Методы стратегического анализа хозяйственной деятельности организации. Учебное пособие

1.2. Информационная база стратегического анализа деятельности

Рис. 2. Основные блоки модели PIMS

чить следующие данные: уровень ROI и CF; какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение — ROI, CF; итоги расчетов по упрощенной модели PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных.

Упрощенная модель позволяет прогнозировать развитие организаци при ограниченном объеме информации.

Институт стратегического планирования, поддерживающий информационную базу данных модели, имеет филиалы в других странах, что позволяет расширять доступность использования результатов моделирования.

Достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

Вопросы контроля деятельности являлись мотивом для развития разных концепций совершенствования деятельности. Так, отсутствие критериев для оценки системы управления в стандартах серии ISO 9000 и невозможность сбора значительной части информации, необходимой для совершенствования систем контроля, явились причиной дополнительных разработок, которые привели к модели TQM, EQA или им подобных. Развивающаяся параллельно идея системы сба-

11

Глава 1. Стратегический анализ — инструмент формирования управленческих решений по выбору направления развития организации

лансированных показателей для оценки и управления деятельностью организации и предложение идеологов ССП стратегических карт развития создали эффективный инструмент формирования информационной базы стратегического анализа и управления организацией.

Вспециальной литературе обсуждается целесообразность разработки стратегических карт для логического и последовательного обоснования стратегии бизнеса. Применение стратегических карт одновременно с TQM или BPR усиливает их стимулирующее воздействие на выработку нового типа мышления руководителя.

Учитывая последние мировые достижения науки управления можно сформулировать следующий тезис — «стратегически ориентированная организация» обязательно использует сбалансированную систему показателей для оценки процессов и стратегическую карту развития (СКР) для управления своей стратегией.

Источником управленческой информации является система показателей, используемая организацией. Сбор плановой и оперативной информации необходим для создания фактографической базы анализа ситуации и осуществления задач контроля и совершенствования управления процессами. Информация о процессах является в настоящее время таким же ресурсом, как материалы, персонал, финансы.

Впрактике применяют несколько категорий показателей: показатели, измеряющие результат; показатели, измеряющие прохождение самого процесса; показатели, измеряющие степень удовлетворенности потребителя; показатели, измеряющие качественные категории, компетентность, конкурентоспособность организации.

Разработка методологии построения системы показателей для организации является предметом усилий многих зарубежных специалистов, наиболее интересными являются подходы таких авторов, как:

Р.Каплан, Д. Нортон, Б. Андерсен. Их стратегическая линия в разработке подходов оценки деятельности организации заключалась в создании возможности видеть все аспекты деятельности организации в настоящих и будущих периодах. Предшествующий опыт применения показателей деятельности заключался в применении показателей, фиксирующих все изменения количественных характеристик финансового потока. Эти данные не могли отразить роль других потоковых процессов: материального, информационного, кадрового.

Необходимость удовлетворения этих потребностей руководителей — причина появления новых подходов, создание нефинансовых показателей отражения и контроля деятельности. Вторая особенность

12

1.2. Информационная база стратегического анализа деятельности

современного подхода — разработка совокупности показателей как системы, отражающей объективное состояние организации.

Б. Андерсен, разрабатывающий проблемы процессного подхода, предложил вариант концепции измерений деятельности организаций,

вводя три категории показателей: показатели, измеряющие результаты процессов; показатели протекания процессов, диагностические; показатели компетентности.

Третья категория определена как показатели способности организации достижения целей при условии необходимости адаптации к возможным изменениям.

Первая категория — показатели результата; предложены следующие: чистый доход, возврат на инвестированный капитал, доля рынка.

Вторая категория — диагностические показатели: типичные «ключевые факторы успеха», показатели, отражающие состояние организации. Они должны давать возможность увидеть тенденции деятельности, положительные и отрицательные. Их задача — получение информации для диагностики состояния работы организации. К этой категории отнесены следующие показатели: качество продукции; время логистического цикла; точность доставки; гибкость доставки; удовлетворенность потребителя.

Третья категория, по мнению Б. Андерсена, наиболее сложная для определения показателей, это показатели, отражающие способность к изменениям: капиталовложения в разработку продукции, отношение к переменам, гибкость для перехода к производству новых продуктов, уровни обучения персонала.

Эти три группы показателей рассчитаны на получение информации в различные временные периоды, первая группа дает возможность получить данные о предшествующем периоде, вторая о ближней перспективе и третья об отдаленном будущем. Особенностью этого подхода является отражение работы организации во временной перспективе

ипроявление взаимосвязи тактики и стратегии управления.

Впредыдущие 25 лет в мировой практике управления организаций развитых стран успешно применялся подход к разработке показателей деятельности организации как сбалансированной системе показателей (ССП) — Balanced Scorecard (BSC), разработанный Р. Капланом

иД. Нортоном.

Воснове этого подхода авторы используют два положения:

•показатели были названы «ключевые показатели эффективности» (Key Performance Indicators). В специальных публикациях

13

Глава 1. Стратегический анализ — инструмент формирования управленческих решений по выбору направления развития организации

также можно встретить перевод понятия как «ключевые факторы успеха». Применение этого типа показателей предполагает обязательный выбор наиболее значимых показателей для оценки деятельности организации;

•разработка системы показателей состоит из четырех взаимосвязанных групп показателей, отражающих все направления деятельности организации.

В основу системы контроля работы организации положена концепция создания «сбалансированных карт балльных оценок». Идеология системы продолжает развивать принципы, заложенные в концепциях совершенствования качества систем управления предприятием. В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2 «Ориентация на заказчика» и 8.2.1 «Удовлетворенность потребителя» одной из групп показателей являются показатели, отражающие качество продукта или услуги (работы) и организацию обслуживания заказчиков.

ССП (BSC) обеспечила новый подход к стратегическому управлению организациями в разных областях деятельности. Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему, основанную на причинно-следст- венных связях между стратегическими целями и показателями, отражающими эти цели, и факторами, влияющими на получение планируемых результатов. Она складывается из четырех групп показателей: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение персонала и развитие.

Особое значение авторы придают созданию обратной связи, необходимой для проверки правильности и жизнеспособности выработанной стратегии развития организации.

Сбалансированная система показателей (BSC) — инструмент реализации целей, позволяющий связать стратегическое и оперативное управление на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следствен- ных связей между ними, она строится по принципу соответствия показателей дереву целей, т. е. каждой цели — свои показатели.

Показатели и цели бизнеса логически строятся от стратегических целей к текущим и к задачам линейного менеджмента.

Основой концепции ССП (BSC) является соединение различных сфер деятельности предприятия: стратегия деятельности; инновационные перспективы развития, перспективы клиентских отношений; внутренние (производственно-технологические) цели и финансовые перспективы.

14

1.2.Информационная база стратегического анализа деятельности

Всистеме могут быть использованы различные показатели, это определяется видом деятельности предприятия и поставленными целями. Авторы концепции в качестве примера предлагали следующие группы показателей.

Ключевые финансовые показатели (индикаторы):

• величина совокупных активов;

• величина совокупных активов в расчете на 1 единицу штатного состава;

• величина, показывающая соотношение доходов к совокупным активам;

• производительность труда в стоимостном выражении;

• объем прибыли в расчете на 1 единицу штатного состава;

• объем дохода от новых продуктов;

• рентабельность совокупных активов.

Ключевые показатели по клиентам (показатели положения организации на рыночном пространстве):

• количество клиентов;

• доля рынка предприятия,

• величина среднегодового оборота на одного клиента;

• величина среднего времени обслуживания одного клиента;

• индекс лояльности клиента;

• индекс удовлетворенности клиента.

Ключевые показатели производственных процессов:

• своевременность выполнения работ;

• темп роста производительности труда;

• величина административных расходов;

• оборачиваемость складских запасов;

• время подготовки проекта;

• стоимость административных ошибок.

Ключевые показатели обучения и развития:

• текучесть кадров;

• время на обучение новых сотрудников;

• среднее время отсутствия сотрудника;

• величина ежегодных затрат на обучение на одного сотрудника;

• индекс удовлетворенности сотрудника.

Впрактической реализации все существующие подходы предполагают разработку набора показателей. Инструмент для применения показателей на практике может носить названия «оперативная панель управления» или «стратегическая карта развития». Сложность в выбо-

15

Глава 1. Стратегический анализ — инструмент формирования управленческих решений по выбору направления развития организации

ре оптимального набора показателей объясняется еще и дифференциацией целей различных групп, участвующих в управлении: акционеров, наемных работников.

Отечественная школа управления исторически делится на два этапа: дорыночный и рыночный. Советская экономическая школа выработала систему показателей, основы которой применяются и в настоящее время. Сравнивая применяемые в тот период показатели деятельности с современными подходами, мы можем отметить различия. Не применялись показатели, отражающие позицию организации в конкурентной среде. Не использовались те финансовые показатели, которые отражали эффективность использования заимствованного капитала, расходы на связанный капитал при анализе оборотных средств, что также было связано с отсутствием практики кредитования производственной деятельности. Для иллюстративности сравнения используемых в исторической ретроспективе показателей отечественной практики с современным подходом представим отечественные показатели по схеме, применяемой в ССП. Разобьем их на четыре группы: финансы, производственные процессы, рыночная позиция, персонал и развитие.

Финансовые показатели (отражающие движение финансового потока):

•объем выручки,

•стоимость основных фондов,

•стоимость запасов,

•размер денежных средств по источникам поступления,

•размер прибыли (убытки) и нераспределенной прибыли прошлых лет,

•размер обязательств по заемным средствам (применяется в поздний период),

•размер дебиторской и кредиторской задолженности,

•производительность труда в стоимостном измерении,

•себестоимость продукта (услуги, работы),

•общая капиталоотдача,

•оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей,

•оборачиваемость собственного капитала (применяется в поздний период),

•длительность финансового цикла в днях.

Производственные процессы:

• рентабельность (показатель эффективности),

16

1.2.Информационная база стратегического анализа деятельности

•основной деятельности,

•каждого вида работ (услуг),

•собственного капитала,

•производственных фондов,

•инвестиций,

•сроки выполнения работ,

•качество выполнения работ,

•производительность труда в натуральном выражении,

•объем производства в натуральном выражении,

•оборачиваемость производственных запасов,

•фондоемкость / фондоотдача.

Группа «рыночная позиция» как показатель по рыночному положению предприятия в советский период не использовалась.

Показатели состояния персонала:

•состав персонала по образованию,

•возрастной состав персонала,

•должностной состав персонала,

•среднесписочная численность,

•текучесть кадров (количество уволившихся работников, в том числе по собственному желанию, в определенный период),

•процент специалистов, прошедших повышение квалификации

ипереподготовку.

Впрактике советской школы управления также не применялись показатели, связанные с оценкой удовлетворенности покупателей, эффективности качественных характеристик персонала, компетенций организации, стратегии развития.

Важное значение для формирования информационной базы стратегического анализа деятельности имеет организация системы показателей, формирующей информационный поток организации и позволяющей анализировать состояние разных направлений деятельности. Для иллюстрации значимости принципа системности в установлении показателей организации предложим в качестве примера обеспечения информационного отражения ее работы соотношение показателей

ибизнес-процессов информационной организации (издательства),

табл. 1.

Система показателей позволяет сформировать показатели, которые могут обеспечить информационное отражение работы организации в целом и по направлениям деятельности, также установить ответственность исполнителей за сбор информации по каждой группе

17