2.4.2 Компенсируемый социальный пакет

В развитие концепции оптимизации социальной поддержки персонала ОАО «РЖД» была утверждена методика оценки затрат на нее с учетом компенсируемого социального пакета (КСП), и в 2009 году началось тестирование новой системы, в которой использован принцип «кафетерия».

На сегодняшний день дороги определили значимые категории персонала, которые получат право на КСП. Подходы к определению значимых категорий работников были заложены ещё в 2008 году в Концепции оптимизации системы социальной поддержки персонала, которая теперь стала частью колдоговора. По профессиям это в основном монтёры пути, электромеханики, электромонтёры, слесари по ремонту и молодые специалисты. Основные критерии, которые брались в расчёт. – дефицитность кадров на эту профессию в регионе, текучесть и укомплектованность штата, обеспечение основного производственного процесса и участие во внедрении изменений в компании.

В общем по сети в значимые категории попали свыше 7 тыс. человек (772 человека – работники Октябрьской железной дороги). Сводный бюджет КСП составил свыше 100 млн. руб. Каждому работнику, участвующему в эксперименте, предоставляется на выбор перечень услуг, за пользование которыми он получит компенсацию на сумму 12 тыс. руб. (с учётом налогов 13,8 тыс. руб.).

Деньги на обеспечение новой статьи колдоговора филиалы должны были изыскать в пределах своих бюджетов на его выполнение. В зависимости от финансовых успехов филиала число получателей КСП в последующие годы будет увеличиваться.

В распоряжении работников список из 11 гарантий в меню «кафетерия». В состав компенсируемого соцпакета входят следующие услуги: санаторное лечение; летний отдых детей и детсад; проезд к месту работы на городском транспорте; пользование сотовой связью и Интернетом в личных целях; дополнительные взносы в НПФ «Благосостояние»; медпомощь за пределами базового корпоративного полиса ДМС; услуги спортивных и культурных учреждений; расходы на топливо для автотранспорта и питание в столовых, буфетах и т.д.

Из всего перечня работник может выбрать как одну услугу, например путевку в санаторий, и направить на нее всю сумму, так и несколько. Не исключено, что по итогам тестирования «меню» в «кафетерии» будет пересмотрено с учетом пожеланий железнодорожников, возможностей пилотного полигона и особенностей регионов. Рассматриваются также варианты, предусматривающие повышающие коэффициенты для мотивации значимых категорий персонала.

Эффективность КСП будет оценена на основе мониторинга социально-психологического климата в коллективах, удовлетворённости трудом, производственно-финансовых показателей, текучести кадров. По снижению текучести и росту производственных показателей можно будет судить, насколько эти инвестиции в человеческий капитал возвращены компании.

Анализ итогов работы компании в области социальной политики и мотивации труда работников в 2010 году показал, что даже в условиях посткризиса компания уделяет существенное внимание развитию кадрового потенциала, эффективному социальному обеспечению работников и развитию системы мотивации их труда.

В 2010 году решена задача по отказу от применения таких антикризисных инструментов, как неполный рабочий день и уход в отпуск работников без сохранения заработной платы. На решение этой проблемы, компания направила 20 млрд. рублей. В результате, среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых на перевозках в течении года индексировалась в пределах инфляции и по совокупности была увеличена на 16 % - до 29 102 рублей. Прирост реальной заработной платы при этом вдвое превысил динамику средней по стране(8,6% против 4,2%). Всё это достигнуто при опережающем росте производительности труда, что является постоянной экономической формулой принятия решений.

Росту уровня оплаты труда способствовало и утвержденное в 2010 году положение о корпоративной системе премирования работников филиала ОАО «РЖД». Его новизна – в мотивировании работников как по результатам деятельности всего коллектива так и по индивидуальному вкладу каждого.

В рамках реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» в образовательных учреждениях на передовых предприятиях компании и за рубежом прошли повышение квалификации более 67 тыс. руководителей и специалистов, повысили квалификацию 125 тысяч работников рабочий профессии.

С июля 2010 года приступил к деятельности Корпоративный университет ОАО «РЖД», в котором по программам развития управленческих навыков прошли обучение более 1400 руководителей и перспективных молодежных лидеров. Основной задачей первого этапа было формирование у руководителей компании понимания, что главными объектами управления для них являются не механизмы, а именно люди, отношения в коллективах, потенциал работников.

Холдинг нацелен на стратегическое развитие за счет роста потенциала молодых работников, вовлеченных в решение корпоративных задач, разделяющих корпоративные ценности и обладающих требуемыми профессиональными навыками и компетенциями. Необходимо, чтобы в компании создалась «критическая масса» перспективных, молодых, хорошо образованных руководителей, нацеленных на достижение конечных целей стратегии развития «РЖД».

Уровень работы многих наших коллег соответствует самым высоким стандартам. В 2010 году 82 работника ОАО «РЖД» удостоены государственных наград, 728 человек – наград Минтранса России, наградами компании награждены 5700 работников.