Управление предприятиями и персоналом. Учебное пособие

СотрудникВ:являетсямолодымиамбициознымсотрудником,имеющим потенциал для роста. Он хочет стать руководителем отдела.

Вопрос. Какую оценку и план развития предложите каждому сотруднику?

Варианты ответов:

1.Сотруднику А: оценка «хорошо», план развития – ​прохождение специализированных тренингов и сертификационных программ в своей области.

Сотруднику Б: оценка «средне», план развития – ​улучшение организационных навыков и участие в курсах по управлению проектами.

Сотруднику В: оценка «отлично», план развития – ​прохождение курсовпоуправлениюперсоналомиопытработысменторомдлянаработки лидерских навыков.

2.Сотруднику А: оценка «отлично», план развития – ​стать наставником для новых сотрудников и развивать свои лидерские навыки.

Сотруднику Б: оценка «средне», план развития – ​участие в тренингах по эффективному управлению временем и делегированию задач.

Сотруднику В: оценка «отлично», план развития – ​прохождение курсов по коучингу и развитию руководящих навыков.

3.Сотруднику А: оценка «хорошо», план развития – ​работа над проектами, где он сможет стать экспертом и поделиться своими знаниями.

Сотруднику Б: оценка «удовлетворительно», план развития – ​индивидуальные консультации с ментором по управлению рабочими процессами.

Сотруднику В: оценка «отлично», план развития – ​участие во внутренних проектах по улучшению работы отдела и подготовка к будущей руководящей роли.

Кейс «Управление карьерой и развитие персонала»

После получения диплома о высшем экономическом образовании Николай Капитонов (25 лет) устроился на работу в один из российских банков. Ему нравилась работа, он высоко оценивал свои возможности. Через несколько месяцев работы в банке Николай решил поговорить с руководителем отдела, в котором он работал, о том, что ему интересно было бы освоить смежные специальности и другие сферы деятельности в данном банке и других банках.

Руководство банка приняло решение о содействии в карьерном росте молодого перспективного специалиста. Николая было решено развивать как грамотного руководителя. Таким образом, его стали перемещать с одного участка на другой вначале в отделе, где он работал, а затем и в других отделах, вводя в курс тонкостей банковского дела.

31

Капитонов прекрасно справлялся с вверенными ему обязанностями, показал себя ответственным специалистом. Ему доверяли. Через некоторое время он был направлен на стажировку в Великобританию для получения нового опыта.

За 1,5 года работы в российском банке Капитонов стал высококвалифицированным специалистом одного из отделов, у него появились необходимые связи и навыки, выходящие за рамки требований данного банка. Вернувшись со стажировки, он и сам обнаружил свой существенно возросший потенциал и пришел к выводу, что работа в российском банке его больше не привлекает и не развивает.

Должность начальника отдела руководство ему предложить не может. Эта должность занята человеком компетентным, способным руководителем, который отлично справляется со своими обязанностями и полномочиями.

Переводвдругойфилиал,помнениюруководителяроссийскогобанка, невозможен, так как у Капитонова нет опыта руководящей работы. Ончестолюбивимолод,невсегдаможетэффективновзаимодействовать с людьми.

Николай не видит для себя возможностей развития в российском банке. Он считает, что «перерос» свою работу. Следует отметить, что

уНиколая высокая самооценка, он хочет «расти» быстрее. Кроме того,

унего нет желания тратить время на приобретение опыта и закрепление навыков для дальнейшей работы в данном банке.

Две недели назад Капитонову от руководителя банка-конкурента поступило предложение о повышении в должности.

Руководство российского банка не желает терять талантливого, но не готового к автономной самостоятельной работе специалиста, так как на его развитие были направлены значительные финансовые затраты.

Вопросы:

1.Какими должны быть действия руководства банка в сложившейся ситуации?

2.Какие ошибки в управлении карьерой Николая Капитонова были допущены руководством банка?

3.Как вы считаете, следовало ли знакомить молодого специалиста

ссодержанием работ до приобретения опыта и навыков, необходимых руководителю?

4.Выскажите свое мнение относительно предложения, поступившего молодому специалисту от банка-конкурента. Стоит ли Николаю Капитонову упускать возможность профессионального роста?

32

Глава 3

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

3.1. Основные понятия

Когдаговорятоборганизациитруда,преждевсегоимеютввиду распределение работ (обязанностей) по структурным подразделениям и должностным позициям [7]. Это распределение работ можетбытьпредставленовразныхформах.Чащевсегоиспользуются схемы организационных структур и перечни обязанностей, закрепленных за подразделениями и должностями (в документах «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции»), хотя в настоящее время всё большее распространение получает такой вид представления, как модели бизнес-процессов.

Рассмотрим более подробно традиционные способы представления. Введем термины, раскрывающие понятие организационных структур (то есть структур управления и др.).

Структура: 1) элементы и связи между ними; 2) способ разделения целого на части.

Организационная структура: 1) модель должностей (групп должностей) и связей между ними; 2) способ разделения работы, необходимой для достижения общих результатов, между различными людьми таким образом, чтобы при объединении частных результатов деятельности отдельных людей были получены общие результаты (то есть достигнуты общие цели).

Представление организационных структур осуществляется различными способами. Наиболее распространен графический спо- соб–​составление схемы организационной структуры ввиде условных обозначений подразделений и должностных позиций с указанием отношений административной части организации (рис.1).

Основные правила построения схем организационных структур и для предприятий в целом, и для систем управления персоналом в частности:

А. Обязательные правила. На схеме указываются организационные единицы, которые, как правило, обозначаются прямоугольниками.

33

Руководитель Аутсорсер

Рис. 1. Вариант организационной структуры

Организационные единицы разного статуса размещаются на различных уровнях: чем выше статус, тем выше на схеме расположено обозначение организационной единицы.

Административная подчиненность обозначается вертикальными линиями, гражданско-правовые отношения (с организа- циями-аутсорсерами и физическими лицами – фрилансерами​ ) – ​ горизонтальными.

Б. Рекомендуемые правила. В качестве организационных единиц указываются либо должностные позиции (для небольших предприятий или для систем управления персоналом), либо подразделения(длякрупныхпредприятий),заисключениемдолжности главного руководителя и его заместителей.

Обозначать организационные единицы желательно одним размером шрифта.

Широко распространены также представления организационных структур в виде структурно-функциональных моделей, на которых указаны не только структурные подразделения и должности, но и работы, закрепленные за этими организационными единицами. Структурно-функциональные модели могут быть представлены в различных формах:

–структурно-функциональная схема: план оргструктуры, на которой около организационных единиц указаны основные работы, закрепленные за ней;

–положения о структурном подразделении, должностные инструкции: документы, в которых указаны перечни работ,

34

закрепленных за соответствующим подразделением или должностью;

– матрица исполнения.

Рекомендуется использовать указанные правила и формы представления как при выполнении практических заданий, так и во время работы на предприятиях.

3.2. Основные типы организационных структур

Основные типы организационных структур: 1) иерархический (механистический):

– линейная (предпринимательская) структура;

– линейно-штабная структура;

– линейно-функциональная (традиционная) структура;

– дивизиональная структура; 2) органический (адаптивный):

– проектная структура;

– матричная структура;

– многомерная структура.

Выявление функций (однородных повторяющихся видов работ) для любой деятельности – ​сложный вопрос. Особенно сложен он для такой разноплановой деятельности, как управление персоналом.

В различных источниках приводится разный перечень функций (работ), которые выполняются в рамках деятельности «Управление персоналом». Например, А. Я. Кибанов считает, что «управление персоналом включает в себя следующие функции:

–наем, отбор, прием персонала,

–деловая оценка при приеме, аттестации, подборе,

–профориентация и трудовая адаптация;

–мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

–организациятрудаисоблюдениеэтикиделовыхотношений;

–управление конфликтами и стрессами;

35

–обеспечение безопасности персонала;

–управление нововведениями в кадровой работе;

–обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

–управление деловой карьерой служебно-профессиональ- ным продвижением;

–управление поведением персонала в организации;

–управление социальным развитием;

–высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персо-

нала» [23, с. 84].

Другие исследователи выделяют иные функции: «В современном мире понятие системы управления персоналом, как правило, включает:

–кадровое планирование.

–определениесуществующейпотребностивнаймеработников.

–набор сотрудников.

–отбор.

–последующий найм тех или иных кадров.

–адаптация нанятого персонала.

–обучение кадров.

–карьера.

–оценка.

–мотивационный компонент сотрудников.

–нормирование труда.

36

Это лишь основные кадровые технологии, представляющие диапазон, который включает в себя любая система управления персоналом. Все элементы данной системы можно объединить в три больших блока: технологии по формированию и представлению персонала, технологии по развитию персонала и технологии, направленные на рациональное использование ресурсов действующего персонала» [7, с. 84].

В профессиональном стандарте 07.003 «Специалист по управлению персоналом» рассмотрены работы, из которых состоит профессиональная деятельность людей, занимающихся управлением персоналом.

Фрагмент профстандарта 07.003 «Специалист по управлению персоналом» представлен на рис. 2 [28].

Некоторые отечественные исследователи выделяют другие функции управления персоналом, например кадровую политику[5], планирование персонала [3] (в профстандарте РФ 07.003 это входит в функцию «стратегическое управление персоналом»),

а специалисты портала https://www.whatishumanresource.com/

относят ряд функций не к управлению персоналом (personal management), а к управлению человеческими ресурсами (human resource management). В частности, это функции: оценка персонала и его потенциала, обучение, консультирование в области карьерного роста, обеспечение безопасных условий труда и т. д. [27].

Анализ функций управления персоналом проведен в [18]. Показано, насколько разнообразные функции могут быть включены в одно понятие «управление персоналом» и, соответственно, в систему управления персоналом [20].

Как показано ранее, несмотря на наличие профессионального стандарта, общепринятой модели функциональных областей (подсистем) и функций, относимых к управлению персоналом (человеческимиресурсами,человеческимкапиталомит. п.),нет. Поэтому для решения задач проектирования организационных структур системы управления персоналом для конкретной

37

организации перечень функций управления персоналом необходимо разрабатывать отдельно, используя все доступные источники (научные публикации, стандарты, знания и опыт работников предприятия и т. д.).

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Ситуация для обсуждения «Определение функциональных подсистем управления персоналом»

Приведемсписок функций службыуправления персоналом предприятия (пункты этого списка даны произвольно, без соблюдения логических связей между функциями):

–обеспечение компании необходимым количеством персонала;

–распределение персонала для его эффективной работы;

–оценка имеющейся маркетинговой информации;

–создание системы целей управления кадрами;

–подбор способов покрытия потребности в персонале;

–адаптация новых сотрудников;

–проработка функций и оргструктуры службы управления персоналом;

–планирование качественной и количественной потребности в персонале;

–отбор персонала;

–формулировка трудовых обязанностей каждого сотрудника;

–создание системы управления персоналом;

–определение потребности в персонале;

–производственная социализация персонала;

–мотивация трудовой деятельности;

–управление карьерой сотрудников;

–высвобождение персонала;

–определение содержания и процесса мотивации;

–деловая оценка сотрудников;

–использование денежных и неденежных способов мотивации сотрудников;

–развитие персонала;

–подготовка необходимых составляющих для обучения сотрудников.

40