book_142395

НЕ ПРОДАЮТ? БУДУТ!

С: Да, с удовольствием, я действительно к каждой презентации стараюсь подойти, что называется, с душой.

Р: Отлично. Значит договорились. Саша, а как ты думаешь, что можно было бы еще улучшить в твоих презентациях?

С: Может быть, добавить больше эффектов?

Р: Ну, с этим у тебя и так все отлично. Перегрузить презентацию эффектами тоже плохо, клиенту будет сложно воспринять ее. Помнишь, мы с тобой после последнего двойного визита обсуждали, что Иван Петрович не особенно эмоционален, но все время сводит разговор к экономическому обоснованию целесообразности покупки.?

С: Да, помню, ну так я Ивану Петровичу и подготовил обоснование. Уже отправил, говорили по телефону, он уже готов принять решение.

Р: Саша, а как ты думаешь, на публичных презентациях могут быть клиенты, подобные Ивану Петровичу, то есть те, кому хочется увидеть не только эффектную презентацию, но и формальное экономическое обоснование?

С: Наверно, могут быть.

Р: Если так, то что стоит добавить в содержание твоих презентаций?

С: Все, я понял, включу несколько слайдов с цифрами и типовым экономическим обоснованием.

Р: Вот и отлично, договорились. Давай ты мне пришлешь свою следующую презентацию, может быть, я что-то посоветую по доказательной базе.

С: Отлично, сделаю. Через две недели у меня презентация, в понедельник пришлю тебе по почте.

131

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

Как осуществлять дальнейшую поддержку после двойного визита или других видов процессного контроля

После двойного визита или другой ситуации процессного контроля необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. В такой план могут входить следующие составляющие:

•дополнительное обучение (в форме тренинга или наставничества);

•освоение конкретного набора действий/фраз, которые целесообразно применять;

•изменение или корректировка работы с конкретным клиентом;

•подготовка дополнительных инструментов продажи и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и подобное);

•встреча с руководителем для оценки ситуации;

•следующий визит с критериями измерения эффективности внедренных изменений.

Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с моделью SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать действия сотрудников в дальнейшем.

Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки целей не сразу, а постепенно. Иначе у сотрудника может снизиться самооценка и возникнуть эффект «опустившихся рук».

Мы с вами могли убедиться в том, что развивающий процессный контроль, модель PARLA и модель критики

132

НЕ ПРОДАЮТ? БУДУТ!

Метафорическое влияние

Одним из видом влияния является метафорическое влияние. При этом мы можем использовать метафору как таковую, а можем — метафорическую историю.

Метафора как образное сравнение обладает большим воздействием на сознание.

Любую информацию из внешнего мира мы воспринимаем через призму нашей собственной картины мира, через многочисленные фильтры восприятия. То, что кажется нам совершенно очевидными вещами, другие подвергают сомнению. Сила же метафоры в том, что она вписывается в картину мира человека, понятна ему, позволяет лучше понять мысль собеседника.

Анекдот на эту тему:

Сын спрашивает отца: «Папа, а что значит слово “филиал»?” Отец отвечает: «Вот у тебя есть горшок? Так вот горшок — это филиал нашего унитаза».

Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.

Например, руководителю нужно донести до сотрудника идею о том, что важно разговаривать с клиентом «на одном языке», используя его же ценностные слова. Вместо долгих объяснений того, что такое ценностные слова и почему их важно использовать в переговорах с клиентом, можно рассказать анекдот, как сын спросил отца, почему надкушенное яблоко почернело через несколько минут. Отец начинает долго объяснять сыну, что в яблоке содержится железо и при соединении с кислородом оно вступает с ним

135

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

во взаимодействие, в результате этой химической реакции надкушенная поверхность яблока темнеет. Проходит несколько секунд, и сын спрашивает отца: «Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал?» Если не пытаться разговаривать с клиентом «на одном языке», мы можем оказаться в положении этого отца.

Другим видом метафорического влияния является метафорическая история (storytelling).

Рассказывает мой коллега, в прошлом — врач:

«Вспоминаю, например, как я выбирал профессию врача. Надо сказать, что все члены моей семьи были далеки от медицины, и пример мне брать было не с кого. И вот однажды приходит к моей бабушке приятельница (а мне

тогда было лет 15) и рассказывает о том, что ее внук решил поступать в медицинский институт. Я стал невольным свидетелем этого разговора и после услышанного представил себя в образе врача. На мне белый халат, я хожу по коридорам больницы, отдаю распоряжения (вроде главного врача) и мне понравилась эта “картинка”. Впоследствии я стал врачомхирургом. Толчком к выбору профессии стала подслушанная история. Что произошло в моем сознании тогда, много лет назад? Я спроецировал некую ситуацию, в частности выбор профессии моего ровесника, которого я хорошо знал, на себя». Это яркий пример метафорического влияния.

В основе механизма влияния метафорической истории лежит феномен проекции услышанного/прочитанного (рассказа, басни, анекдота, сказки, романа и т. д.) на себя.

Вспомните, когда вы читали захватывающие романы Купера или Майн Рида в детстве, вы невольно представляли себя участником тех событий, проецировали их на себя.

136

НЕ ПРОДАЮТ? БУДУТ!

В результате у вас формировались те или иные жизненные установки и ценности. Сказки и мифы, как правило, создаются стихийно. Однако в период новейшей истории многие политические режимы, в особенности тоталитарные, активно пользовались мифотворчеством и метафорическими историями как инструментом. На каждом этапе политического развития человечества обязательно появлялись свои легенды. Например, в эпоху Петра I культивировались истории о людях, добившихся всего самостоятельно, потому что именно такой тип людей стремился приблизить к себе Петр и сформировать из них класс. В период войны 1812 года появилось множество историй о героизме простых людей, о партизанском движении: задача была в том, чтобы поднять весь народ на борьбу с врагом. А сколько поучительных историй о Ленине мы с вами читали в детстве! Еще были герои первых пятилеток и фильмы о том, что счастье — в труде, затем — отдельная большая военная тема. Все приведенные примеры — суть способы воздействия на сознание и подсознание людей, средства формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.

Фольклор в большинстве случаев рождается хаотически и никем не управляется, скорее, он отражает менталитет народа и содействует передаче этого менталитета от поколения к поколению. Когда же речь идет о государстве, имеет место абсолютно целенаправленное воздействие, которое отражает государственную политику и идеологию, выраженную через средства массовой информации, литературу и кино.

Так же и при управлении организацией мы вполне можем целенаправленно воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и новых, при помощи определенных

137

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

мифологем. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди сотрудников в организации. При этом речь не идет о выдуманных, нежизненных историях. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно интересными и запоминающимися, а с другой стороны, отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников компании, истории о том, как удалось выйти из ситуации, которая казалось безвыходной. В западной литературе такие истории называются историями успеха (success stories).

Еще пример: в период моей работы в Johnson & Johnson Medical в первый месяц работы каждый сотрудник получал из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась — «Истории успеха». Она содержала множество ярких примеров успехов сотрудников компании, креативных решений и побед компании Johnson & Johnson по всему миру.

Очень важно, чтобы истории описывали не только сам успех, но рассказывали о тех качествах и моделях поведения, которые позволили сотруднику его добиться. Причем для нас главное — именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Мы как бы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже добьешься успеха. Метафорические истории по сравнению с прямым побуждением имеют несколько преимуществ. Во-первых, люди гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами, а рассказ истории без прямого призыва «Делай так!» дает

138

НЕ ПРОДАЮТ? БУДУТ!

эту возможность. Во-вторых, рассказывая историю, мы избегаем прямых обещаний, то есть не строим ситуацию на основе четкого тезиса «сделай так, получишь столько-то». Кроме того, прямые призывы не вызывают сильной эмоциональной реакции, а вот интересные, занятные истории отлично запоминаются — их начинают рассказывать и пересказывать.

По тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разнообразными. Главное, чтобы они формировали позитивные и соответствующие корпоративной культуре компании ценности и модели поведения. Это могут быть истории о взаимоотношениях внутри организации, с внешними партнерами и клиентами, истории успеха и многое другое.

Эти истории могут исходить от топ-менеджмента компании в обычных частных разговорах. Но очень хорошо включать такие истории в различные поздравления и тосты (Новый год, юбилей компании), а также вспоминать и, возможно, даже обыгрывать их на корпоративных мероприятиях.

Очень важно соблюсти «золотую середину»: иногда увлечение историями и мифами компании приводит сотрудников к мысли о том, что «были люди в наше время, не то, что нынешнее племя». Поэтому важно следить, чтобы истории были обращены не только в прошлое, чтобы в них появлялись герои настоящего.

Далее приведены несколько историй, которые рассказываются в реальных компаниях и стали своеобразной мифологией. Ваша задача — определить, какую идею несут данные истории и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию и ценности.

139

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

Однажды отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день отлично работает.

•• •

Когда руководитель (он же владелец компании) приезжает в филиал компании, он всегда едет на склад, причем надевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.

•• •

Как-то раз даже Васе (лучшему сотруднику отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами.

•• •

Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках, где он работал, он добивался максимума, постоянно повышал свой уровень, так постепенно он прошел все ступеньки карьерной лестницы

истал тем, кем стал.

Япересказала эти истории в очень сокращенном варианте, на самом деле все они обросли множеством подробностей — иногда смешных, иногда серьезных. Некоторые компании, в которых эти истории бытуют, владеют очень известными брендами. Некоторые — небольшие и не очень известные. Но все они имеют одну общую черту — целенаправленно

140