book_142395

НЕ ПРОДАЮТ? БУДУТ!

Таблица 11

Сотрудник вступил в спор с клиентом

P — Problem

Проблема,

Клиент сразу стал выдви-

сложность

гать много возражений

A — Action

Действие

— Как вы действовали?

— Сразу стал выдвигать свои аргу-

менты, ведь клиент плохо разби-

рался в вопросе и был не прав

R — Result

Результат

— К чему это привело?

— К спору.

— Остался ли клиент доволен тем, что

вы доказали ему его неправоту?

— По-моему, нет

L — Learned

Урок

— Какой вывод можно сделать?

— Использовать алгоритм

работы с возражениями.

— Надо ли вам его повторить?

— Думаю, да, потому что стадия «Согла-

сись с клиентом» мне не до конца понятна

A — Applied

Изменения

— О чем мы договоримся на будущее?

в поведении —

— Повторить стадию «Согласись с кли-

вывод на будущее

ентом» (здесь обязательно надо дого-

вориться о том, как именно мы ее будем

повторять и определять, что она осво-

ена), а затем ее применять, избе-

гая ситуации спора с клиентом

P — Problem

Проблема,

— В чем возникла сложность?

сложность

— Аудитория была сонная и устав-

шая, поскольку моя презентация про-

водилась сразу после обеда, и до этого

уже было довольно много презентаций,

и люди были перегружены информацией

A — Action

Действие

— Что вы предприняли в этой ситуации?

— Я постарался начать презентацию ярко,

рассказал уместный анекдот, исполь-

зовал довольно сильную метафору

R — Result

Результат

— А результат?

— В результате аудитория оживи-

лась, люди поддерживали со мной зри-

тельный контакт, задавали довольно

много вопросов. Я думаю, что именно

поэтому после презентации ко мне

подошли обменяться визитками

несколько потенциальных клиентов

L — Learned

Урок

— Как вы думаете, какой вывод

стоит сделать на будущее?

— Надо стараться понять настро-

ение аудитории и не идти только

по жестко заданному плану, а импро-

визировать, учитывая ситуацию

A — Applied

Изменения

— Как вы будете действо-

в поведении —

вать в дальнейшем?

вывод на будущее

— Буду ориентироваться по ситуации.

План планом, но при необхо-

димости можно отойти от него,

чтобы добиться результата

P — Problem

Проблема,

В последний момент возникла про-

сложность

блема с тем, что лояльный VIP-клиент

не смог приехать для выступле-

ния на профильной конференции

A — Action

Действие

— Что вы сделали в этой ситуации?

— Я сначала впал в ступор. Потом стал

думать о том, как поступить. Я сообра-

зил, что в нашем городе тоже есть уважа-

емый всеми VIP-клиент. Я позвонил ему

R — Result

Результат

— А результат?

— Сначала он даже обиделся и отка-

зался, когда узнал, что не приехал чело-

век из Москвы. Сказал, что им «хотят затк-

нуть дырку». Тут я сообразил, что надо

было по-другому начать разговор, изви-

нился и сказал, что я неправильно выра-

зил свою мысль и что мы решили, что

выступление руководителя предприятия

из города будет лучше воспринято осталь-

ными участниками конференции. Тогда

он обрадовался (даже по телефону это

чувствовалось) и согласился выступить

L — Learned

Урок

— Как вы думаете, какой вывод

можно сделать из этой ситуации?

— Думаю, что стоит всегда заранее про-

считать реакцию собеседника и поду-

мать, как более дипломатично подать

информацию, чтобы клиент не оби-

делся, а согласился на предложение

Название

Сущность

Типичные ошибки

Позитив

Процесс критической обратной

• Фальшивая

связи необходимо начать с конкрет-

похвала или

ных позитивных моментов — того,

акцент на откро-

что вы оцениваете как положи-

венно незначитель-

тельные достижения в деятельно-

ных достижениях

сти сотрудника. Если сразу начать

сразу вызывают

с негатива, то можно получить

недоверие и ощу-

от сотрудника одну из трех реакций:

щение подвоха.

• Закрытость, оправдание, поиск

• Абстрактной

возможностей переложить ответ-

похвале («В целом

ственность. Такая реакция («Вино-

ты молодец») также

ват не я») особенно характерна

не особенно верят,

для людей с невысокой само-

кроме того, она

оценкой, неуверенных в себе.

не подкрепляет

• Ответное нападение, агрессия

правильных моде-

(«А вы сами… А мне не дали воз-

лей поведения, как

можности…»). Этот тип поведе-

это делает под-

ния характерен для амбициозных,

черкивание кон-

агрессивных, уверенных и даже

кретных и значи-

самоуверенных сотрудников.

мых положительных

• «Стеклянная стена». Такой тип

моментов в работе

поведения является профессио-

нальным навыком тех, кто много

работает с людьми. Он представ-

ляет собой умение абстрагиро-

ваться от негатива, делая вид, что

слушаешь, на самом деле не при-

нимать ничего близко к сердцу.

Очевидно, что любая из трех

реакций не дает возможно-

стей достучаться до сотрудника,

добиться того, чтобы он нас дей-

ствительно услышал и принял

к сведению обратную связь

Продолжение табл. 14

Название

Сущность

Типичные ошибки

Результат

Есть два известных русских

Одной из наиболее

вопроса — «Кто виноват?»

характерных оши-

и «Что делать?». Как правило,

бок является под-

вопрос «Кто виноват?» не очень

ход, который можно

эффективен, потому что он

условно назвать

обращен в прошлое, которое

«затыкание дыр»: мы

уже нельзя изменить. Вопрос

решаем текущую про-

«Что делать?» позволяет создать

блему, но не делаем

ориентир в будущее, обсудить,

никаких выводов

что нужно сделать сейчас, чтобы

на будущее, в резуль-

исправить конкретную ситуацию,

тате многократно

и какие стоит сделать выводы

наступаем на одни

на будущее, чтобы такая ситуация

и те же грабли

не повторялась. Безусловно, для

более эффективного анализа

нам иногда стоит обращаться

и в прошлое, анализировать

его, однако такой анализ

должен происходить уже после

того, как мы поставили перед

собой и сотрудником цель —

подумать, как исправить

ситуацию сейчас и избежать ее

повторения в дальнейшем

Ответственность

Важно, чтобы сотрудник принял

Руководитель

сотрудника

более или менее активное (лучше

не использует наво-

более) участие в принятии

дящих вопросов: если

решения о том, как исправить

сотрудник на стар-

ситуацию сейчас и не допустить

товый вопрос «Что

негативных проявлений в будущем.

ты предлагаешь?»

Дело в том, что большинство

не дает ответа,

из нас гораздо охотнее внедряют

то руководитель пол-

в жизнь то, в разработке чего

ностью берет ини-

сами приняли участие. Кроме того,

циативу на себя

такая постановка вопроса налагает

ответственность на сотрудника:

ведь если руководитель

полностью сам предложил вариант

решения, то и ответственность —

на нем, если же предложение

исходит от сотрудника,

то и ответственности у него больше

НЕ ПРОДАЮТ? БУДУТ!

Продолжение табл. 14

Название

Сущность

Типичные ошибки

Субординация

Нельзя критиковать руководителя

Хочется быть «своим»

в присутствии его подчиненных,

для подчиненных

а также стоит избегать критики

либо просто не уда-

решений вышестоящего

ется сдержать негатив

руководства в присутствии своих

подчиненных («Ну, я понимаю,

что планы нам опять спустили

недостижимые, и о чем только

руководство думает… Но, что

делать, придется поработать»).

Нужно понимать, что если

руководство или его решения

были раскритикованы перед

сотрудниками, то есть риск

потери уважения к менеджменту

в целом и его решениям

Точные факты

Важно, чтобы в ходе критической

Слишком общие фор-

обратной связи озвучивались

мулировки, а также

только точные факты. Это

факты с искажени-

позволяет придать больший

ями приводят к тому,

вес критике, снимает ненужные

что сотрудник может

разногласия и отговорки,

очень легко оправ-

а также позволяет более

даться и снять с себя

продуктивно решать вопросы

ответственность

Объективно,

Часто бывает, что в критический

Критика в момент

без эмоций

момент мы раздражены,

сильного раз-

разозлены и не очень

дражения

хорошо владеем собой. Так

вот, критическую обратную

связь стоит отсрочить до того

момента, когда мы полностью

успокоились и владеем собой

(даже если мы хотим сознательно

показать негатив, лучше

делать это тогда, когда вы это

будете только показывать,

а не испытывать). Когда плохо

владеешь собой, гораздо больше

шансов наговорить лишнего

либо просто не того, что надо,

а потом долго жалеть об этом

Окончание табл. 14

Название

Сущность

Типичные ошибки

Реальный план

Самая главная задача критической

• План отсут-

действий

обратной связи состоит в том, чтобы

ствует вообще или

по ее итогам создать реальный план

не соответствует

действий, в идеале — по модели

SMART-модели.

SMART, а также поставить контроль-

• План есть, но его

ные точки и распределить ответ-

осуществление

ственность. Причем реальный план

никем не контроли-

должен касаться не только исправ-

руется, в результате

ления одной конкретной ситуации,

чего все остается

но и определения необходимого

только на уровне

развития компетенций, изменений

благих намерений

в работе, возможно, обучения и тре-

нингов, которые позволят избегать

негативных ситуаций в дальнейшем