предприятия планирует осуществлять подобный перевод, у Ивана уже есть список людей, которые будут перемещены по вертикали служебной лестницы. В связи с этим, чтобы не было проблем, связанных с переводом и эффективностью работы, целесообразно начинать такую работу уже сейчас.

27

Вопросы:

1.Какиенавыкиследуетразвиватьуспециалистоввходеихподготовки к должности руководителя? Какие методы обучения целесообразно использовать?

2.Какие этапы входят в план работы с кадровым резервом?

3.Какимобразомследуетвнедрятьпрограммуработыскадровымрезервом компании?

Кейс «Подбор, набор и отбор персонала»

Современные технологии и цифровые средства оказывают все большее влияние на различные сферы деятельности, в том числе и на бизнес. Инновации проникают в разные отрасли, позволяя оптимизировать биз- нес-процессы, включая подбор персонала.

Одним из ярких примеров применения цифровых средств в подборе персонала является компания «Стройматериалы», специализирующаяся на производстве строительных материалов. Строительная отрасль всегда востребована и требует наличия высококвалифицированных сотрудников, способных гарантировать качественное выполнение возложенных на них задач.

Традиционно процесс подбора персонала в строительных компаниях включал в себя рассмотрение резюме и проведение собеседований. Однако современные цифровые технологии позволяют автоматизировать и упростить данный процесс, снизив риски и время, связанные с подбором сотрудников.

Компания «Стройматериалы» активно использует цифровые средства для подбора персонала. Она внедрила специальные программные продукты, позволяющие автоматически анализировать предоставленные кандидатами данные и выбирать подходящих кандидатов для собеседования. Однако при внедрении цифровых решений в процесс подбора персонала в компании «Стройматериалы» возникли существенные проблемы, требующие немедленного внимания.

Первой проблемой являлось недопонимание и недостаточный опыт сотрудников компании при использовании новых технологий в процессе подбора персонала. Они не осознают выгод, вызывающих применение цифровых инструментов, а в некоторых случаях даже боятся их использовать. Отсутствие необходимого обучения сотрудников аспектам цифровизации и интеграции в процесс подбора персонала ограничивает возможности компании и затрудняет эффективную работу рекрутеров.

Второй проблемой является сложность сохранения личных данных соискателей при использовании цифровых инструментов в процессе

28

подбора персонала. Защита конфиденциальности данных становится особенно актуальной с внедрением новых регуляторов по обработке личной информации. Необходимо обеспечить безопасность личных данных и соблюдать законодательные требования во время использования цифровых платформ для подбора персонала.

Третьяпроблемасвязанасперсонализациейпроцессаподбора.Цифровые инструменты могут стать эффективным средством автоматизации многих процессов подбора персонала, но важно учитывать, что каждый соискатель уникален и требует индивидуального подхода. Часто цифровые инструменты не способны по достоинству оценить таланты и индивидуальные качества соискателя, что может привести к потере потенциальных кандидатов с высоким интеллектуальным потенциалом.

Вопросы:

1.Каковы причины проблем, связанных с внедрением цифровых инструментов, в компании «Стройматериалы»?

2.Какие методы совершенствования системы подбора персонала необходимо внедрить в компании «Стройматериалы»?

Кейс «Адаптация персонала»

На предприятии ООО «ПитерФорм» Александр Михайлов проработал 3 года начальником цеха по изготовлению запасных частей для автомобилей, но попал под сокращение штатов. Его привлекла вакансия начальника цеха на предприятии той же сферы деятельности. Александр с легкостью выдержал вступительный отбор и подписал трудовой договор. Через четыре дня ему предстояло начать работать в цехе по сборке тормозных колодок.

Перед началом работы Александр решил собрать информацию о новомрабочемместе.Выяснилось,чтоданныйцехявляетсясамымслабым звеном предприятия. Цех работает неритмично: периодические простои сменяются авралом.

Цех работает сверхурочно и в выходные дни, тем не менее не успевает выполнить план. Страдает и качество работы: было обнаружено большое количество рекламаций, выявлен высокий процент бракованной продукции. Как следствие, цех лишается премий, что существенно снижает фактический заработок рабочих. Уровень текучести кадров высокий и по отчетам последнего года составляет 32 %.

Основная возрастная категория рабочих –​до 45 лет. В цехе также есть проблемы с дисциплиной и соблюдением правил внутреннего распорядка. Зафиксировано большое количество опозданий и прогулов.

29

В ходе анализа деятельности цеха были выявлены технологические нарушения. В цехе часто меняется руководство. Рабочие не успевают привыкнуть к новому начальнику, как тут же на его место приходит новый человек. Руководство предприятия возлагает на Александра большие надежды в части изменения сложившегося в цехе положения в лучшую сторону по основным показателям: качество продукции, выполнение плана, дисциплина рабочих, текучесть персонала.

Вопросы:

1.Какие дела и задачи целесообразно запланировать Александру на свой первый рабочий день?

2.Какая будет стратегия поведения Александра на первом собрании

срабочими цеха? Какой линии поведения вы рекомендуете ему придерживаться?

3.Как Александру следует себя вести при возникновении в первый рабочий день следующих ситуаций:

– рабочий цеха получил серьезную травму руки при выполнении работы;

– рабочий просит дать ему отгул на завтрашний день для того, чтобы навестить маму в больнице;

– в цех поступил звонок от человека, он не представился, но попросил выделить двух рабочих для дежурства по охране территории, прилегающей к заводу;

– группа рабочих жалуется на одного из коллег;

– пожилой рабочий требует прибавку к зарплате;

– рабочиепоздравляютАлександрасвступлениемвдолжностьипредлагают это событие отпраздновать дома уодного изних.

4.Что необходимо сделать Александру как начальнику цеха в первый месяц своей работы?

Ситуация для обсуждения «Оценка сотрудников и разработка плана развития»

Ситуация: вы являетесь руководителем отдела компании, хотите провести оценку сотрудников и разработать план их развития. Вам известно следующее.

Сотрудник А: имеет хорошие технические навыки, но не проявляет лидерских качеств. Его цель – стать​ экспертом в своей области.

Сотрудник Б: обладает сильными коммуникативными навыками, но не справляется с большим объемом работы. Он хочет развиваться в области управления проектами.

30