Управление предприятиями и персоналом. Учебное пособие

Предпочтительно использовать эталонные модели, которые сопоставляются с конкретной ситуацией [16]. Например, в стратегическом управлении широко используется модель эталонных конкурентныхпозицийПортера–правильные​ конкурентныепозиции и соответствующие им конкурентные стратегии (табл. 1).

При выборе конкурентной позиции «Фокусирование» сегменты рынка могут выделяться по самым различным основаниям, в частности по потребителю, по потребности, по продукту. Привлекательность сегментов рынка может быть оценена по разным основаниям, в частности по доходности продукции, по интенсивности конкуренции. Выбор оснований для сравнения может представлять собой отдельную задачу.

Для определения конкурентного преимущества предприятия необходимо зафиксировать базу сравнения (конкретного конкурента или группу однородных конкурентов). То же относится к определению сильных и слабых сторон предприятия.

11

Сильные и слабые стороны предприятия могут выявляться, как минимум, в следующих областях: продукция (ассортимент, объем, сроки поставки, стоимость); потребительские свойства продукции (качество); основные стадии жизненного цикла изделия, например маркетинг (изучение рынка), продвижение, закупки, изготовление продукции, продажи; основные ресурсы (персонал, финансы, оборудование и т. п.).

При управлении предприятием, не только стратегическом, но и любом другом, необходимо учитывать неопределенность внешней и внутренней среды [19]. Для этого используются методы управления рисками.

Риск [9] – возможность​ возникновения неблагоприятных событий или потерь, которые могут негативно отразиться на достижении поставленных целей и задач организации.

Организации стремятся снизить риски своей деятельности. Для этого они разрабатывают и применяют системы управления рисками, которые включают в себя идентификацию, анализ, оценку и контроль рисков. Используя такие системы и учитывая возможные риски, организации принимают обоснованные решения и избегают этих рисков или сводят их последствия кминимуму [1].

Однако следует отметить, что полное исключение риска из деятельности организации невозможно. Риск всегда присутствует, и в некоторых случаях его наличие может даже оказывать положительное воздействие на организацию. Умение эффективно управлять рисками и принимать информированные решения – это​ важный навык руководителей и специалистов любой организации.

В современном мире управление рисками на предприятии является неотъемлемой частью успешного бизнеса. В сфере предпринимательства существует множество факторов, которые могут влиять на результаты работы компании, они могут быть как внутренними, так и внешними. Умение определять и анализироватьриски,а такжеприниматьмерыуправленияимистановится ключевым источником сохранения стабильности и роста предприятия.

12

Успешное управление рисками на предприятии начинается с разработки стратегии, основанной на полном понимании сферы деятельности компании и ее бизнес-модели. Идентификация потенциальных рисков и их классификация помогают понять важность каждого риска и разработать подходящие меры управления ими. Оценка рисков включает в себя определение не только вероятности возникновения определенного риска, но и тяжести последствий при его наступлении.

Однимизосновныхаспектовуправлениярискамиявляетсяразработка и внедрение соответствующей практики и процедур [29], которые позволят компании эффективно реагировать на риски

иминимизировать их негативное влияние. Система мониторинга

иконтроля за рисками позволяет оперативно реагировать на изменения и своевременно принимать меры реализации стратегии управления рисками.

Важным аспектом управления рисками на предприятии является также обучение и развитие персонала. Сотрудники компании должны быть осведомлены о потенциальных рисках, методах управления ими, а также о процедурах, которые применяются вкачествереагированиянавозникающиепроблемы.Толькоимея достаточноезнаниеорискахиуправленииими,сотрудникимогут эффективно выполнять свои обязанности и быть готовыми реагировать на непредвиденные ситуации.

Развитие и постоянное совершенствование практики управления рисками становятся необходимыми условиями для эффективной работы предприятия в современном бизнесе.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Кейс «Стратегическое позиционирование»

В обычном микрорайоне, не в центре, но и не на окраине крупного города, находится обычная парикмахерская, такая же, как все: ведет ценовую конкуренцию за клиентов. Важнейшей проблемой владельцы считают снижение посещаемости, а при попытке снижения цен – ​падение доходов.

13

Необходимо найти такое направление развития парикмахерской, чтобы получить конкурентное преимущество, благодаря которому клиенты посещали бы это заведение, даже если бы им для этого нужно было ехать из другого конца города.

Таким образом, цель – создать​ устойчивый поток клиентов, то есть отличиться (конкурентное преимущество) от подавляющего большинства парикмахерских большого города; ограничения – сохранить​ парикмахерские услуги как основной вид деятельности (или один из основных) и минимальные инвестиции в изменение деятельности.

Задания:

1.Опишите будущее состояние новой парикмахерской.

2.Сформулируйте предназначение парикмахерской, ее название, какие услуги она должна оказывать и т. п.

П р и м е ч а н и е. При рассмотрении этой ситуации необходимо использовать базовую модель принятия решений, различные методы поиска вариантов и т. д. При представлении результатов рассмотрения ситуации необходимо обосновать рекомендуемое решение.

Кейс «Атака конкурентов»

На предприятии по производству элементов, используемых для монтажа металлопластиковых окон, повышенный спрос имеют металлоизделия из оцинкованной стали (водоотливы) как продукция престижной группы, обладающей высоким качеством и производимой по проверенной технологии. Цена водоотливов существенно выше цен на аналогичную продукцию (среднего качества) других фирм.

Одно из предприятий-конкурентов выпустило на рынок водоотливы, которыепозиционировалиськакполныйаналогметаллоизделийданной фирмы, однако по стоимости они дешевле на 15 %.

Вопрос. Какие действия необходимо предпринять руководству предприятия, выпускающего высококачественные водоотливы, чтобы не допустить снижения объема продаж из-за перехода своих постоянных покупателей в конкурентную фирму?

Кейс «Слияние компаний»

На первый взгляд слияние двух компаний может показаться очень выгодным мероприятием. Объединение сильных сторон каждой компании, расширение рыночного присутствия, увеличение конкурентоспособности – ​все это обещает огромную выгоду обеим сторонам.

14

Однако на практике слияние компаний может оказаться провальным. Такая ситуация сложилась в ходе объединения двух производственных компаний – ​«Модуль» и «Кворум».

Не только финансовые результаты слияния оказались далеки от ожидаемых, но и сами компании пострадали от этого объединения.

Основной причиной неудачи слияния стало несоответствие корпоративных культур двух компаний. Вместо гармоничного объединения произошел крах совместимости, что в итоге отразилось на сотрудниках. Многие из них были дезорганизованы, отсутствовала четкость работы, наблюдалось непонимание. Командный дух и мотивация извращены, обострились внутренние конфликты между сотрудниками.

Также слияние вызвало диспропорцию иерархии и обязанностей. Лидеры и высший менеджмент не смогли объединиться и прийти к компромиссу, что привело к хаосу и замедлению процессов внутри новообразованной организации. Из-за отсутствия единых подхода и стандартов также страдали управление и контроль вертикальных и горизонтальных коммуникаций.

Затраты на интеграцию систем, технологий и персонала оказались гораздо выше, чем ожидалось. Такие неожиданные расходы сильно «накачали» бюджет и поставили компании в трудное финансовое положение. Экономическая эффективность оказалась недостаточной для покрытия затрат и оправдания слияния.

Несмотря на амбиции и уверенность, слияние двух корпораций сталояркимпримеромнеудачи.Неподготовленность,несоответствиекорпоративной культуры, отсутствие ясной стратегии и нехватка управленческой поддержки – все​ эти факторы привели к полному провалу слияния, оставив за собой лишь разочарование и негативные последствия для обеих компаний.

Вопросы:

1.Какие ошибки были допущены при слиянии двух компаний?

2.Что необходимо учитывать при принятии решения о слиянии?

3.При соблюдении каких важных условий руководство объединенной компании может надеяться на успех от слияния двух компаний?

4.В каких случаях и при каких условиях категорически не рекомендуется объединять две компании?

5.Какие риски могут возникнуть при слиянии компаний?

6.Какие мероприятия необходимо провести в отношении сотрудников, чтобы слияние стало успешным и пошло на пользу обеим сторонам?

15

Глава 2

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Кадровое планирование как основа обеспечения персоналом

Кадровое планирование [25] – ​целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работниковипредъявляемымитребованиями.Кадровоепланирование организации требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Для эффективной деятельности организация должна четко определить цели кадрового планирования. В эти цели входят цели организацииицелиперсонала.Припостановкецелейнеобходимо учитыватьправовыенормы иисходные принципы политики организации [26].

Деятельность, связанная с кадровым планированием, позволяет ответить на вопросы:

1.Сколькоработников,какойквалификации,когдаигдебудет необходимо?

2.Какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала?

3.Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал?

4.Как использовать кадры в соответствии с их потенциалом?

Методы планирования потребности в персонале:

1.Общая потребность:

– по объему продаж;

– прибыли до уплаты налогов;

– добавленной стоимости.

2.Потребность по категориям:

– по трудоемкости;

– нормам обслуживания;

– числу рабочих мест;

– штатному расписанию.

16

3. Дополнительная потребность, а именно прирост численности в связи:

–с расширением производства;

–необходимостью возмещения выбывших работников. Кадровое планирование в организации осуществляется по сле-

дующим направлениям [24]:

–кадровая стратегия (разработка основ будущей кадровой политики организации, создание возможности должностного

ипрофессиональногопродвиженияработников,развитиекадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям деятельности);

–кадровые цели (определение целей организации и каждого работника, соответствующих кадровой стратегии; достижение максимального сближения целей организации и целей работников);

–кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей);

–кадровые мероприятия (разработка кадровых мероприятий для реализации целей организации и каждого работника; определение затрат на реализацию кадровых мероприятий).

Основные задачи кадрового планирования:

–разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

–установление связи кадрового планирования с планированием организации в целом;

–организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

–реализация решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

–содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

–улучшениеобменаинформациейоперсоналемеждуподразделениями организации.

17

Требования к кадровому планированию:

–гибкостьпланирования,способностьприспособлениякальтернативным ситуациям;

–устранение белых пятен в информации и неопределенности исходной ситуации;

–учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели;

–координация отдельных планов и их взаимозависимость;

–выявление и учет наиболее слабых звеньев производства;

–наличие, анализ иучет всесторонней информации окадрах. Кадровый резерв [10] – ​это группа сотрудников (специалистов,

руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Рассмотрим более подробно внешний и внутренний кадровый резерв. Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список вакантных должностей разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителя предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Основная цель создания кадрового резерва – обеспечение​ организации квалифицированными сотрудниками.

При создании кадрового резерва решаются следующие задачи:

–выявление потенциала персонала;

–своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

–возможность занятия незакрытых вакансий;

–создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

18

–подготовка и переподготовка работников;

–продвижение собственных специалистов;

–снижение уровня текучести кадров;

–уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

–обеспечение непрерывности производственного процесса;

–повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии кадрового резерва [12]:

1.Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, – 25–35лет. Врезерв руководителей высшего звена нерекомендуется включать сотрудников старше 45лет.

2.Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена – ​высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование всфере управления, экономики ифинансов.

3.Дополнительное образование ипереподготовка.

4.Опытработывкомпаниинабазовойдолжности.Многиекомпании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт вданной организации.

5.Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

6.Рекомендации.

7.Результаты тестирования.

8.Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию карьеры–​самый важный критерий отбора.

2.2.Жизненный цикл сотрудника организации –основная​ модель определения состава работ по обеспечению персоналом

Жизненныйциклсотрудника(работникаорганизации)–​этомодель,

которая показывает этапы, через которые большинствосотрудников проходятпривзаимодействиисосвоимработодателем[13].

19

Жизненный цикл начинается, когда сотрудник узнает о компании или возможности трудоустройства, продолжается на пути отбора, найма и адаптации к работе в первое время после приема в компанию и длится до момента увольнения и даже после окончания взаимодействия скомпанией.

Этапы жизненного цикла работника в организации:

1.Подбор.

2.Прием на работу.

3.Адаптация.

4.Трудоваядеятельность(мотивация,обучение,оценка,карьерный рост).

5.Увольнение.

Подбор персонала [14] –​это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей кадровых менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала – ​основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

Методы подбора персонала:

1. Тесты:

–на интеллигентность;

–оценку личности;

–способность успешной работы.

2. Собеседование с кандидатом, а именно анализ:

–первого впечатления;

–возможностей успеха;

–социально-психологических отношений. 3. Центр оценки:

–работа в лабораторных условиях;

–анализ отношений в условиях стресса;

–мнение опытных менеджеров и руководителей. 4. Информация о кандидате:

–анализ автобиографии;

–анализ обоснованности выбора должности;

–персональный опросник;

–анализ фотографии, почерка, состояния здоровья.

20