Методы стратегического анализа хозяйственной деятельности организации. Учебное пособие

ГЛАВА 2. Методические подходы стратегического анализа внешней среды организации

2.1. Методики анализа характера внешней среды организаций разного типа: СТЭП-анализ, матрица М. Портера, ресурсный анализ рынка

СТЭП-анализ используется для определения различных факторов воздействия макросреды. Он предполагает изучение следующих основных групп факторов, оказывающих влияние на организацию: политических, социальных, экономических, технологических.

Но, кроме указанных, следует учитывать и такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т. д.

Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов организаций. Они не только создают бесконечную череду проблем, но и открывают массу возможностей перед организациями.

СТЭП-анализ проводится в четыре этапа:

1)изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах;

2)оценка необходимости и значимости изменений для сферы деятельности, рынков и организаций;

3)детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений;

4)оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, сферу деятельности и организацию.

При проведении СТЭП-анализа изучают влияние каждого фактора на: внутреннюю среду организации (стратегии, ресурсы и систему ценностей); рынки организации (объемы, структуру, сегменты, запросы

22

2.1. Методики анализа характера внешней среды организаций разного типа: СТЭП-анализ, матрица М. Портера, ресурсный анализ рынка

покупателей и т. д.) и ресурсный рынок; сферу деятельности (конкуренты, создающие аналогичные товары).

К факторам (анализируемым) макросреды относятся:

23

Глава 2. Методические подходы стратегического анализа внешней среды организации

Модель пяти сил конкуренции — «Матрица Портера» — позволяет описать конкурентную ситуацию для каждой организации, формируемую следующими факторами: поставщики; покупатели; организации, относящиеся к данной сфере деятельности, создающие продукты-аналоги; организации, работающие в других сферах, создающие продукты-за- менители, субституты.

От того, какую позицию занимает организация в среде влияния этих пяти факторов конкуренции, зависит ее потенциальная доходность (табл. 2).

Таблица 2. Пять факторов модели Портера и доходность

Согласно «модели Портера» пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов. В действительности сила действия факторов различна для разных организаций. Организации с известными торговыми марками будут менее подвержены воздействиям со стороны покупателей и товаров-заменителей, чем организации с менее известными марками.

Для решения проблем, которые не решает «модель Портера», был разработан новый метод, получивший название «ресурсная модель» или «ресурсный анализ рынка». Он дает организации возможность установить степень конкуренции внутри ее сферы деятельности

24

2.1. Методики анализа характера внешней среды организаций разного типа: СТЭП-анализ, матрица М. Портера, ресурсный анализ рынка

ирынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в сферах со схожими компетенциями. На основании этой модели организация может также определить другие рынки, на которые она сможет войти, используя свои существующие стержневые компетенции или создавая новые.

Применяя эту модель, можно: понять природу конкуренции внутри сферы деятельности и рынков, на которых функционирует организация; оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других сферах деятельности; оценить свои потенциальные возможности в новых сферах деятельности и рынках.

Стратегический анализ потенциала организации по методике матрицы М. Портера предполагает исследование структуры отрасли, в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции.

Первая сила — соперничество между конкурентами в отрасли между фирмами, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой

ибеспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

Вслучае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму — угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом,

25

Глава 2. Методические подходы стратегического анализа внешней среды организации

приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой, воздействующей на отрасль, является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя» (т. е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия, как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др. Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли.

Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой, воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции, и уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил

26

2.1. Методики анализа характера внешней среды организаций разного типа: СТЭП-анализ, матрица М. Портера, ресурсный анализ рынка

посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу,

икогда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства

ителевизионные компании.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее: смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю.

Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

Анализ конкурентной среды имеет перед собой две цели: определить степень привлекательности того или иного сектора экономики на основе средней рентабельности инвестиций и вычислить ключевые факторы успеха на рынке, знание которых необходимо для выживания организаций.

Для проведения анализа предложены две методики: построение «матрицы 5 факторов конкуренции М. Портера»; проведение «ресурсного анализа рынка».

27

Глава 2. Методические подходы стратегического анализа внешней среды организации

При проведении анализа — построение «матрицы 5 факторов конкуренции М. Портера» необходимо определить по ресурсам открытой печати пять групп организаций — факторов конкурентной среды:

•организации, работающие в этой же сфере деятельности приблизительно столько же лет, выпускающие такую же продукцию или работы или услуги;

•организации, работающие в этой же сфере деятельности, выпускающие такую же продукцию или работы или услуги, но они только созданы и входят на этот рынок (новые конкуренты);

•организации, работающие в другой сфере деятельности, выпускающие товары-субституты, другие классы товаров, но позволяющие получить такую же пользу, как и товары организации, для которой делается анализ конкурентной среды;

•организации-поставщики сырья и материалов (материальных ресурсов) организации;

•покупатели, организации и группы индивидуальных покупателей в зависимости от характера деятельности организации, для которой проводится анализ.

Для всех этих организаций необходимо найти информацию, подтверждающую их конкурентную силу, которая должна быть оценена. Для оценки используется три значения: сильная, средняя, слабая конкурентная позиция.

Оценка проводится по следующим характеристикам: масштаб организации; состав ассортимента; доля рынка или широта распространения продукции; известность организации на рынке; наличие или отсутствие бренда.

Результаты анализа представлены группами организаций по 5 факторам с оценкой конкурентной силы каждой организации. На основании полученных оценок вы должны сделать общий вывод о положении организации в конкурентной среде, выявить наличие или отсутствие угрозы со стороны какой или каких организаций, работающих на рынке, и раскрыть причины угроз.

Методика «ресурсный анализ рынка» базируется на концепции матрицы

М.Портера. Анализируются связанные с базовой организацией рынки:

•рынок, на котором работает организация;

•рынок поставщиков всех ресурсов — материальных, финансовых, трудовых;

•товарный рынок (это рынок организаций-покупателей или физических лиц-покупателей);

28

2.2.Бенчмаркинг — виды, технология проведения

•рынок смежных видов деятельности, товаров-субститутов.

Для проведения анализа собирается основная информация по рынкам:

•динамика рынка — растущий или стагнирующий;

•емкость рынка, можно использовать информацию о годовом объеме продаж рынка;

•характер конкуренции (олигополия, монополистическая конкуренция, монополия);

•спрос эластичный (значительное падение объема продаж при увеличении цены) или не эластичный (незначительно меняется объем продаж при увеличении цены);

•структура конкурентной среды — группа равноценных конкурентов или один лидирующий;

•величина барьера вхождения на рынок (объем финансовых средств на организацию работы на конкретном рынке).

Пример — производство бензина. Затраты на добычу нефти, на строительство нефтеперерабатывающего завода, сети АЗС, заработная плата, затраты на транспортировку и хранение бензина — высокий барьер вхождения. Организация оказания юридических услуг. Затраты на средства связи, на разработку сайта, аренду помещения, доступ к информационным ресурсам, заработная плата специалистов — низкий барьер вхождения;

•ценовая политика рынка (существует сговор или элементы сговора по цене).

Результат анализа должен включать сведения о преимуществах и угрозах для базовой организации, которые могут формироваться на связанных с ней рынках.

Итоговый вывод по проведению анализа должен сформировать описание рыночной ситуации для базовой организации и возможные решения по дальнейшей работе на рынке.

Примеры применения данных методик представлены в приложениях.

2.2. Бенчмаркинг — виды, технология проведения

Бенчмаркинг — методика анализа субъектов рынка, в том числе социаль- но-экономических организаций, базирующаяся на сравнительном анализе их деятельности.

29

Глава 2. Методические подходы стратегического анализа внешней среды организации

Данная методика стала использоваться в зарубежной практике в 1990 гг. Необходимо отметить, что в отечественной практике организации деятельности хозяйствующих субъектов многие годы, начиная с 50-х гг., существует такое направление, как «обмен передовым опытом».

Виды бенчмаркинга: метрический (табличный); диагностический; операционный.

Метрический бенчмаркинг как сравнительный анализ значений одного или нескольких показателей, отражающих работу организации, может дать информацию о результатах деятельности организаций и очертить главных конкурентов, но он не может предложить ка- кие-либо идеи, связанные с улучшением деятельности организации. В лучшем случае он определит, отсутствие какого фактора влияет на результаты деятельности организации. Многие организации, как в производственном секторе, так и в сфере услуг, прибегают к данному виду бенчмаркинга как к средству непосредственного сравнения с другими организациями. В России источником информации о результатах и достижениях организаций могут быть данные национальной статистики, материалы в специальных изданиях, характеристики участников различных программ, таких как: «100 лучших товаров», «Марка года», «Российское качество», «Московское качество». Рейтинги 1000 лучших предприятий России, рейтинги банков, информация Российской промышленной палаты и т. д.

Диагностический бенчмаркинг требует больше усилий, в результате такого исследования собирается подробная информация об истории развития организации. Сфера деятельности, ассортимент, характеристики производимой или продаваемой продукции, результаты экономической деятельности, положение на рынке, ценовая политика. Этот вид бенчмаркинга позволяет определить сильные и слабые стороны деятельности организаций, выявить уникальные конкурентные преимущества. Кроме этих результатов, можно получить некоторое представление о состоянии бизнес-процессов и их недостатках в области коммуникаций с покупателями.

Операционный бенчмаркинг позволяет провести углубленное исследование деятельности организации и провести сравнение всех биз- нес-процессов для выявления опыта работы и анализа конкурентных преимуществ. Использование данного вида бенчмаркинга требует согласия организаций на изучение опыта, специальной подготовки исследователей и времени. Как правило, такой вид изучения проводится группой организаций для изучения опыта и передачи лучших нарабо-

30