Методы стратегического анализа хозяйственной деятельности организации. Учебное пособие

2.2. Бенчмаркинг — виды, технология проведения

ток между ними. При этом виде бенчмаркинга внимание сосредоточивается на ключевых операциях, которые должны быть улучшены. При проведении операционного бенчмаркинга важным является понимание того, что многие организации независимо от того, в каком секторе экономики они функционируют, выполняют сходные функции, состоящие из похожих бизнес-операций. Поэтому основное преимущество операционного бенчмаркинга состоит в том, что можно находить уникальные наработки в управлении в организациях, работающих в различных областях деятельности. Большинство организаций выписывают счета-фактуры, собирают долги, нанимают служащих и т. п., и эти показатели можно проанализировать независимо от сферы экономической деятельности.

Операционный бенчмаркинг можно разделить на четыре этапа:

1)анализ природы и сложности производственного процесса, который должен подвергнуться бенчмаркингу. Это требует тщательного определения каждой операции и оценки количественных параметров процесса;

2)определение потенциальных партнеров, которые готовы осуществить бенчмаркинг;

3)сбор и анализ данных по операциям (операции следует сравнивать на основе принципа «подобное с подобным»);

4)внедрение изменений и перенос опыта лучших организаций на данную операцию.

Бенчмаркинг — совокупность управленческих инструментов, таких как управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей.

Достоинство бенчмаркинга состоит в том, что в организации исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других организаций.

Виды операционного бенчмаркинга:

•внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации путем сопоставления характеристик схожих производственных единиц;

•бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики организации и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов организаций-конку- рентов;

31

ГЛАВА 3. Методические подходы стратегического анализа деятельности организации

3.1. Диагностика работы организации

Предварительный этап стратегического анализа — работа по диагностике состояния организации, которая позволит определить необходимость проведения анализа, сформулировать конкретную цель для стратегического анализа и выбрать инструменты.

Диагностика работы организации включает несколько направлений: это количественная оценка деятельности по существующей системе показателей, оценка организационной структуры, состояние бизнес-процессов, распределение обязанностей сотрудников. Проведение этих работ возможно при условии формирования, обработки

ихранения внутренней информации, обеспечивающей деятельность организации. Анализ экономических результатов проводится на базе сравнения значений показателей. Сравниваются фактические значения с плановыми, индикативными или целевыми значениями используемых показателей. Устанавливают наличие отклонений и оценивают в соответствии с принятыми в организации стандартами допустимых значений отклонений. Анализ организационной структуры проводят чаще всего по признакам: мотивированность затрат на персонал и распределение обязанностей сотрудников с позиции дублирования обязанностей по структурным подразделениям.

Наиболее сложным является оценка бизнес-процессов.

Для проведения диагностики бизнес-процесс подразделяют на пять составляющих: операции бизнес-процесса; управляющие документы или правила; содержание входов; содержание выходов бизнеспроцесса; состав задействованных в бизнес-процессе оборудования

иперсонала.

На примере одного из бизнес-процессов рассмотрим вариант диагностики работы организации с покупателями. В данной организа-

33

Глава 3. Методические подходы стратегического анализа деятельности организации

ции существует правило раздельной обработки заказов по категориям покупателей. Используются следующие категории: покупатель юридическое лицо; покупатель физическое лицо; отдельно покупатель интернет-магазина.

В соответствии с этим положением существуют три варианта обработки заказа. Диагностика существующего положения процесса обработки представлена в табл. 3, 4, 5. В данном варианте анализа приведена информация о временных и финансовых затратах на каждую операцию, так как производственная задача была определить возможности оптимизации затрат на процессы обработки заказов.

Проведенная диагностика позволила составить блок-схему бизнеспроцесса (рис. 3.) и выявить особенности прохождения заказов.

Диагностика существующего «как есть» бизнес-процесса позволила выявить следующие положения. Первое — в обработке трех типов заказов существуют одинаковые операции. Второе — не все операции регламентируются внутренними документами, что создает возможность выполнения их за различный временной интервал. Третье — обслуживание индивидуальных покупателей на части процесса (место формирования заказа) выделено из общего бизнес-процесса и включается в него на последней стадии — доставка курьером. Мотив диагностики было плохое качество обслуживания и затраты на обработку заказов.

Рис. 3. Блок схема бизнес-процесса обработки заказа

34

Глава 3. Методические подходы стратегического анализа деятельности организации

Дополнительный момент, выявленный в пооперационном анализе бизнес-процесса показывает, что идентичные операции выполняются специалистами разных подразделений, не координирующих действия при выявлении наличия товара, что приводит к увеличению времени обработки заказа и соответственно увеличению затрат на обработку.

Проведенная работа по определению бизнес-процесса «как есть» позволяет выявить направления оптимизации и проработать вариант бизнес-процесса «как надо» для достижения поставленных задач проводимой диагностики. Как можно увидеть из данного примера, для построения бизнес-процесса «как надо» первостепенная необходимость — решение вопросов: классификация заказов на типы, распределение обязанностей между подразделениями, установление стандартов качества и времени выполнения операций.

3.2. Возможности применения методик SWOT-анализ, матрица БКГ, метод ABC для организаций разных сфер деятельности

Для проведения стратегического анализа деятельности организации используются различные методы. Инструментом изучения влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия может являться такая методика как SWOT-анализ. Методика помогает осуществлять контроль узких мест в работе организации и разработать мероприятия по ослаблению воздействия внешних угроз, повысить эффективность использования имеющихся преимуществ, наметить направления совершенствования организации. Этот метод позволяет одновременно анализировать некоторые положения внешней и внутренней среды организации. Матрица рассматривает возможности и угрозы внешней среды и преимущества и недостатки организации, работающей в этой среде.

Проведение SWOT-анализа требует тщательного изучения состояния рынка и результатов деятельности организации. В качестве примера используем вариант матрицы SWOT-анализа (рис. 4). Матрица состоит из четырех квадрантов: описывающих характеристики рынка квадранты «Возможности» и «Угрозы» и состояние организации «Сила» и «Слабость». При проведении этого исследования в матрицу вносятся наиболее значимые для организации факторы. После формирования содержания матрицы проводят анализ по соотношению позиций квадрантов «Возможности» и «Слабость», «Угрозы» и «Сила»

38

39

Глава 3. Методические подходы стратегического анализа деятельности организации

применяют при необходимости изменения маркетинговой стратегии. В специальной литературе рекомендуют проводить этот анализ не чаще раза в год для контроля положения организации в конкурентной среде. В матрице данного примера приведены усредненные факторы, которые могли бы характеризовать внешюю среду организации и внутренние характеристики деятельности.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ (BCG) позволяет на основе изучения видов деятельности организации составить оптимальный портфель видов деятельности или продукции, а также оценить позиции конкурирующих организаций по отношению друг к другу.

Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются объекты, которыми могут быть структурные подразделения организации или товары, входящие в портфель организации. По осям координат фиксируются темпы роста рынка и относительная доля рынка. Каждый объект (хозяйственное подразделение) представлен в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.

На основе матрицы можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель организации, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение организации по отношению к конкуренту (рис. 5.).

Подразделения или товары подразделяют на следующие группы: вопросительный знак («трудные дети»), звезды, дойные коровы, собаки.

Стратегическая хозяйственная единица или товар «вопросительный знак» («трудные дети») характеризуется высокими темпами роста и низкой относительной долей рынка. На этой стадии потребности в финансировании высоки (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер доходов данной зоны хозяйствования низок (ввиду низкой доли на рынке). Организация должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности или усиленно инвестировать «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

От подразделений или товаров, занимающих позицию «звезд», зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный денежный приток ввиду низко-

40