Методы стратегического анализа хозяйственной деятельности организации. Учебное пособие

3.2. Возможности применения методик SWOT-анализ, матрица БКГ, метод ABC для организаций разных сфер деятельности

го уровня затрат за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Молодые «звезды» обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются «захватчиками ресурсов».

Подразделения или товары с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях

иприносят большой доход («дойная корова»). Существует две причины, по которым стратегическая хозяйственная единица, попадающая в данный квадрант, становится «дойной коровой». Это большая относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения, и оно занимает лидирующие позиции в сфере деятельности, объемы продаж

ихорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста в данной сфере деятельности невелики, организация получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке.

Многие из «дойных коров» — вчерашние «звезды», опускающиеся в нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в стадию зрелости. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов и обеспечения инвестирования в развивающиеся «звезды» и в «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «зве-

41

Глава 3. Методические подходы стратегического анализа деятельности организации

зды». Все усилия организации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.

У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки стратегии «укрепления и защиты», особенно, если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Таким образом, нет необходимости в сохранении подразделений или товаров, которые являются «собаками». «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность организации в целом.

Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении денежных средств и на инвестиционных характеристиках каждого подразделения или товара и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности.

Рассмотрим организацию, оказывающую услуги, назовем ее условно ООО «Энерджи». В нашем случае объектом анализа будет ассортимент, следующие группы услуг: исходящий телемаркетинг; обработка входящих вызовов; консультации и строительство контакт-центров на заказ; обучение, тренинги для внешних клиентов; предоставление услуги 8–800; аренда рабочих мест.

Выручка компании за отчетный год в разрезе данных групп представленf в табл. 6.

Таблица 6. Структура выручки ООО «Энерджи» за 2016 г.

42

3.2. Возможности применения методик SWOT-анализ, матрица БКГ, метод ABC для организаций разных сфер деятельности

Поскольку в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, то необходимо определить, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого классифицируем виды продукции по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. Матрица БКГ для ООО «Энерджи» будет выглядеть следующим образом (рис. 6).

Каждая из групп услуг попадает в определенный сегмент матрицы в соответствии с темпом роста рынка и относительной долей продаж.

Относительно новые, «недавно выведенные на рынок» услуги компании это: «консультации и строительство контакт-центров на заказ»; «обучение, тренинги для внешних клиентов»; «аренда рабочих мест».

Данные услуги, появляющиеся на рынке в растущих его сегментах, носят статус «проблемные дети». Они достаточно перспективны,

43

Глава 3. Методические подходы стратегического анализа деятельности организации

но нуждаются в продвижении, т. к. имеют не такие большие объемы реализации, однако рынок в данном направлении развивается достаточно активно, поэтому компании необходимо заниматься продвижением данной категории услуг, проводить активную рекламную кампанию, повышать информированность потенциальных и реальных клиентов о достоинствах данной категории услуг, возможно, снизить цену для более быстрого закрепления на рынке.

Например, можно активно продвигать строительство корпоративных кон- такт-центров в банках, страховых компаниях и других крупных предприятиях, которые не готовы передавать имеющуюся информацию, необходимую для работы операторов, сторонним организациям. С одной стороны, корпоративные контакт-центры — своеобразные конкуренты компании ООО «Энерджи». С другой стороны, нужно понимать, что для данных компаний более приемлемый вариант — собственный контакт-центр, и данные компании все равно не станут реальными клиентами, где будет использоваться конфиденциальная информации, однако успешное сотрудничество в данном проекте позволит как заработать хорошую репутацию, так и в будущем получить на аутосорсинг-услуги телемаркетинга, проведение каких-либо опросов, информация по которым не является закрытой. Управление счетами клиента банка будет осуществляться во внутреннем контакт-центре, а телемаркетинг и предложения новых услуг отойдут к задачам внешнего контакт-центра компании ООО «Энерджи».

Внастоящее время все более широкое развитие получает смешанная модель использования контакт-центров, когда часть задач решается внутренним (корпоративным) контакт-центром, а остальные задачи распределяются среди аутсорсинговых контакт-центров.

Вближайшее время прогнозируется рост клиентской базы, прежде всего в банковской сфере, в связи с выходом из экономического кризиса и новыми обращениями населения по вопросам кредитования.

Всвязи с этим должна возрасти потребность в построении как собственных контакт-центров для банков, так и передаче обработки части вызовов аутсорсинговым контакт-центрам.

Основные категории продукции ООО «Энерджи» — обработка входящих вызовов и исходящий телемаркетинг — находятся в разряде «звезд» соответственно. Обработка входящих вызовов занимает значительную долю рынка, но данный рынок уже не растет большими темпами. Эта услуга приносит основную прибыль компании даже больше, чем необходимо для поддержания ее роста; является основным

44

3.2. Возможности применения методик SWOT-анализ, матрица БКГ, метод ABC для организаций разных сфер деятельности

источником финансовых средств для диверсификации и проведения маркетинговых исследований; хорошо зарекомендовала себя на рынке и имеет постоянный спрос.

Приоритетная стратегическая цель для данной категории — «сбор урожая». Или же для данной группы услуг рекомендуется стратегия «снятия сливок», т. е. продажа по более высокой цене за счет известности, предпочтения и лояльности клиентов.

Исходящий телемаркетинг мы отнесли к категории «звезд», т. к. данная категория услуг имеет значительный потенциал роста. Предложение данных услуг будет интересно как крупным, так и мелким компаниям. Необходимо разработать различные виды предложений

взависимости от размеров компании и ее возможных интересов и направить средства на более активное продвижение данной услуги, т. к. именно за счет нее, на наш взгляд, компания сможет увеличить свою долю рынка.

Положительно можно отметить, что компания не имеет в своем ассортименте услуг, которые можно отнести к категории «собак». ООО

«Энерджи» старается отслеживать современные тенденции, делает упор на качестве и удовлетворении потребностей клиентов, все услуги на данный момент развития актуальны.

Для выработки общей стратегии можно рекомендовать следующее. В идеале сбалансированный ассортиментный портфель компании должен включать: 2–3 товара — «коровы»; 1–2 — «звезды»; несколько «проблем» в качестве задела на будущее; возможно, небольшое число товаров «собак».

Наш портфель несколько отличается от стандартной схемы, что объясняется «молодостью» компании. Поэтому компании можно рекомендовать активное продвижение видов услуг, находящихся в квадранте «тудные дети или знаки вопроса» с целью превращения их

взвезды и информирующую рекламу для «звезд» с целью увеличения прибыли и превращения в «дойные коровы».

Еще одна методика, применяемая для анализа рыночной позиции организации — метод ABC-анализ, используется для классификации объектов любого множества, например, клиентов или товаров, на группы. В качестве признака деления множества, когда анализируется состояние клиентской базы организации, используется величина «сумма покупки клиента» или «реализации товара». Методика включает несколько операций: расчет доли каждого клиента в общей выручке организации; сортировка долей «клиентов» по возрастающей;

45

ВОПРОСЫ для контроля по разделам учебного пособия

Глава 1. Стратегический анализ — инструмент формирования управленческих решений по выбору направления развития организации

1.Системный подход — концепция стратегического анализа деятельности организации.

2.Организация информационного потока для формирования базы стратегического анализа.

3.Классические виды стратегии развития организации.

4.Факторы, определяющие формирование стратегии развития организации.

5.Факторы, определяющие маркетинговую стратегию, виды маркетинговых стратегий.

Глава 2. Методические подходы стратегического анализа внешней среды организации

1.Методические аспекты выявления конкурентных преимуществ организации.

2.Технология анализа конкурентной среды: СТЭП-анализ, ресурсный анализ рынка.

3.Значение и возможности Матрицы Портера для анализа конкурентной среды.

4.Бенчмаркинг: возможности и значение методики для анализа конкурентных преимуществ организации.

Глава 3. Методические подходы стратегического анализа деятельности организации

1.Значение внутренней маркетинговой информации организации.

2.Методика подготовки SWOT-анализа и его значение для выработки маркетинговой стратегии.

3.Методика ABC-анализа.

4.Возможности матрицы БКГ для анализа сбалансированности ассортимента организации.

5.Значение теории жизненного цикла товара для формирования ассортимента организации и поиска нового направления стратегии.

47

ЛИТЕРАТУРА

1.Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.

2.Косова Л.Н. Влияние оптимизации бизнес-процессов на управление коммерческими затратами издательства // Полиграфист. 2014.

№4 (66).

3.Косова Л.Н. Методология управления бизнес-процессами организации. М.: МГУП, 2012.

4.Маевская Е.Б. Стратегический анализ и бюджетирование денежных потоков коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М, 2017.

5.Портер М.Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Пабл., 2016.

6.Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2017.

7.Информационно-образовательный портал РГУП: www.op.raj.ru

48

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Пример анализа по методике М. Портера. «Построение «матрицы 5 факторов конкуренции группы компаний «Световые Технологии»1

Международная группа компаний «Световые Технологии» является одним из лидеров рынка светотехнического оборудования в России (10%) и странах СНГ.

Сегодня компания — ведущий разработчик и производитель энергосберегающих светодиодных светильников общего и специального назначения. Ассортимент продукции насчитывает более 3000 модификаций светильников для внутреннего

инаружного офисного, торгового, промышленного, медицинского, аварийного

идекоративного освещения. Помимо светодиодного освещения, компания «Световые Технологии» выпускает прожекторы, мобильные осветительные установки «Световая башня». Доля Led-продукции в продажах по итогам 2015 г. составила порядка 35%.

Всостав международной группы компаний «Световые Технологии» входят производственные предприятия в России, Испании, Индии и Украине, подразделения в России, странах СНГ, Европе и Азии, созданные для реализации продукции, а также сети представительств, осуществляющих консультационную деятельность.

Заводы, оснащенные современным отечественным и импортным оборудованием, в настоящее время занимают площадь более 84 тыс. м2. Это позволяет выпускать продукцию, соответствующую самым высоким стандартам качества.

Анализ рынка позволяет определить организации, соответствующие группам по факторам конкуренции. В работе представлена краткая характеристика этих организаций и экспертная балльная оценка уровня конкурентоспособности. Автор работы использовал трехбалльную шкалу оценки по следующим критериям: угроза со стороны товаров-заменителей; уровень внутриотраслевой конкуренции; угроза входа на рынок новых игроков; угроза потери потребителей; угроза нестабильности поставщиков.

1 Приложение выполнено магистрантом кафедры экономики Н.В. Ланцовым.

49

Методы стратегического анализа хозяйственной деятельности организации

Завод светодиодного освещения LEDEL

Cайт: www.ledel.ru

Компания LEDEL основана в 2008 г. и на сегодняшний день является одним из ведущих российских разработчиков и производителей энергосберегающих светильников на основе светодиодов.

В продуктовой линейке — светодиодные светильники, предназначенные для освещения улиц, спортивных объектов, объектов транспортной инфраструктуры, офисов, архитектурной подсветки зданий. Всего более 70 модификаций.

Продукция:

Уличные светодиодные светильники. Промышленные светодиодные светильники.

Светодиодные светильники для образовательных учреждений и офисов. Торговые светодиодные светильники.

Бытовые и ЖКХ светодиодные светильники.

Ecolight, ООО

г. Москва

Сайт: http://www.ecolight.ru/ Оптовая продажа светотехники

Компания ЭКОЛАЙТ является ведущим поставщиком светодиодных светильников и ламп российского производства под торговой маркой ECOLIGHT. Ассортимент выпускаемой продукции рассчитан на широкое применение в таких областях, как офисно-административное, уличное, промышленное освещение, освещение в секторе ЖКХ, а также в сфере бытового освещения. Светильники и лампы ECOLIGHT разработаны с учетом всех технических и нормативных требований к современному энергосберегающему освещению. Главными преимуществами продукции ECOLIGHT является высокое качество и надежность в сочетании с ценовой доступностью. Серийный выпуск крупных партий продукции позволяет применять светильники ECOLIGHT в комплексных инфраструктурных проектах. Широкая география официальных дилеров ЭКОЛАЙТ позволяет приобрести светодиодные светильники и лампы ECOLIGHT в большинстве регионов России и странах СНГ. Все эти факторы предоставляют нашим клиентам возможности решать самые сложные задачи энергосбережения с максимальной скоростью и эффективностью.

Используемое в работе оборудование: Cree

LED Energy

г. Екатеринбург (Свердловская область) Сайт: http://www.ledenergy.ru

50