Организационная культура – социально-психологическое условие конкурентоспособности. Учебное пособие

2)Обеспечение организационных коммуникаций, включающее оценку количества и качества информационных потоков; информационную поддержку деятельности организации; организацию обучения и внедрение корпоративного стиля делового общения сотрудников.

3)Формирование команд, которые создаются под «замысел», «идею», «мечту». В команде доминируют личностное опосредование функционально-

ролевых, деятельностных отношений.

4)Управление работоспособностью персонала посредством обеспечения эргономических условий труда.

5)Развитие персонала – посредством организации и внедрения программ развития знаний, умений, навыков и мотивации труда сотрудников.

6) Управление карьерой – посредством подготовки сотрудников

кдолжностям различного уровня.

7)Управление развитием потенциала личности на основе обратной связи с использованием экономических и социально-психологических методов.

8)Управление процессом развития карьерного роста сотрудников,

предполагающее наличие программы кадрового резерва; формирование кадро-

вого резерва; обеспечение перемещения по должностям; наличие программы организационного самоопределения.

9) Обеспечение повышения квалификации сотрудников посредством их обучения в соответствии с их образовательными потребностями и оценкой эффективности их обучения.

10) Кадровое обеспечение, включая определение источников подбора кан-

дидатов.

16) Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуа-

ций, предполагающий использование критериев, методов и процедур оценки;

проведение оценки и анализ результатов работы организации в целом

икаждого сотрудника в отдельности.

17)Аттестация трудовой отдачи работника и его потенциала; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии.

11

Таким образом, мы видим, что организационная культура как инструмент управления включает в себя компоненты, связанные с внешними проявления-

ми, провозглашаемыми ценностями, базовыми представлениями об управлении организацией.4

При этом внешние проявления включают: инфраструктуру зданий, офисов,

продуктов деятельности, эмоциональную атмосферу, манеры общения (сленг,

жаргон, корпоративные метафоры; внешние ритуалы и церемонии); символы,

эмблемы, корпоративную форму.

Провозглашенные ценности включают: философию организации, идеоло-

гию, миссию; стратегию (цели и целеполагание; деловое кредо; ценности

(ценности цели, ценности-средства); кодекс поведения (нормы взаимоотноше-

ний, «табу»); историю профессионального пути организации (биография:

корпоративные мифы и легенды, корпоративный фольклор, корпоративные герои; медиаторы (герб, гимн, флаг, девизы; имидж, бренды, инновации).

К базовым представлениям глубинного уровня относятся: смысл предме-

тов и явлений, жизни и деятельности, значимость работы, семьи

и саморазвития; отношение к общечеловеческим ценностям, гражданствен-

ность, патриотизм, моральные взгляды и убеждения, верования

(ценностно-смысловой код; архетипы, менталитет, социальное партнерство, со-

циальная ответственность, корпоративная приверженность, деловые принципы организационной жизни.5

Особого внимания в раскрытии организационной культуры, на наш взгляд,

заслуживает определение составляющих понятия «миссия организации».

Миссия организации означает философию и смысл существования органи-

зации. В миссии фиксируется статус организации, определяются принципы

организации. Миссия не зависит от текущего состояния дел в организации, ее

4Маркин В.Н. Рабочая тетрадь студента по изучению курса «Психология управления. – М.: РАГС,

2006.

5Маркин В.Н. Указ. раб. С. 68–70.

12

устремленность, стратегическая цель заключается в будущем. В ней должны быть определены приоритетные усилия ценности организации.

При этом в миссии не должно указываться, что главной целью организации является получение прибыли. Прибыль является следствием

миссии, ценностей и общественной значимости организации.

Миссию определяет и формулирует высшее руководство. Оно несет полную ответственность за воплощение миссии в жизнь в соответствие с целью организации. В миссии определяется главное предназначение организации.

Центральным положением миссии является ответ на вопрос о главной цели организации? - Акцент при этом делается не на интересах тех, кто управляет,

а на ожиданиях, интересах и ценностях потребителей.

Важно также подчеркнуть, что исследователи организационной культуры,

считая, что ее содержание определяется различными объективными

и субъективными факторами, при всем том, основным из них выделяли личную культуру руководителя организации. Это особенно очевидно в ситуациях, когда организация находится только в стадии становления. В большинстве исследо-

ваний подчеркивается, что существенными компонентами успеха организации

являются именно личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива.

Это не означает, что не должны учитываться другие факторы, влияющие

на производственную ситуацию, которые связаны, например, с потребностями и личными качествами подчиненных; с характером выполняемой задачи;

факторами воздействия окружающей среды; информационным обеспечением деятельности организации; полномочиями, включая объем власти, вознаграж-

дения, поддержки руководителя со стороны выше стоящих руководителей.

Исследователи практически единодушны в том, что способы руководства зависят и определяются конкретными условиями деятельности и складывающейся ситуацией, и в различных обстоятельствах руководитель должен уметь вести себя по-разному, адекватно оценивая ситуацию и умея ее

13

использовать. Бесспорным является лишь то, что единого предписания или рекомендации о том, как "правильно" формировать или поддерживать организационную культуру на высоком уровне для руководителя не существует. Это связано с тем, что культура сама по себе является одним из

персонифицирующих признаков организации. Нет ни одной организации,

в которой культура одной организации в точности повторяла бы культуру

другой организации. Поэтому ученые считают, что не может быть

«правильной» или «неправильной», «нормальной», или «ненормальной» организационной культуры.

В то же время ученые обращают внимание на то, что проблема организа-

ционной культуры руководителя напрямую соотносится с проблемой стилей управления организацией.

В этом плане важно учитывать, что в настоящее время характер труда, так же, как и его содержание, изменились, и в связи с этим меняются требования и к руководителю, и к работнику. Во многих профессиональных сферах труд в значительной степени становится все более творческим, интеллектуальным.

Это связано в том числе с тем, что в настоящее время значительно повысился уровень образования людей. В результате - в некоторых организациях сотруд-

ники имеют очень высокий образовательный статус, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, в которых у всех сотрудников есть ученые степени.

Отметим при этом, что, если в начале двадцатого века налицо был интел-

лектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то в настоящее время подобная картина наблюдается относительно редко. В то же время нельзя не учитывать и того, что мотивация трудовой деятельности работников также изменилась. Она связана теперь не только с удовлетворением материальных, но и других социальных потребностей, например, с желанием достигнуть творческих или карьерных успехов, самореализоваться в работе и т.п.6 В таких условиях все более очевидно, что использование руководителем

6 Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012.

– № 10;

Сащенкова Н.И. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. –

14

в управлении людьми только власти принуждения по меньшей мере не эффек-

тивно, и все более перспективной становится стратегия сотрудничества управляющих и управляемых. Сотрудничество в данном контексте понимается как совместное исполнение работы и участие в решении стоящих проблем или задач. В этой ситуации на психологическом уровне происходит осознание каждым работником своей сопричастности и значимости не только индивиду-

альной, но и совместной деятельности.

В этом плане особо стоит проблема стиля управления, который в данном случае представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к сотрудникам, которыми он управляет, включая применяемые им формы

иметоды управления как организацией в целом, так и каждым из ее членов7.

Всвязи с этим отметим, что человек индивидуален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей управления. В то же время в поведении руководителей наблюдаются типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. И это дает основание для типизации стилей управления руководителей. Так, в качестве основных стилей управления организацией были выделены руководители демократического и автократического стилей.

Выбор стиля руководства и его воплощение в реальной деятельности по

руководству организацией также является индивидуальным.

Как известно, наиболее известными по своей классификации

и разработанности характеристик являются авторитарный, демократический,

нейтральный или попустительский стили. Авторитарному стилю во многих

исследованиях приписываются отрицательные характеристики. Однако

в реальной действительности в определенных ситуациях авторитарный стиль руководства необходим и является обязательным. Это связано, например,

с условиями, когда этого требует производственная ситуация или, когда наилучшие результаты деятельности достигаются именно при данном стиле,

и персонал положительно относится к применяемым методам руководства.

Пенза, 2002.

15

В связи с этим отметим, что при всех отрицательных характеристиках

авторитарный стиль имеет и ряд достоинств, к основным из которых можно

отнести следующие:

обеспечение четкости и оперативности управления;

очевидное единство управленческих действий в достижении целей;

минимизация времени для принятия решений и обеспечение быстрой реакции на изменение внешних условий;

минимизация материальных затрат;

в ситуациях «молодых» предприятий для успешного преодоления трудностей.

Очевидно, что использование только лишь этого стиля может привести к негативным последствиям деятельности организации, так как он имеет не только достоинства, но и недостатки, основные из которых связаны

свозможностью:

подавления инициативы и творческого потенциала сотрудников;

со слишком жесткой системой контроля;

с возможным обюрокрачиванием в крупных организациях аппарата управления;

с высокой степенью зависимости сотрудников от волевого прессинга руководителя.

Преодоление этих недостатков возможно при владении руководителем экономическими и социально-психологическими методами управления,

которые свойственны другим стилям управления, в частности, – демократиче-

скому стилю, который ориентирован на стимулирование различных проявлений инициативы и раскрытие творческого потенциала исполнителей; на постановку и успешное решение инновационных и нестандартных задач и более эффективное использование материально-договорных стимулов труда. При этом стиле появляется возможность более эффективного использования

7 Калинин И.В. Стиль руководства: теоретические и прикладные проблемы. Ульяновск, 1999.

16

психологических механизмов мотивации трудовой деятельности и повышения удовлетворенности труда, а также создания благоприятного психологического климата в коллективе.

В то же время, как отмечают ученые, демократический стиль руководства уместен не всегда, и его применение также связано с определенными условиями. К таковым относятся: сформировавшиеся, стабильно функционирующие коллективы; высокая квалификация сотрудников; наличие в коллективе активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

отсутствие экстремальных факторов трудовой деятельности.

Все это говорит о том, что управление организационной культурой предполагает свою последовательность, этапность формирования, сохранения,

изменения. И развитие организационной культуры имеет постепенный,

эволюционный характер. Этот процесс связан с реализацией следующих необходимых условий:

с созданием символических фигур и образов руководителей, которые воплощают позитивные ценности и нормы организации;

с концентрацией усилий, направленных на формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм;

с созданием и расширением в организации локальных структур,

на которые распространяются определенные ценности;

с поддержкой поведения сотрудников, обусловленного переживанием реальных успехов организации;

с формированием символов и знаков организационной культуры,

которые выражают ценности и нормы;

с комбинированием прямых и косвенных способов формирования организационной культуры.

Все это говорит о том, что стили и способы руководства должны опреде-

ляться характером конкретной ситуации. Поэтому в различных ситуациях руководитель должен адекватно оценивать ситуацию и в соответствии с этим

17

определять стратегию и тактику своего поведения и применять тот или иной стиль управления.

В реальной жизни в чистом виде вряд ли можно встретить руководителей одного какого-либо стиля. Точнее, можно говорить лишь о предрасположенности того или иного руководителя к демократическому,

либо к автократическому стилю, и это зависит от того, насколько в поведении данной конкретной личности руководителя выражены те или иные характерные черты.

Сказанное позволяет сделать вывод о том, что для эффективного управления той или иной организацией руководитель должен быть прежде всего эффективным профессионалом. Поэтому принципиально важным является вопрос о профессионализме руководителя, то есть налицо та проблема, которая решается не только в рамках, например, психологии труда или организационной психологии, но и в такой отрасли психологического знания – в социальной психологии.

Важно также отметить, что в предпринимательской сфере профессиональ-

ной деятельности, как отмечают исследователи, доᴍинирующиᴍ в нашей стране стал тиᴨ ᴨредᴨриниᴍателей, относящихся к типу личности, ᴨо классификации Э. Фроᴍᴍа названной эксᴨлуататорским или рыночным, при котором ᴨреиᴍу-

щественной ориентацией является не созидание, а ᴨрисвоение, достигаемое за счет силы или хитрости, в результате чего между управляемыми и управля-

ющими складываются отношения по тиᴨу «выгодно-невыгодно», «больше-ᴍеньше», что в конечном итоге формирует эгоцентрическую наᴨрав-

ленность личности8. Однако с точки зрения тенденции развития, как показывает,

в частности, зарубежный опыт, перспективой развития общества не может быть только власть принуждения, денег, выгоды. Все в большей степени проявляется потребность в развитии общества, основанного на общегуманитарных ценностях, связанных с развитием человека, его самореализацией и самосовер-

шенствованием. Это предполагает рассмотрение организационной культуры

18

руководителя в новом аспекте, ориентированным на гуманистический подход к раскрытию формы и содержания организационной культуры руководителя.

Организационная культура руководителя в предпринимательской сфере,

исходя из содержания её сущностных характеристик в контексте конкуренто-

способности необходимо учитывать результативность деятельности кадровой службы, которая должна иметь данные психологического профиля всех сотруд-

ников, заниматься отбором и подбором кадров, в том числе руководителей предприятия, что при формировании организационной культуры также стано-

вится социально-психологическим условием конкурентоспособности всего предприятия.

Вопросы к семинарскому занятию

1.Дать определение организационной культуры

2.Организационная культура руководителя в предпринимательской сфере

3.Влияние организационной культуры на имидж предприятия

4.Организационная культура руководителя как социально-

психологическое условие конкурентоспособности

8 Материалы научно-ᴨрактической конференции «Образование, бизнес-сообщество и власть: ᴨроблеᴍы взаиᴍодействия». – Зеленоград: МГАДА, 2011.

19

2.Теоретико-методологическое основание понятий конкуренции

иконкурентоспособности предприятий как элемента организацион-

ной культуры

В настоящее время в России проблема конкуренции обусловлена, с одной стороны, объективными процессами функционирования мировой экономики и геополитической картины мира, с другой стороны – внутренними экономиче-

скими условиями развития российского промышленного комплекса.

Для нашей страны особую актуальность эта проблема приобретает в связи с наметившимся переходом от глобалистской модели развития мировой эконо-

мики к многовекторному пути ее развития.

Если анализировать процесс конкуренции в современных российских условиях, то необходимо отметить, что объективно он является более жёстким,

чем в предыдущий исторический период, так как на макросоциальном уровне детерминирован, во-первых, специальной военной операцией, актуализировав-

шей необходимость обеспечения высокотехнологичным оборудованием целый ряд предприятий военно-промышленного комплекса (транспорт, связь, косми-

ческие аппараты и др.). Во-вторых, это связано

с введением со стороны целого ряда государств тотальных санкций и как след-

ствие - отсутствие импорта. В связи с этим можно прийти к выводу, что совре-

менные внешнеполитические и экономические условия изменили не только экономические, но и социально-политические и психологические условия функционирования целых областей промышленного российского производства.

Это прежде всего коснулось современных российских высокотехнологичных предприятий, которые столкнулись с необходимостью импортозамещения и разработки прорывных технологий, изменяющих в том числе модели ранее существовавших социально-психологических условий конкуренции и необхо-

димости развития конкурентоспособности субъектов профессиональной деятельности как на мезосоциальном, так и на личностном уровнях.

20